從20世紀80年代末的幾億元到如今近4000億元，美的集團營收規模持續高增長。這背後的秘訣是什麽？從不同角度可以有不同解讀，其中一個關鍵因素是領導者的領導力。美的集團創始人何享健從零開始，帶領美的集團做到千億規模，奠定了行業地位。2012年，何享健將接力棒交給職業經理人方洪波，美的集團由此開啟整體上市後的發展新階段，世界500強排名不斷上升。
假如以兩(liang) 位領導者的主導時間來劃分美的集團的戰略發展階段，那麽(me) 在不同階段，這兩(liang) 位領導者所展示的戰略領導力有何不同？簡言之，可以用“戰略直覺”和“戰略自覺”概括。相應地，美的集團發展曆程可以劃分為(wei) 何享健“戰略直覺”領導階段和方洪波“戰略自覺”領導階段。
戰略直覺和戰略自覺的區別
戰略直覺指領導者在沒有明確數據分析或邏輯推理輔助的情況下，基於(yu) 經驗和直覺做出戰略決(jue) 策的能力。戰略直覺依賴於(yu) 個(ge) 人的洞察力，即對行業(ye) 、市場及組織內(nei) 部情況的深刻理解。領導者在運用直覺進行戰略決(jue) 策時，往往基於(yu) 個(ge) 人的經驗、知識、對環境的敏感性以及對複雜情況的快速評估，所以戰略直覺是一種快速反應能力，能夠幫助領導者在缺乏完整信息的情況下做出判斷。
戰略直覺的形成通常需要長期的經驗積累和對行業(ye) 趨勢的敏銳感知。麵對不確定性、快速變化的環境或需要快速決(jue) 策的緊急情況時，戰略直覺尤其重要，它可以幫助決(jue) 策者迅速做出反應。
戰略自覺指領導者在戰略決(jue) 策過程中，基於(yu) 對發展環境、競爭(zheng) 對手、市場趨勢、內(nei) 部資源和能力等方麵的深刻理解和認知，有意識地反思、評估和調整自身行為(wei) 和決(jue) 策的能力。戰略自覺強調領導者在製定戰略時的自我意識，包括對自身偏見、價(jia) 值觀、決(jue) 策過程的透明度以及對戰略影響的長遠考慮。
戰略自覺使決(jue) 策者能夠清晰地識別機會(hui) 和風險，製定更加周密的戰略規劃，對戰略實施過程進行監控和調整，以確保戰略目標實現。戰略自覺的領導者更注重團隊參與(yu) 、利益相關(guan) 者反饋和持續的評估與(yu) 調整，以確保戰略目標與(yu) 組織價(jia) 值觀、長期目標保持一致。這種能力有助於(yu) 提高決(jue) 策的全麵性和可持續性。
戰略直覺更多依賴於(yu) 個(ge) 人的直覺和經驗，戰略自覺則是建立在深入分析和係統思考基礎上。兩(liang) 者在戰略決(jue) 策中都很重要，但戰略自覺通常被認為(wei) 是更可靠和可持續的決(jue) 策基礎。
戰略領導力構成要素
國內(nei) 外企業(ye) 的成功都離不開卓越的戰略領導力。所謂戰略領導力，是指領導者善於(yu) 從(cong) 企業(ye) 長遠發展的戰略角度對宏觀大勢、產(chan) 業(ye) 趨勢進行前瞻性思考和判斷，能夠做出符合企業(ye) 自身發展方向的經營管理決(jue) 策，並且具備帶領團隊“力出一孔”、堅定前行的膽識與(yu) 魄力。
戰略領導力是職位權力之上的企業(ye) 家前瞻思維能力和人格魅力的綜合體(ti) 現。一般人員可以有戰略思想，但因為(wei) 不是領導者，沒有調動企業(ye) 資源的職位權力，隻能視為(wei) 具有前瞻性戰略思維者。而企業(ye) 領導者擁有職位所賦予的資源調配權力，若其具有前瞻性戰略思維，總能做出準確的戰略判斷，敢於(yu) 下注投入資源推動戰略落地，並且最終獲得成功，那麽(me) 他的戰略領導力將持續被驗證並不斷被認可，從(cong) 而贏得極大聲譽。
對戰略領導力的評價(jia) 通常不是用一兩(liang) 年小周期來衡量，而是要放在至少3〜5年的周期才能看得更加通透。其中，戰略思維的前瞻性和戰略決(jue) 策的果斷性是戰略領導力的兩(liang) 項重要構成因素。基於(yu) 戰略的前瞻性認知，優(you) 秀領導者都善於(yu) 提出目標並敢於(yu) 投入，且能夠號召他人共同朝著目標努力前行。優(you) 秀企業(ye) 家都是戰略導向的領導者，並且表現出高超的戰略領導力。
領導者在製定和執行戰略時，戰略直覺和戰略自覺都是非常重要的能力。也就是說，戰略直覺和戰略自覺，都是戰略領導力的重要組成部分。戰略領導力中的戰略直覺和戰略自覺相輔相成。領導者的戰略直覺表現出快速決(jue) 策的靈活性，戰略自覺則維護了決(jue) 策的全麵性和可持續性。成功的領導者通常能夠結合這兩(liang) 種能力，利用戰略直覺快速做出反應，同時通過戰略自覺保障決(jue) 策過程的嚴(yan) 謹性和戰略目標的實現。
何享健的戰略直覺
何享健的成功不隻是締造了一個(ge) 千億(yi) 級企業(ye) ，還在於(yu) 打造了一個(ge) 事業(ye) 傳(chuan) 承機製，使美的集團在創始人功成身退後仍然充滿活力，繼續茁壯成長。這為(wei) 中國民營企業(ye) 的代際傳(chuan) 承提供了一個(ge) 可資借鑒的樣本。
幾位美的集團前高管在一次交流中談到何享健的領導力時有一個(ge) 共識：美的集團從(cong) 幾億(yi) 元發展到千億(yi) 級規模，何享健的戰略決(jue) 策是決(jue) 定性因素，美的集團發展過程中的諸多關(guan) 鍵性戰略決(jue) 策很大程度上來自何享健的戰略直覺。
企業(ye) 家的戰略直覺體(ti) 現在對成長機會(hui) 的捕捉上，這一點在何享健身上展現得淋漓盡致。例如，美的集團至今仍在熱銷的全塑台式風扇（俗稱“鴻運扇”）是源於(yu) 何享健在香港市場考察時發現的市場機會(hui) 。當時的國內(nei) 市場還都是笨重的鐵殼電風扇，何享健在香港看到全塑風扇後果斷引進，最終成就了美的集團首個(ge) 市場占有率穩居全國第一的產(chan) 品品類。
再如，1998年美的集團完成了事業(ye) 部製改革，尚未從(cong) 經營困境中走出來，何享健以戰略直覺做出收購安徽蕪湖麗(li) 光空調廠的重大決(jue) 策，走出異地擴張第一步。緊接著收購日本東(dong) 芝在華最大項目東(dong) 芝萬(wan) 家樂(le) 壓縮機業(ye) 務，此舉(ju) 不僅(jin) 讓美的集團獲得現金“奶牛”，還在產(chan) 業(ye) 鏈一體(ti) 化上邁出關(guan) 鍵一步，壓縮機產(chan) 能成為(wei) 全球第一。美的集團發展史也是一部並購史，每次並購決(jue) 策都是一次戰略機會(hui) 的適時把握，何享健的戰略直覺最為(wei) 關(guan) 鍵。
方洪波的戰略自覺
受時代條件限製，老一代企業(ye) 家中有的沒有接受過正規高等教育，其商業(ye) 才幹是在實戰中摸爬滾打曆練出來的，這是企業(ye) 家戰略直覺的最大來源。方洪波這一代企業(ye) 家大多接受過係統的高等教育，知識結構、思維方式與(yu) 沒有受過高等教育的企業(ye) 家相比存在巨大差異。方洪波年輕時辭別央企二汽集團，到廣東(dong) “闖蕩江湖”，因某種機緣進入美的集團工作，從(cong) 《美的》報編輯到廣告科科長，得到老板賞識並被著力培養(yang) 。從(cong) 1997年被何享健提拔到美的集團國內(nei) 銷售公司做副總經理開始，到擔任美的集團旗下的製冷家電集團CEO，再到2012年正式執掌整個(ge) 美的集團，方洪波作為(wei) 何享健的接班人被培養(yang) 了整整15年。在多年曆練中，方洪波早已形成了自己的戰略自覺。
方洪波的戰略自覺集中體(ti) 現在美的集團在不同時期所精心製定的戰略規劃和戰略執行實踐中。例如，方洪波還在擔任美的集團旗下的製冷家電集團CEO時，就製定了“產(chan) 品領先、效率驅動、全球經營”的發展戰略，擔任美的集團董事長兼CEO後，將其上升為(wei) 集團戰略。經過持續9年的實施，美的集團達成了當年提出的戰略目標，產(chan) 品品質和產(chan) 品形象大幅提升，建立起卓越運營體(ti) 係，全球化經營邁向新階段。
在方洪波的戰略自覺引領下，美的集團執行全新戰略規劃，一步一步在白色家電領域實現全麵領先。2020年，美的集團在空調領域超越市場競爭(zheng) 對手，成為(wei) 行業(ye) 龍頭。根據美的集團和主要競爭(zheng) 對手G公司的年報數據，可以看到兩(liang) 家公司2013—2023年間的空調營收表現（見圖1）。
過去10年，除2015年較2014年下降，美的集團空調業(ye) 務營收整體(ti) 而言呈持續增長態勢。再看G公司，2018年到達曆史峰值後，連續兩(liang) 年下滑，2020年被美的集團反超。此後，美的空調的營收每年均高出G公司約100億(yi) 元。
美的空調取得如此成績，離不開美的集團管理層對趨勢的認知、係統的戰略規劃、布局與(yu) 執行，其中就包含了方洪波的戰略自覺。早在互聯網銷售興(xing) 起初期，美的集團便積極擁抱線上渠道，搶奪線上市場份額。美的集團整體(ti) 上市後，除與(yu) 京東(dong) 、淘寶、天貓等電商平台保持戰略合作外，於(yu) 2014年自設電商公司，加碼線上銷售。同時積極嚐試互聯網營銷的各種打法，線上銷售額持續大幅增長。美的集團2020年度報告顯示，公司該年全網銷售額超過860億(yi) 元，同比增長25%以上，在天貓、京東(dong) 、蘇寧易購等主流電商平台連續多年保持家電全品類第一的行業(ye) 地位。
2012年，方洪波擔任美的集團董事長後，全麵實施“產(chan) 品領先，效率驅動，全球經營”戰略，“產(chan) 品領先”是重中之重。在該戰略引領下，美的集團加大研發投入力度。過去10年美的集團研發投入逐年增長（見圖2）。
為(wei) 了合理配置研發資源，美的集團將一級研發體(ti) 係升級為(wei) 四級研發體(ti) 係：一級研發主要針對單個(ge) 產(chan) 品，周期通常為(wei) 1年；二級研發主要針對個(ge) 性化工藝技術，周期2〜3年；三級研發主要針對共性基礎技術，周期3〜5年；四級研發主要針對“卡脖子”技術和前沿顛覆性技術攻關(guan) ，周期為(wei) 5年以上。一、二級研發由各事業(ye) 部自行組織實施，三、四級研發由集團中央研究院統一組織實施。
產(chan) 品力的提升，更好地滿足了消費者的需求，也大幅提升了美的集團的品牌形象，對美的集團全品類營收突破形成強力支撐。
美的空調營收超越競爭(zheng) 對手，背後的深層原因是美的集團能夠以變革應對市場變化，進行前瞻、係統的戰略思考，做出清晰的戰略規劃並有力執行；同時，美的集團的管理機製有效支持了戰略實施。
2021年，美的集團製定並實施了以“科技領先、數智驅動、用戶直達、全球突破”為(wei) 主軸的全新戰略規劃，不僅(jin) 在白色家電市場實現全品類轉型突破，在B端業(ye) 務領域亦取得顯著進步，形成“第二增長曲線”。在內(nei) 部運營上，美的集團構建了全價(jia) 值鏈可視化卓越運營體(ti) 係。
2024年12月，方洪波在談到如何看待所謂 “卷”的問題時說：“今年我們(men) 都在講卷，實際上家電行業(ye) 已經卷了多少輪了。這個(ge) 競爭(zheng) 已經打了六七輪、七八輪。在卷的過程中，就是不斷去提高自己的競爭(zheng) 力、執行力、行動力。競爭(zheng) 就是最好的辦法。我們(men) 內(nei) 部也有競爭(zheng) ，不同產(chan) 品、不同事業(ye) 部、不同板塊之間競爭(zheng) 。外部也有競爭(zheng) ，我們(men) （美的集團）和那麽(me) 多品牌一輪一輪地打。我們(men) 內(nei) 部也有口號——積極參與(yu) 內(nei) 卷，但是要勇敢跳出內(nei) 卷。參與(yu) 內(nei) 卷，就是要跟大家比成本、比價(jia) 格、比效率、比產(chan) 品。勇敢跳出內(nei) 卷，就是要重視產(chan) 品和技術創新。因為(wei) 競爭(zheng) 最終還是要靠產(chan) 品和技術創新。不要在地板上卷，要捅破天花板。”方洪波的這番話，正是美的集團兩(liang) 任領導者基於(yu) 其戰略直覺和戰略自覺，敢於(yu) 自我否定、不斷自我創新的最佳注腳。
硬幣的兩(liang) 麵與(yu) 心智模型
戰略直覺和戰略自覺如同硬幣的兩(liang) 麵。任何戰略的製定、實施與(yu) 決(jue) 策，均需要領導者的戰略直覺，特別是企業(ye) 規模不大時，領導者的戰略直覺特別重要。但這並不代表戰略自覺不重要，準確地說是戰略直覺先行，戰略自覺跟上，由此形成閉環的完整戰略決(jue) 策過程和係統方案。當企業(ye) 規模很大了，仍完全依賴領導者點狀的戰略直覺根本行不通，需要在戰略自覺的係統思考中植入領導者的戰略直覺。如果僅(jin) 憑戰略直覺，有可能將企業(ye) 拖入錯誤方向甚至萬(wan) 劫不複的境地。
從(cong) 何享健到方洪波，美的集團的管理團隊始終信奉“永遠不變的就是變”的創新信條，時刻保持危機意識則是這一信條的前提。這讓何享健的戰略直覺和方洪波的戰略自覺都各自適應了不同發展階段的競爭(zheng) 環境，從(cong) 而讓美的集團獲得巨大成功。
無論是何享健的戰略直覺，還是方洪波的戰略自覺，其實都遵循這樣一條戰略性思維路徑：使命牽引→危機意識→變革思維→戰略思考→戰略決(jue) 策→戰略執行。其整體(ti) 思維模式可以整理成圖中所示的心智模型（見圖3）：心中有強烈的使命感和責任感，以共同願景牽引並激發團隊；對競爭(zheng) 環境保持高度敏感，時刻喚醒團隊危機意識，以變革思維展開戰略思考，形成係統的戰略決(jue) 策與(yu) 戰略推進；在追求卓越的潛意識中通過深入洞察形成戰略直覺，通過係統思考和係統安排形成戰略自覺。
