每年2月，沙特首都利雅得就會(hui) 進入最好的季節。
清冷在空氣中彌漫，清真寺的宣禮聲劃破微寒的天際。這裏的人們(men) 每天做五次禮拜，在日常事務和工作中穿插著祈禱的時間。
在利雅得的一間會(hui) 議室內(nei) ，氣氛卻降至冰點。
這是一場至關(guan) 重要的會(hui) 晤。與(yu) 會(hui) 人員來自中國的TCL和沙特能源部、沙特工業(ye) 部、沙特公共投資基金（PIF）等眾(zhong) 多實權部門，探討的核心議題是：為(wei) TCL與(yu) 沙特合作的光伏項目談判。
是時候重新認識一下TCL這家公司了。它早已不是公眾(zhong) 認知中傳(chuan) 統的家電廠商，實際上，TCL已經被拆分為(wei) 兩(liang) 個(ge) 產(chan) 業(ye) 集團：TCL實業(ye) 繼續家電業(ye) 務，主要生產(chan) 和銷售諸如電視、智能終端等TO C產(chan) 品，TCL科技則主營TO B業(ye) 務，包含半導體(ti) 顯示及新能源光伏。
需要知道的是，TCL科技在2020年完成了對天津中環集團的收購，現在TCL中環已經是全球最大的新能源光伏晶體(ti) 晶片廠，這也是此次談判的基礎。
在新能源時代，沙特仍然想成為(wei) 世界能源的中心，不過並非以傳(chuan) 統石油的方式供應全球，光伏幾乎成為(wei) 沙特達到這一目標唯一的可能性。
談判中最重要的藝術在於(yu) 傾(qing) 聽。傾(qing) 聽者如同海綿般汲取對方話語中的重要信息，如果能夠找出對方邏輯中的漏洞，則會(hui) 取得重要突破。
當沙特公共投資基金的負責人說到：“沙特新能源產(chan) 業(ye) 希望隻引入一家公司解決(jue) 問題”時，TCL創始人、董事長李東(dong) 生準備發言。
“你最好不要讓一家企業(ye) 把整個(ge) 產(chan) 業(ye) 上下遊全部控製。第一，這會(hui) 造成壟斷，不利於(yu) 創新。第二，技術迭代上也有高風險。”他的話讓沙特的眾(zhong) 多官員陷入深思，會(hui) 議暫時告一段落。
事後，知情者告訴我：在聽到李東(dong) 生的話語之後，沙特能源部與(yu) 沙特公共投資基金展開了激烈討論。核心要義(yi) 是，沙特能源部提高了與(yu) TCL合作的重視程度，表達出對TCL中環的認可，要求沙特公共投資基金積極參與(yu) 其中。但最終是否合作，尚無定論。
這場曆時一年的談判依舊充滿不確定性。
但可以確定的是，沒有誰比李東(dong) 生更渴望把TCL變成一家全球性公司。他樸素地認為(wei) ，一家公司真正的成功來源於(yu) 其在全球產(chan) 業(ye) 鏈中的“不可或缺性”。
他對全球化渴望的實現從(cong) 1999年開始。
彼時42歲的李東(dong) 生在越南收購了一家香港電視機廠，希望可以在這個(ge) 與(yu) 中國陸地相連的國家賣出產(chan) 品。實際上，他確實做得不錯。在進入越南市場18個(ge) 月之後，TCL就從(cong) 虧(kui) 損變為(wei) 盈利。
小試牛刀的越南並沒有讓李東(dong) 生滿足，在東(dong) 南亞(ya) 的成功後，他要進入更大、也更富裕的市場——歐洲與(yu) 美國。
這時，他犯了與(yu) 大多數成長中的企業(ye) 家相同的錯誤：低估了風險，並為(wei) 此付出了巨大的代價(jia) 。
“收購了法國湯姆遜公司，又被《財富》雜誌評選上亞(ya) 洲年度商業(ye) 人物，感覺整個(ge) 人都飄了。”20年前，《財富》雜誌與(yu) 李東(dong) 生有過一次對話，並用“電視機巨子”的標題報道了TCL對湯姆遜的收購。
之後的故事已經被公眾(zhong) 知曉，在2004年開始，TCL陸續收購湯姆遜彩電業(ye) 務與(yu) 阿爾卡特手機業(ye) 務後，財務上，其歐洲業(ye) 務導致TCL連續兩(liang) 年虧(kui) 損。市場份額方麵，湯姆遜彩電業(ye) 務因為(wei) 技術誤判而在歐美失勢，TCL與(yu) 阿爾卡特合資公司亦是如此。手機業(ye) 務也嚴(yan) 重萎縮。事後，這樁收購已經成為(wei) 中國商業(ye) 史上的教案。
“我們(men) 熬過來了。”李東(dong) 生簡單的口氣中輕描淡寫(xie) 了這段艱難歲月。
公眾(zhong) 並不知曉的是，TCL並沒有因為(wei) 這次失敗而變得懦弱，它變得愈發強大與(yu) 全球化。TCL在2004年的收入僅(jin) 為(wei) 402億(yi) 元左右。而現在，TCL當下的兩(liang) 個(ge) 板塊中，TCL科技的2023年營業(ye) 收入為(wei) 1,743億(yi) 元；TCL實業(ye) 的2023年營業(ye) 總收入為(wei) 1,203億(yi) 元，其中智能終端產(chan) 品有超過一半以上的收入來自海外。2024年，TCL整體(ti) 營收預計將超過3,000億(yi) 元。
在1997年，TCL隻是中國一家並不引人注目的公司。即使它在1999年第一次進入全球市場時，也僅(jin) 僅(jin) 希望在越南銷售更多的電視產(chan) 品。但在此後，它沒有局限於(yu) C端產(chan) 品，並且把這種C端全球化經驗遷移到諸如半導體(ti) 顯示、光伏等TO B產(chan) 品之上。也請注意，在這個(ge) 完全不同的過程中，TCL完成了一套自己全新的方法論：從(cong) 本地建設工廠到與(yu) B端客戶打交道，這是一套係統性的改變。
如果TCL僅(jin) 僅(jin) 停留在電視業(ye) 務，它幾乎就不可能成為(wei) 現在的模樣：TCL的收入在20年間增長了7倍有餘(yu) ，成為(wei) 全球商業(ye) 海洋中的一條“鯨魚”。
李東(dong) 生則是重新騎上鯨魚出發的人。
從(cong) 他的故事裏，你可以看到一位中國改革開放之後的企業(ye) 家如何不斷融入世界的決(jue) 心，以及他為(wei) 之付出的努力與(yu) 代價(jia) 。從(cong) 更宏觀的視角而言，TCL見證了中國製造業(ye) 從(cong) 早期代工到高端製造的變化，李東(dong) 生是其中的深度參與(yu) 者。
這也是一個(ge) 複雜且漫長的過程。與(yu) 華為(wei) 、聯想這些成功出海的製造業(ye) 不同，TCL走過一條更為(wei) 困難的道路。它早年間就經曆過相比那兩(liang) 家公司更加慘痛的曆程。重要的是，李東(dong) 生並沒有因為(wei) 失敗而停止前進的腳步，反而采取了一種更為(wei) 溫和、謹慎、亦步亦趨的方式將產(chan) 業(ye) 向外延伸；TCL的故事也完全不同於(yu) 當下字節跳動等互聯網公司的出海——互聯網公司們(men) 需要讓用戶下載軟件，而TCL則需要將鋼鐵、電子元器件、顯示麵板、光伏矽片製造成為(wei) 實實在在的商品，讓苛刻的用戶埋單。
一
時間已經是午後，深圳的陽光灑在巨大的9層露台上。
一段不長的等待過後，李東(dong) 生從(cong) 他的辦公室走下旋轉台階。他穿著雙排扣西服套裝，並且特意搭上一條紫色領帶。
相隔20年，《財富》雜誌再次對話李東(dong) 生。
談話中，他輕聲細語，甚至依舊沒有停止對湯姆遜和阿爾卡特的反思。從(cong) 事後看，這對TCL來說也是一筆寶貴的經驗資產(chan) 。沒有變化的是：李東(dong) 生依然將全球化作為(wei) 談話的主題。
與(yu) 20年前不同的是，我們(men) 的談話從(cong) 光伏產(chan) 業(ye) 開始。
TCL進入光伏產(chan) 業(ye) 源於(yu) 兩(liang) 個(ge) 現實層麵的原因：首先，TCL需要找到一條在全球化過程中的第三條增長曲線；其次，TCL當時手中有了一筆現金，恰巧可以進入一個(ge) 新的領域。
2019年，TCL實施重大戰略重組，將公司拆分為(wei) TCL實業(ye) 與(yu) TCL科技兩(liang) 個(ge) 板塊。在這一次拆分之後，由於(yu) 剝離非核心業(ye) 務，公司的賬麵上有了差不多100億(yi) 元的現金。李東(dong) 生決(jue) 定進入一個(ge) 新的賽道。
擺在TCL前麵有三個(ge) 選擇：控股一家保險公司；收購一家集成電路設備封裝企業(ye) ；或者進入光伏產(chan) 業(ye) 。
李東(dong) 生首先排除了收購保險資產(chan) 。他與(yu) 決(jue) 策層的共識是，TCL已經退出過房地產(chan) 領域，對於(yu) 金融和保險業(ye) 務不應該進入。
在第二種選擇上，希望被TCL收購的半導體(ti) 封裝企業(ye) 是一家純外資公司。
李東(dong) 生看到了國內(nei) 半導體(ti) 產(chan) 業(ye) 的發展，雖然覺得這是一個(ge) 重要產(chan) 業(ye) ，但不確定性在於(yu) ，當時國外已經禁止這類技術資產(chan) 的並購。
更為(wei) 現實的是，半導體(ti) 封裝這一產(chan) 業(ye) 受製於(yu) 產(chan) 業(ye) 鏈上下遊的因素太多，獨立性比較差，而且周期性比半導體(ti) 顯示還要強。由於(yu) 芯片周期波動很大，整個(ge) 產(chan) 業(ye) 鏈都受影響。李東(dong) 生說：“相對這兩(liang) 類產(chan) 業(ye) ，我們(men) 選了新能源光伏，即便這一行業(ye) 也有波動性。”
他說的沒有錯。光伏無疑或許是過去20年間中國動蕩最大的產(chan) 業(ye) 。在2008年之前，受歐洲光伏市場需求拉動與(yu) 國內(nei) 政策扶持，中國的光伏產(chan) 業(ye) 起步，眾(zhong) 多企業(ye) 投身光伏製造，形成產(chan) 業(ye) 集群。但產(chan) 業(ye) 基礎薄弱，依賴國外技術與(yu) 設備，市場集中於(yu) 歐洲，受國際市場波動影響明顯。
接下來的2009年到2013年，國內(nei) 大規模應用示範項目開啟，產(chan) 業(ye) 體(ti) 係完備，技術進步、成本降低。但擴張致產(chan) 能過剩、產(chan) 品質量參差不齊、貿易摩擦頻發，如歐美“雙反”重創出口，企業(ye) 利潤下滑、產(chan) 業(ye) 整合加劇，市場增速放緩，一大批光伏企業(ye) 在此階段倒下。
市場競爭(zheng) 與(yu) 政策調整下，企業(ye) 並購重組頻現於(yu) 這個(ge) 時期。為(wei) 應對金融危機和促進新能源產(chan) 業(ye) 發展，中國政府出台一係列政策，極大地推動了光伏產(chan) 業(ye) 的發展。
時至今日，在產(chan) 能上，中國生產(chan) 了全球90%以上的多晶矽、98%的矽片、90%以上的光伏電池和85%的組件；在技術上，中國光伏業(ye) 在過去20年裏把光伏發電成本降到原來的二十分之一，在量產(chan) 產(chan) 品的光能轉換效率上，已經多年保持世界紀錄。
當下恰逢人類曆史上第三次能源轉型拉開序幕，若這種優(you) 勢能夠充分釋放，中國光伏業(ye) 就將像一家主流西方媒體(ti) 所驚呼的那樣，“定義(yi) ”這場人類用可再生能源全麵替代化石能源的大革命。
不過物極必反的哲學原理在此刻同時顯現。
2023年第四季度，中國光伏業(ye) 已經置身於(yu) 一場慘烈的價(jia) 格戰中，產(chan) 業(ye) 鏈上的各個(ge) 環節的價(jia) 格都近乎崩塌，電池片的價(jia) 格較年初下跌52%，組件下跌46%。大量企業(ye) 減產(chan) 、停產(chan) 和裁員，虧(kui) 損狀態延續至2024年上半年。有外國媒體(ti) 把這一景象形容為(wei) 集體(ti) 擴張導致的“公地悲劇”。
李東(dong) 生深知自己在做一個(ge) 兩(liang) 難的選擇：一方麵，光伏產(chan) 業(ye) 國內(nei) 已有過剩產(chan) 能問題難解；另一方麵，若不進行海外布局，又可能無法應對全球經濟貿易格局變化帶來的潛在風險。
他最終做出了決(jue) 定。“盡管現在產(chan) 能過剩，我們(men) 也還得要對長遠做一些規劃。這個(ge) 經濟賬，現在看起來還不太容易算得清楚。但從(cong) 長遠來看，我相信這種布局是必要的。特別我們(men) 是全球第一大新能源光伏晶體(ti) 晶片廠商，必須布局海外。”
二
如果放在長達25年的時間維度來看，李東(dong) 生當下的這次全球化行動並非偶然。
在2005年TCL受挫於(yu) 收購法國湯姆遜彩電業(ye) 務和阿爾卡特手機業(ye) 務之後，他本來可以有兩(liang) 種選擇：第一隱退，第二以後不再進行全球化布局。實際上，彼時李東(dong) 生確實想過“等這個(ge) 事情（處理湯姆遜資產(chan) ）搞完之後，我就歸隱。”
可是從(cong) 最後的結果來看，他並沒有做出這兩(liang) 種選擇，而是選擇了繼續全球化。
從(cong) 長期來看，盡管兩(liang) 次跨國並購在當時遇挫，但也為(wei) TCL的全球化積累了經驗。李東(dong) 生認為(wei) ：兩(liang) 次並購為(wei) TCL的國際化布局奠定了基礎，TCL對國際市場、各國的投資環境有了深刻認識，生產(chan) 基地、渠道網絡等資產(chan) 也很有價(jia) 值。
具體(ti) 來說，這兩(liang) 次並購首先讓TCL建立起全球化的產(chan) 業(ye) 鏈和供應鏈體(ti) 係，逐漸品牌全球化。其次，為(wei) 其開拓半導體(ti) 顯示等新業(ye) 務埋下伏筆。同時也培養(yang) 了一批具有全球化經營經驗的管理幹部，增強了企業(ye) 管理和組織能力。
此後，TCL開始以這兩(liang) 次並購為(wei) 基礎在歐美市場開疆拓土，今天TCL在歐洲、美國市場，以及波蘭(lan) 和墨西哥的工廠，都是由於(yu) 並購之後產(chan) 生的結果。
在北美，從(cong) 2018年開始，TCL通過擴建TCL墨西哥MOKA工廠、重啟TCL墨西哥MASA工廠，規避貿易壁壘，持續保持美國市場份額，保證產(chan) 品供應的穩定性和及時性。推出符合北美用戶使用習(xi) 慣和需求的產(chan) 品，如大尺寸液晶屏幕電視等。2024年前三季度，65英寸及以上TCL電視的全球出貨同比增長16.8%，75英寸及以上的出貨同比增長35.3%。
這種本土化生產(chan) 模式不僅(jin) 保障了產(chan) 品的穩定供應，也降低了生產(chan) 成本。墨西哥工廠可以根據北美市場的需求變化靈活調整生產(chan) 計劃，如在銷售旺季增加產(chan) 量，滿足消費者對TCL電視的需求。同時，墨西哥還能夠利用當地的資源和勞動力優(you) 勢，提高生產(chan) 效率，增強了TCL在北美市場的競爭(zheng) 力。
對於(yu) 歐洲市場，2004年並購湯姆遜彩電業(ye) 務後，TCL在波蘭(lan) 收購了工廠，現在波蘭(lan) 工廠已經成為(wei) TCL在歐洲業(ye) 務的橋頭堡。該工廠擁有11條生產(chan) 線，單班產(chan) 能可以達到139萬(wan) 台，四條生產(chan) 線的產(chan) 能則能夠達到500萬(wan) 台以上。
TCL比任何公司更早、也更深刻理解出海的文化挑戰與(yu) 本地合規挑戰。TCL在兩(liang) 次收購時，已經將一大幫擁有專(zhuan) 業(ye) 能力的當地團隊並入，這些人才幫助TCL更順暢地融入到當地文化和市場環境中，減少了文化衝(chong) 突和管理難度，提升了本土化運營的效率和質量。
即使是2009年進軍(jun) 上遊，麵板業(ye) 務投資上馬華星光電（現TCL華星），也是由於(yu) TCL在收購湯姆遜彩電業(ye) 務之後的“被迫”之舉(ju) ，這是一係列的因果關(guan) 係。應該說，沒有當年的兩(liang) 大並購就沒有現在TCL加速全球化的格局。李東(dong) 生稱之為(wei) 並購帶來的“戰略價(jia) 值”。
三
關(guan) 於(yu) TCL華星，則是另外一個(ge) 故事。
就在TCL收購湯姆遜彩電業(ye) 務的2005年前後，整個(ge) 電視產(chan) 業(ye) 正在醞釀一場巨大的變革。
當時電視產(chan) 業(ye) 的主流產(chan) 品是CRT顯示技術，而未來主要分為(wei) LCD（液晶）和DLP（微顯背投）、PDP（等離子）等方向，TCL選擇了DLP作為(wei) 主要突破方向，在產(chan) 品的開發和推廣上花費超過1億(yi) 美元，產(chan) 品也獲得了2004年美國影音產(chan) 品大獎。
但此後，這項技術卻被市場無情拋棄。2009年，平板電視的零售量占比達到80%，零售額占比超過95%，已經成為(wei) 彩電行業(ye) 的絕對主流，市場對平板電視的需求持續放量增長，尤其是液晶電視。
向產(chan) 業(ye) 鏈上遊移動幾乎是被迫做出的選擇。彼時李東(dong) 生的想法與(yu) 當下TCL的光伏項目如出一轍：進軍(jun) 半導體(ti) 顯示產(chan) 業(ye) 會(hui) 有風險，但是不做風險更大。他不能接受一家企業(ye) 長期維持現狀。並且對於(yu) 麵板業(ye) 務，李東(dong) 生有七成把握成功。“失敗的風險我們(men) 承擔不起，但是我們(men) 為(wei) 什麽(me) 要失敗呢？”
此後的結果超出李東(dong) 生的預期。TCL華星t1產(chan) 線在2012年實現了當年盈利，隨後十年，TCL陸續建設了四條大尺寸產(chan) 線，和三條中小尺寸產(chan) 線，2020年收購三星蘇州產(chan) 線奠定了在全球顯示產(chan) 業(ye) 的領先地位。
現在的麵板市場，TCL華星憑借先進技術與(yu) 產(chan) 能，與(yu) 三星、LG等行業(ye) 巨頭分庭抗禮，為(wei) 全球眾(zhong) 多知名電子品牌供應高品質顯示麵板，從(cong) 智能手機、平板電腦到電視顯示屏，TCL華星的產(chan) 品應用於(yu) 各類智能終端設備，成為(wei) 全球顯示產(chan) 業(ye) 鏈不可或缺的關(guan) 鍵環節，這正是李東(dong) 生想要達到的全球化狀態。
彼時對電視產(chan) 業(ye) 技術發展方向的誤判，讓李東(dong) 生如今對未來的關(guan) 注極其明顯。
“我們(men) 必須要看到五年以後的事情。以前在公司內(nei) 部開會(hui) ，看不到這種眼光。”他說，之前年度戰略會(hui) 上高管的PPT上隻要說三年以後，我們(men) 具體(ti) 做什麽(me) ；但現在真的是排到五年以後，甚至八年以後。另外，企業(ye) 團隊需要與(yu) 企業(ye) 家有共同的願景，願意往既定方向努力。要圍繞全球化願景製定戰略，通過戰略落地，以及不斷培育人員支撐實現這個(ge) 戰略。
四
20年前，《財富》雜誌選擇李東(dong) 生成為(wei) 亞(ya) 洲年度商業(ye) 人物時寫(xie) 道：沒有哪家公司比TCL更有可能成為(wei) 中國第一家真正的全球公司，這正是《財富》雜誌選擇李東(dong) 生作為(wei) 本年度亞(ya) 洲商業(ye) 人物的理由。這種選擇是有風險的。企業(ye) 收購的結果往往與(yu) 原來設想的不同，而這一次尤其充滿了不確定性。
每個(ge) 人都在計算自己所承擔的風險，李東(dong) 生尤其如此。
這或許來自於(yu) 他的過去。他是一個(ge) 經曆過磨難的人，屬於(yu) 因為(wei) 文革十年而生活動蕩的一代。不到二十歲的時候，他下鄉(xiang) 到了一個(ge) 農(nong) 業(ye) 公社，在那裏待了兩(liang) 年。現在，他還記得當時在養(yang) 魚場艱苦勞作、偷偷讀書(shu) 和忍受苦悶的生活。
在離開農(nong) 村合作社之後，李東(dong) 生進入華南理工大學。在那裏，他學業(ye) 優(you) 異，成為(wei) 一名工程師。畢業(ye) 的那一年，他進入一家中外合資企業(ye) ，TCL的前身“TTK家庭電器有限公司”，主營業(ye) 務是錄音帶組裝。
此後，李東(dong) 生一直在TCL工作，並於(yu) 1997年開始領導公司。他被公認為(wei) 是推動TCL增長的動力，其咄咄逼人的營銷和不留情麵的成本控製也廣為(wei) 人知。
多年前，李東(dong) 生對曾國藩推崇備至。
在曆史上，曾國藩用人、做事以及組織方麵都體(ti) 現出了創新精神，比如創建湘軍(jun) 時對組織原則的創新，以及在推動洋務運動中，倡導向西方學習(xi) ，建造中國第一艘輪船，創辦第一所兵工學堂，印刷翻譯第一批西方書(shu) 籍，安排第一批赴美留學生等，這些都對中國近代化進程產(chan) 生了深遠的影響。
曾國藩甚至已經投射在李東(dong) 生自己的身上。早期的TCL無論在電視機生產(chan) 或者半導體(ti) 顯示領域，都抱以向西方技術學習(xi) 的精神一以貫之。
這也是中國早期製造業(ye) 的縮影：從(cong) 改革開放之初，中國從(cong) 全球製造業(ye) 分工中最低級的勞動密集型產(chan) 業(ye) 起步，在經過20年的積累後逐步往諸如半導體(ti) 顯示等產(chan) 業(ye) 鏈上遊移動，如今，中國製造業(ye) 在新能源汽車、光伏等高科技領域開始領先全球。
同時，李東(dong) 生對曾國藩也有了新的認識。“當時TCL還是一家中國企業(ye) ，怎麽(me) 管理好一家中國企業(ye) ？要從(cong) 中國優(you) 秀的傳(chuan) 統思想去吸收智慧與(yu) 精神。”
現在，他反而認為(wei) 全球化與(yu) 曾國藩關(guan) 聯不大。“中國企業(ye) 發展到已經有能力和西方跨國公司競爭(zheng) 的時候，我們(men) 應該更多去了解對方。”
李東(dong) 生試圖從(cong) 根源上理解中國與(yu) 西方的區別。在1840年到1860年的兩(liang) 次鴉片戰爭(zheng) 之後，歐洲迫使中國開放了部分沿海口岸，但中國幾乎從(cong) 不想走到亞(ya) 洲以外的地區。
“在這100多年間，大部分時間中國都是在被迫做改變。”他說，西方的文藝複興(xing) 推動形成資本主義(yi) 製度，也推動西方工業(ye) 革命，西方向全球擴張，甚至用不道德的手段，把它的文明、文化，也把它的科學、技術能力輸出到全球，獲取巨大利益。
這也導致他以一種平衡的哲學理念管理公司。
在TCL的全球化進程中，並購國外企業(ye) 帶來了文化、管理以及市場等多方麵的碰撞與(yu) 融合。李東(dong) 生深刻認識到平衡各方利益、整合多元資源的重要性。
他努力在本土文化與(yu) 國際文化之間尋找平衡點，既尊重不同國家和地區的文化特色，又試圖打造統一的企業(ye) 價(jia) 值觀與(yu) 文化內(nei) 核。
和一些企業(ye) 家完全不同的是，李東(dong) 生沒有把當下的挑戰歸結於(yu) “地緣政治”這一簡單說法。
他認為(wei) ，地緣政治無疑增加了中國企業(ye) 出海的挑戰難度，但底層邏輯是經濟全球化模式到了需要改變的時間點。可以看到的是，中國參與(yu) 到了全球經濟格局重構，願意重新訂立全球投資貿易規則，願意參加各種區域的貿易組織。“我們(men) 也得適應這種變化。”
對於(yu) 未來，李東(dong) 生的判斷是：中國製造業(ye) 已經走到世界前列，能夠與(yu) 歐洲、美國、日本等國家和地區的企業(ye) 競爭(zheng) 。至於(yu) 說下一步像人工智能會(hui) 怎麽(me) 發展，現在還很難判斷。但從(cong) 上一波的技術浪潮來看，互聯網的應用與(yu) 技術導入，中國並不落後。中國的互聯網技術應用，不能說超過美國，但很確定的是，已經超過了歐洲、日本。
他認為(wei) ，國家強調開放，其實這是中國未來發展必然要走的路。這就導致中國企業(ye) 家勢必參與(yu) 到全球競爭(zheng) 中。“不能封閉起來，整天研究曾國藩怎麽(me) 領兵打仗，把這個(ge) 學透了，在中國能夠打贏，光靠這個(ge) 是不夠的，得要有一些新的東(dong) 西。”
消息從(cong) 遠方傳(chuan) 來：2024年7月16日，TCL中環與(yu) 沙特公共投資基金、Vision Industries簽署《股東(dong) 協議》，三方共同投資成立合資公司，推進太陽能光伏晶體(ti) 晶片在沙特的本土化生產(chan) 。
該項目的總投資金額約為(wei) 20.8億(yi) 美元，TCL中環持股40%，沙特公共投資基金的全資子公司RELC持股40%，Vision Industries持股20%。項目年產(chan) 能20GW，落地後將成為(wei) 沙特本土首個(ge) 光伏晶體(ti) 晶片項目，也是目前海外最大規模的晶體(ti) 晶片工廠。
采訪即將結束，我一直在回想：究竟是什麽(me) 原因讓“向產(chan) 業(ye) 鏈上遊移動”和“全球化”這兩(liang) 條主線貫穿李東(dong) 生迄今為(wei) 止的職業(ye) 生涯。
或許是1984年，他當上車間主任的那個(ge) 夏天發現，引進生產(chan) 磁帶上遊設備，雖然風險高，但收益更大？或許是1985年，他第一次到達香港，在一間沒有窗戶的賓館中辦公，卻看到了一個(ge) 更廣闊的世界？答案依舊模糊。
李東(dong) 生不時會(hui) 回憶起1982年的TCL，那時這家公司還是一個(ge) 很小的錄音磁帶組裝廠，由惠州市政府出資，廠房是一間破舊不堪的倉(cang) 庫。1993年，TCL生產(chan) 了它的第一部電視機。
在過去25年的出海過程中，李東(dong) 生一直在不斷學習(xi) 和解決(jue) 問題，他把經營企業(ye) 看作一條“隻有入口、沒有出口”的高速路。這也使得現在的TCL和他當初創立時的模樣相比，變得幾乎難以辨認。
