文章作者丨波士頓谘詢：Arindam Bhattacharya、Hans-Paul Bürkner、Allison Bailey、Sharad Verma，慎思行采編翻譯
全文摘要：
文章主要探討了企業(ye) 在全球競爭(zheng) 格局變化下，組織如何從(cong) 規模驅動型向分形優(you) 勢型轉變，核心內(nei) 容包括以下五個(ge) 部分：
01 規模VS分形：過去首席執行官們(men) 通過建立龐大的組織來利用規模優(you) 勢，但現在出現了分形競爭(zheng) 。分形公司在角色、職責、資產(chan) 結構、決(jue) 策權、信息流和交易管理等方麵與(yu) 規模驅動型公司存在差異，其更注重互動、靈活和去中心化。
02 ：
從(cong) 高效的“盒子”到互動的“鏈接”：分形公司反等級製度，構建流動靈活的角色和職責，以增加跨邊界互動和“聯係”，推動創新和快速行動。一些新公司如SalesForce.com和字節跳動從(cong) 一開始就采用這種設計，而現有企業(ye) 也在努力減少等級製度，建立以任務為(wei) 中心的團隊或加強與(yu) 客戶的互動。
● 從(cong) 固定資產(chan) 到靈活能力：服務公司更容易組織成具有動態能力的全球網絡，傳(chuan) 統重工業(ye) 企業(ye) 則通過淡化固定資產(chan) 、去資產(chan) 化和構建本地合作夥(huo) 伴生態係統等方法，構建類似的分形全球交付網絡。
● 從(cong) 中央控製到外圍力量：分形公司將決(jue) 策權和資源分配權重新分配給遠離中心、麵向客戶的領導者，以促進更快的決(jue) 策製定。寶潔公司通過簡化組織結構和分權取得了較好業(ye) 績，海爾則通過激進分權建立了“人單合一”模式。
● 從(cong) 雙向數據到多向流動：分形公司依賴“數據民主化”，設計數字基礎設施實現數據實時、透明、多向流動，克服“數據保密”思維。施耐德成立內(nei) 部團隊遷移到分形數據模型，建立了全球數據辦公室網絡。
● 從(cong) 合同協議到：分形公司應主動將數字信任嵌入業(ye) 務活動中，從(cong) “關(guan) 係信任”轉移到“係統信任”，運用一係列工具解決(jue) 信任問題。
03 在分形中重新定義(yi) 規模：分形公司運用“組件化”概念重新設計全球流程、能力、數據和軟件，以發揮本地優(you) 勢。通過將流程和基礎數據結構設計成組件集合，部分組件提供規模優(you) 勢由中心管理，其他組件讓地區和地方團隊定製流程，實現從(cong) 集成流程的全球規模曲線到利用經驗曲線的轉變。
04 ：領導分形優(you) 勢組織的領導者必須是“多焦點”的，能夠執行公司戰略並根據市場機會(hui) 和客戶需求進行快速創新。公司應製定績效管理製度，衡量和獎勵多焦點領導力，包括量化指標和定性指標，並促進公司不同部門之間的協作。
05 如何開始創建分形公司：分形優(you) 勢旨在實現增長，印度BajajFinServ公司通過應用分形設計原則取得成功。首席執行官應確保高層領導關(guan) 注盈利增長，選擇合適的路徑創建分形公司，如在新業(ye) 務中采用分形設計原則、有選擇地應用設計原則、在特定市場應用或根本重建公司。同時，需要多焦點領導者領導的一體(ti) 化組織來充分發揮分形組織的潛力，積極主動地轉向分形設計才能贏得優(you) 勢。
最新跡象表明全球企業(ye) 正在重新思考長期以來盈利增長的製勝之道。直到最近，企業(ye) 還可以在強有力的中央領導的指導下，通過注重規模和效率，成功地爭(zheng) 奪全球客戶、產(chan) 品和品牌。正如聯合利華的Jope所承認的那樣，新的贏家將是那些在當地擁有團隊、專(zhuan) 注於(yu) 贏得當地客戶、微市場和快速發展的利潤池的公司。核心規模的擴大——這個(ge) 為(wei) 穩定、一體(ti) 化、全球化經濟製定的公式正在迅速分形——已經讓位於(yu) 邊緣的創新、速度和響應能力。(見圖1）。
在上一篇文章中，我們(men) 描述了這種分形是如何受到三股強大力量的驅動：地緣政治的影響，尤其是中美脫鉤；數字化對價(jia) 值鏈的影響；以及越來越多的“深度技術”創新者在產(chan) 品開發競賽中勝出。這些力量正在從(cong) 根本上重塑競爭(zheng) 格局。許多無法在競爭(zheng) 中取勝的企業(ye) 正在積極縮小其全球版圖。與(yu) 此同時，越來越多的次規模公司或“規模劣勢”公司——初創企業(ye) 、本地消費者公司、在某一特定行業(ye) 沒有剩餘(yu) 規模的大型但靈活的數字巨頭——正通過利用新的競爭(zheng) 實力來源擊敗規模大得多的全球同行。
我們(men) 將這種新的力量源泉命名為(wei) “分形優(you) 勢”。許多全球現有企業(ye) 正在努力適應這種優(you) 勢，而小型企業(ye) 卻往往蓬勃發展。
為(wei) 什麽(me) 會(hui) 這樣？這些分形公司的組織方式（也許是在不知不覺中）有什麽(me) 特別之處，使它們(men) 能夠在競爭(zheng) 中獲勝——盡管傳(chuan) 統的管理理論強調核心價(jia) 值最大化和規模經濟，並不給它們(men) 太多機會(hui) ？
我們(men) 深入研究了這個(ge) 問題，采訪了數十家成功或不太成功的公司（從(cong) 初創企業(ye) 到全球巨頭和數字巨頭）的領導者，得出了兩(liang) 個(ge) 令人驚訝的結論。首先，規模戰略和分形戰略依賴於(yu) 根本不同的組織原則。要把一家為(wei) 規模優(you) 勢而設計的公司變成一家能成功利用分形優(you) 勢的公司，需要的不僅(jin) 僅(jin) 是一些細微的調整。
其次，雖然現有企業(ye) 不必放棄規模原則來灌輸分形原則——事實上，它們(men) 是統一體(ti) 的兩(liang) 端——但在競爭(zheng) 對手之前找到製勝的平衡點至關(guan) 重要。到目前為(wei) 止，許多公司似乎在平衡和速度方麵都做錯了。
01
規模VS分形
在過去的50多年甚至更久的時間裏，隨著全球經濟日益一體(ti) 化，首席執行官們(men) 紛紛建立自己的組織，以利用規模作為(wei) 競爭(zheng) 優(you) 勢的來源。他們(men) 建立了龐大的員工隊伍、大型工廠和其他資本資產(chan) ，以及橫跨各大洲的供應鏈。它們(men) 建造了金碧輝煌的中央總部，保留了所有重要的決(jue) 策權，並通過等級森嚴(yan) 、結構複雜的矩陣管理係統實行嚴(yan) 格控製。它們(men) 建立了數據管理係統，通過雙向信息流支持自上而下的決(jue) 策。它們(men) 還製定了合同協議來控製每一筆交易。這就是為(wei) 實現規模優(you) 勢而建立的現代全球公司的本質。
現在，讓我們(men) 根據組織設計的五個(ge) 相同維度，來闡述統一體(ti) 的分形端：
● 角色、職責和報告關(guan) 係。分形公司不那麽(me) 注重等級製度，而更注重最大限度地實現跨等級方框（包括員工、客戶和外部合作夥(huo) 伴）的互動、聯係、連接和對話。
● 創造價(jia) 值資產(chan) 的結構。分形公司的交付模式是圍繞一個(ge) 動態的、不斷發展的能力網絡設計的——這些能力既包括公司自身的能力，也包括合作夥(huo) 伴的能力。這些能力可以在本地和微型市場層麵快速部署，並以新的價(jia) 值池為(wei) 目標。
● 決(jue) 策權的分配。分形公司權力分散，將大量權力分配給外圍麵向客戶的團隊。
● 信息流與(yu) 管理。分形公司（盡可能）通過實時、透明、多向流動的方式實現數據的民主化，從(cong) 而跨越盒子和組織的界限。
● 交易管理與(yu) 控製。在日益數字化的商業(ye) 環境中，分形公司通過建立數字信任來促進共享環境和在線交易的發展。
我們(men) 將分形公司作為(wei) 規模驅動型公司的對立麵，以強調它們(men) 在組織設計上的差異。然而，對於(yu) 大多數現有企業(ye) 來說，分形特征將與(yu) 許多規模要素共存，盡管後者需要重新定義(yi) 。(見圖2）。
塔塔鋼鐵公司首席執行官T.V. Narendran在最近的一次談話中告訴我們(men) ，即使在鋼鐵這樣一個(ge) 規模密集型行業(ye) ，也正在出現分形競爭(zheng) 。他介紹了公司快速發展的消費解決(jue) 方案業(ye) 務，與(yu) 傳(chuan) 統的B2B業(ye) 務相比，該業(ye) 務的競爭(zheng) 優(you) 勢將不是由鋼鐵廠的規模成本效率驅動，而是由速度和創新解決(jue) 方案創造的分形優(you) 勢——使公司不僅(jin) 能響應客戶需求，還能塑造客戶需求。
02
分形設計原則
現在，我們(men) 將更詳細地介紹每項設計原則，並說明企業(ye) 領導者如何將這些原則納入公司的設計中，以應對瞬息萬(wan) 變的競爭(zheng) 環境。
1.從(cong) 高效的“盒子”到互動的“鏈接”一家全球性消費品公司的高級經理在被問及為(wei) 了在當地市場更具競爭(zheng) 力，他希望改變什麽(me) 時告訴我們(men) ：“我希望我能給全球研發主管打電話，討論我需要對產(chan) 品進行哪些調整，以應對競爭(zheng) 對手。我需要在一個(ge) 月內(nei) 完成，而不是現在的一年，（我需要知道）我的要求是否與(yu) 研發部門自身的優(you) 先事項相一致”。等級製度、組織邊界以及它們(men) 強加給組織結構圖中特定“方框”的僵化效率指標，都會(hui) 減緩決(jue) 策速度，限製本地市場的創新。分形公司在某種意義(yi) 上是反等級製度的，它以流動和靈活的方式構建所有角色和職責，最大限度地增加跨邊界的互動和“聯係”——這將推動更多“打破常規 ”的想法，使團隊能夠迅速組建並采取行動。
美國的SalesForce.com和中國的字節跳動（ByteDance，全球發展最快的短視頻應用TikTok背後的技術公司）等相對而言沒有傳(chuan) 統等級製度的數字化新公司，從(cong) 一開始就把自己的組織設計成流動和無等級製度的。字節跳動的一位高層領導對我們(men) 說，該公司的組織結構使其處理新創意和當前問題的速度比同行快兩(liang) 到三倍。它是通過以下方式實現這一點的
● 不再強調等級和跨度（他們(men) 在交流中不使用頭銜），更重視角色和團隊成果，而不是資曆。
● 建立快速協調具有最佳能力的全球團隊的能力，將其作為(wei) 常規的業(ye) 務運作方式。
● 透明地促進和跟蹤每位員工的個(ge) 人和團隊貢獻。例如，字節跳動的10多萬(wan) 名員工，包括公司首席執行官梁汝波和TikTok首席執行官周受資，都參與(yu) 了各種業(ye) 務活動的團隊，從(cong) 日常工作到開發具有商業(ye) 潛力的新創意。
為(wei) 了支持這種多變和高度互動的組織，他們(men) 使用了一種名為(wei) OKR（目標-關(guan) 鍵結果）的管理工具。字節跳動的OKR係統以英特爾公司的安迪-格魯夫（Andy Grove）首創的OKR係統為(wei) 藍本，後來由穀歌加以改進，它是完全透明的：每個(ge) 員工都可以看到其他人的OKR，包括梁汝波的OKR。
以規模為(wei) 驅動力、擁有龐大傳(chuan) 統組織的現有企業(ye) ，都在不同程度上迫切要求減少等級製度，並取得了不同程度的成功。
有的公司正在使跨越組織邊界和框框的工作變得容易，從(cong) 而建立起以任務為(wei) 中心的團隊。還有一些公司則致力於(yu) 加強與(yu) 客戶的互動和參與(yu) 。例如，西門子建立了一個(ge) 全球數字化客戶中心網絡，將客戶和合作夥(huo) 伴與(yu) 內(nei) 部專(zhuan) 家聯係在一起，否則，這些專(zhuan) 家將主要在各自的層級內(nei) 工作。
巴西化妝品巨頭Natura公司已開始調整其傳(chuan) 統的矩陣結構，在通常的垂直線上形成了一個(ge) 橫向和斜向鏈接網絡，或稱“橋梁”；由此形成的縱橫交錯的格子結構促進了橫向思維的發展，而這正是公司在市場上建立獨特地位所需要的。Natura公司董事長兼集團首席執行官羅伯托·馬克斯（Roberto Marquez）說，這種縱橫交錯的方式可以更好地平衡全球規模帶來的效率與(yu) 本地業(ye) 務帶來的創新、市場速度和客戶響應之間的關(guan) 係。但最終，所有公司都必須更多地采用SalesForce.com和ByteDance等新公司首創的分形設計元素。
2.從(cong) 固定資產(chan) 到靈活能力。塔塔鋼鐵公司的納倫(lun) 德蘭(lan) 認為(wei) ，未來印度消費解決(jue) 方案業(ye) 務的建設將與(yu) 傳(chuan) 統鋼鐵業(ye) 務截然不同。消費解決(jue) 方案業(ye) 務將不再由幾家大型工廠供應所有市場，而是由公司不一定擁有的小型市場資產(chan) 網絡提供支持--例如，電弧爐，它使用廢鋼，通常由可再生能源提供動力，而且（與(yu) 傳(chuan) 統規模的高爐不同）在產(chan) 量較低時也具有成本效益。製勝之道不在於(yu) 成本效益，而在於(yu) 通過這種“微資產(chan) ”能力網絡提供定製化鋼鐵解決(jue) 方案的速度和本地創新的分形杠杆。
通常情況下，服務公司（如信息技術或谘詢公司）更容易將自己組織成一個(ge) 具有高度動態能力的全球網絡，以提供本地的、針對客戶的解決(jue) 方案。這是因為(wei) 它們(men) 不需要拆除任何大型、固定和持久的傳(chuan) 統資產(chan) 。傳(chuan) 統重工業(ye) 的企業(ye) ，尤其是在實體(ti) 產(chan) 品的功能和性能越來越多地由軟件驅動的情況下，正在通過探索三種互補的方法來構建類似的分形全球交付網絡。
首先，與(yu) 塔塔鋼鐵公司一樣，這些公司正在嚐試 “淡化”其龐大的固定資產(chan) ，並針對目標市場和客戶群去“整合”其全球一體(ti) 化供應鏈（這種供應鏈效率高但速度慢）。3d打印等技術的快速發展為(wei) 在公司客戶附近建立微型工廠鋪平了道路，從(cong) 而使這一切成為(wei) 可能。
為(wei) 了加快決(jue) 策速度，分形公司將權力重新分配給遠離中心、麵向客戶的領導者。
其次，現有企業(ye) 開始將其龐大的自有固定資產(chan) “去資產(chan) 化”，轉向本地快速反應的“資產(chan) 即服務 ”(asset-as-a-service)提供商，出租曾經被視為(wei) 核心的固定資產(chan) 。長期以來，數據存儲(chu) 和管理一直是通過這種方式購買(mai) 的（這要歸功於(yu) 亞(ya) 馬遜網絡服務公司和微軟），而現在，尋求在本地市場迅速擴大新產(chan) 品規模的公司可以租用從(cong) 物流、銷售和營銷、招聘服務到分銷甚至核心製造的所有服務（如總部位於(yu) 德國的FlexFactory公司）。小米公司是一家總部位於(yu) 中國的電子企業(ye) ，它利用這種本地資產(chan) 戰略，在短短十多年內(nei) 成為(wei) 全球第三大手機廠商。
全球能力網絡的第三個(ge) 分支是由本地合作夥(huo) 伴組成的不斷發展的生態係統，它們(men) 以高度靈活和創新的方式帶來了新的、通常是快速發展的數字能力。例如，世界上最大的拖拉機和其他農(nong) 業(ye) 機械製造商約翰迪爾建立了一個(ge) 全麵的數字網絡，該網絡將其自身機器的物聯網（IoT）功能與(yu) 外部合作夥(huo) 伴提供的一係列擴展的功能集合在一起，從(cong) 農(nong) 藝和天氣分析到土壤監測傳(chuan) 感器、每英畝(mu) 實時盈利能力計算以及無人機田間測繪。憑借這些強大的功能，約翰迪爾可以提供量身定製的解決(jue) 方案，幫助農(nong) 民提高盈利能力。
隨著時間的推移，隨著這些單個(ge) 方法的推廣，傳(chuan) 統的全球一體(ti) 化供應鏈將演變成全球網絡，將一些大規模資產(chan) （成本效率仍然至關(guan) 重要）與(yu) 市場內(nei) 的微型工廠、租賃資產(chan) 即服務以及數字能力合作夥(huo) 伴的本地生態係統結合起來。
3.從(cong) 中央控製到外圍力量。印度一家本土消費公司的首席執行官（兼發起人）在被問及公司市場份額領先於(yu) 規模更大的全球同行的原因時，隻簡單地說，他與(yu) 他的團隊隻有“一層樓之隔”。他的公司對客戶瞬息萬(wan) 變的需求做出反應的速度，是擁有全球等級製度的任何跨國公司都無法比擬的。也許他是在自吹自擂，但這揭示了一個(ge) 基本事實：分形公司的組織設計旨在促進更快的決(jue) 策製定。為(wei) 此，他們(men) 將決(jue) 策權和資源分配權重新分配給遠離中心、麵向客戶的領導者。
對於(yu) 以規模為(wei) 導向的公司來說，自上而下的決(jue) 策文化由來已久，權力下放的過程十分艱難。他們(men) 更擔心增加分形優(you) 勢可能帶來的損失，而不是可能帶來的收益。寶潔公司找到了自己的答案。寶潔公司通過出售100多個(ge) 品牌和創建六大全球業(ye) 務簡化了組織結構，然後將其全球市場分為(wei) 兩(liang) 部分：核心市場（主要集中在約10個(ge) 國家，這些國家的銷售額和利潤占寶潔公司的絕大部分）和企業(ye) 市場（主要集中在世界其他地區）。在最關(guan) 鍵的核心市場，寶潔公司讓六大業(ye) 務的首席執行官全權負責盈虧(kui) ，以發現並迅速應對不斷變化的市場和競爭(zheng) 狀況，為(wei) 他們(men) 提供所有必要資源的控製權、關(guan) 鍵的決(jue) 策權、簡化的報告結構，以及最重要的以數據收集和分析工具及能力為(wei) 形式的 “情報”。
與(yu) 此同時，寶潔公司針對小型企業(ye) 市場，與(yu) 此同時，針對較小的企業(ye) 市場，寶潔在多個(ge) 國家建立了業(ye) 務，每個(ge) 國家都有自己的首席執行官。傳(chuan) 統的地區結構是分級矩陣的標誌，這種結構能夠更好地進行控製，但決(jue) 策速度較慢，現在這種結構已被大大簡化；中央職能部門的工作重點是長期戰略計劃、研發、信息技術和新技術。對寶潔公司來說，這種分形方法似乎很有效：自從(cong) 推出這種新的組織設計以來，寶潔公司取得了一些最好的業(ye) 績。
其他公司，如美國在線時尚零售商Zappos或中國的全球家電領導者海爾，則走到了連續體(ti) 的極端“分形”一端。它們(men) 顛覆了規模驅動型公司傳(chuan) 統的中心向下設計，從(cong) 外圍的半自治團隊開始建立組織。例如，海爾的組織模式被稱為(wei) “人單合一”（Rendanheyi），旨在確保公司與(yu) 客戶之間的零距離。海爾撤掉了整整一層的中層管理人員（約1.2萬(wan) 名員工），將權力分配給大量新創建的、半自治的、麵向客戶的分形業(ye) 務單元（或稱 “微型企業(ye) ”）的創業(ye) 型地方領導人，所有這些單元都通過一個(ge) 共同的數字平台連接起來。
這些領導者被賦予作出關(guan) 鍵性業(ye) 務選擇、聘用（和解雇）團隊成員、分配資源和決(jue) 定薪酬水平的權力。同樣重要的是，他們(men) 的任務是確保遵守日益增多的地方和全球法規。如今，海爾將自己描述為(wei) 一個(ge) “自我組織、自我驅動、自我進化的生態係統企業(ye) ”，隻要有發展機會(hui) ，團隊就能勇往直前。從(cong) 寶潔的選擇性分權到海爾的激進分權，不同的公司將在正確的平衡上做出不同的選擇。但是，鑒於(yu) 地緣政治的不斷分化和快速發展的市場競爭(zheng) 日益激烈，企業(ye) 必須以一種方式或另一種方式走向邊緣。
4.從(cong) 雙向數據到多向流動。分形公司依賴於(yu) 一位企業(ye) 領導者所描述的“數據民主化”：數據和信息在公司內(nei) 外實時、透明、多向流動。隨著各國監管合規壓力的增加，這種透明度變得更加重要。因此，企業(ye) 必須設計自己的數字基礎設施，特別是信息管理係統，以實現這種數據民主化。在此過程中，它們(men) 還必須克服大多數規模驅動型等級製公司普遍存在的“數據保密”思維。
施耐德作為(wei) 自動化和能源解決(jue) 方案的全球領導者，已經成立了一個(ge) 內(nei) 部團隊——由高層領導負責，並製定了積極的時間表——以遷移到麵向未來的分形數據模型。這種模型需要滿足多種（有時是相互衝(chong) 突的）要求。正如公司首席管理官兼秘書(shu) 長埃爾韋·庫雷爾（Hervé Coureil）所說，“數據正在成為(wei) 地緣政治資產(chan) 和戰略差異化因素”，但全球團隊合作和本地高速決(jue) 策意味著透明的數據共享比以往任何時候都更加重要。考慮到這些因素，施耐德根據分形設計原則建立了一個(ge) 全球數據辦公室網絡，並與(yu) 中央團隊和當地辦事處建立了聯係。最成熟的分形信息管理係統應具備以下功能
● 收集、清理和存儲(chu) 公司產(chan) 品或服務產(chan) 生的大量數據。
● 在全公司範圍內(nei) 共享這些數據（須遵守保密規定），以便每位員工（無論身在何處）都能獲取信息，做出快速有效的決(jue) 策。
● 記錄並促進管理團隊活動中產(chan) 生的想法、見解和其他類型的“知識”。
● 通過數字工具支持共同創造新產(chan) 品和新服務，使員工之間、員工與(yu) 客戶之間以及員工與(yu) 外部合作夥(huo) 伴之間的合作更加便捷。
● 通過實施數字化績效管理係統，支持全公司一致和個(ge) 人團隊自主的文化。
正如Coureil所說，“建立這樣一種全公司範圍內(nei) 的能力，將數據轉化為(wei) 對客戶的價(jia) 值或對公司的洞察力，為(wei) 組織及其生態係統創造一個(ge) 數據驅動的價(jia) 值創造循環”。通常情況下，由於(yu) 自上而下的控製和保密文化根深蒂固，現有企業(ye) 對快速推進數據民主化一直持謹慎態度。但是，建立這樣一個(ge) 數字和信息管理係統是所有其他設計層麵取得成功的基礎。
5.從(cong) 合同協議到數字信任。客戶隻有在信任相關(guan) 電子商務平台、支付網關(guan) 、更廣泛的供應商網絡以及最後一英裏配送係統的情況下，才會(hui) 參與(yu) 在線交易。隨著越來越多的交易在網上進行，無論是公司內(nei) 部的互動，還是與(yu) 外部實體(ti) 和社區的互動，分形公司必須以與(yu) 傳(chuan) 統公司截然不同的方式建立信任。畢竟，參與(yu) 交易的雙方可能永遠不會(hui) 見麵；而且，與(yu) 信息保密相比，共享信息的商業(ye) 要求也越來越高。這兩(liang) 種情況都可能導致固有的不信任，進而導致企業(ye) 和客戶關(guan) 係不穩定，除非積極解決(jue) 這一問題。在BCG亨德森研究所於(yu) 2021年進行的一項調查中，信任被認為(wei) 是“110個(ge) 不成功生態係統中57個(ge) 失敗的近因，盡管不一定是根本原因"。
分形公司必須積極主動地將數字信任嵌入其業(ye) 務活動中，而不是依賴於(yu) 為(wei) 前數字時代製定的繁瑣的信任強製措施（如員工行為(wei) 準則、全公司範圍的規章製度以及與(yu) 外部合作夥(huo) 伴簽訂的具有法律約束力的合同）。不能再假定信任會(hui) 通過相關(guan) 各方之間日益密切的合作而自發形成；在網絡環境中，人際關(guan) 係更容易轉瞬即逝，尤其是在消費者對公司越來越不信任的情況下。分形公司在解決(jue) 這一問題時，將重點從(cong) “關(guan) 係信任”（換言之，公司與(yu) 其合作夥(huo) 伴和客戶之間基於(yu) 合同的信任）轉移到更廣泛的業(ye) 務網絡中的“係統信任”。
BCG董事總經理兼高級合夥(huo) 人、數字信任建設專(zhuan) 家馬可·阿吉亞(ya) 爾（Marco Aguiar）指出，企業(ye) 必須積極“為(wei) 信任而設計”，將一係列工具作為(wei) 其核心業(ye) 務的一部分——不僅(jin) 包括合同等傳(chuan) 統工具，還包括區塊鏈等新工具以及一係列“信任與(yu) 驗證”技術。(例如，承諾在網上購買(mai) 的產(chan) 品或服務不令人滿意時退款，或透明地發布客戶評論）。
03
在分形中重新定義規模
“規模仍然很重要”，一家全球性工業(ye) 公司的領導告訴我們(men) ，但其定義(yi) 與(yu) 過去不同，“網絡規模戰勝了‘傳(chuan) 統價(jia) 值鏈’規模，地方規模往往比全球規模更重要。”分形公司運用這一新定義(yi) ，重新設計全球流程、能力、數據甚至軟件，以發揮本地優(you) 勢。
它們(men) 通過“組件化” 概念來實現這一目標。“組件化”概念最早應用於(yu) 軟件開發。公司的流程和基礎數據結構可以設計成組件的集合體(ti) ，而不是全球集成。其中一些組件（通常占60%至70%）必須是全球性的，以提供規模優(you) 勢；這些組件由中心管理。其他組件的設計目的是讓地區和地方團隊能夠通過應用編程接口（API）根據其特定市場定製流程。
以日益重要的數字營銷流程為(wei) 例。它可以被設計成端到端的集成流程，在所有市場集中部署，具有成本效益，但無法根據當地需求進行定製。或者，它可以高度分散，每個(ge) 市場部署自己的流程，但沒有全球規模效益。分形方法是“架構”數字營銷流程，將全球組件和應用程序接口提供給本地團隊和合作夥(huo) 伴使用，他們(men) 可以根據本地需求和法規進行定製。要使這種方法奏效，精心的設計和適當的管理是必不可少的，強大的反饋回路也是必不可少的——在瞬息萬(wan) 變的市場中，這可能是勝負的關(guan) 鍵。
在這種設計中，優(you) 勢從(cong) 集成流程的全球規模曲線轉移到利用經驗曲線的力量，其中相關(guan) 組件的可複製性和重複使用可以降低成本並提高績效。正如一位負責建立分形組織的企業(ye) 領導者告訴我們(men) 的那樣，“這種流程架構技能將是分形公司最關(guan) 鍵的工作之一”。
分形公司依靠的是“數據民主化”。
04
培養多焦點領導力
但是，如何領導一個(ge) 為(wei) 分形優(you) 勢而設計的組織呢？一家全球消費品公司人力資源部門的負責人給出了答案，他告訴我們(men) ，每一位領導者——無論是中心領導還是外圍領導——都必須能夠 “不僅(jin) 玩好遊戲”（換句話說，執行公司戰略），而且“能夠通過利用整個(ge) 公司的能力來改進他們(men) 玩的遊戲（換句話說，根據新的市場機會(hui) 和不斷變化的客戶需求進行快速創新）”。因此，他們(men) 必須是我們(men) 所說的“多焦點”，從(cong) 而與(yu) 規模驅動型公司的大多數領導者截然不同，後者主要關(guan) 注（並因）高效執行而獲得獎勵。
公司應製定績效管理製度，從(cong) 兩(liang) 個(ge) 重要方麵衡量和獎勵多焦點領導力。首先，它應超越規模驅動型公司通常采用的與(yu) 效率、收入和利潤相關(guan) 的量化指標，納入其他衡量速度的量化指標（如進入市場的速度或新收入池的增長），以及衡量本地創新、響應能力和協作的定性指標。
其次，為(wei) 了促進公司不同部門之間的協作，必須與(yu) 其他角色和團隊建立相互關(guan) 聯的衡量標準。例如，海爾會(hui) 根據中央支持服務部門（如財務、人力資源和 IT 部門）員工在為(wei) 業(ye) 務邊緣的小微企業(ye) 提供服務方麵取得的成功，來衡量他們(men) 的績效。
培養(yang) 新一代高管並確保他們(men) 具備必要的多焦點領導技能並非易事——尤其是如果他們(men) 像大多數人一樣是在自上而下的決(jue) 策文化中成長起來的。正如一家正在努力實現組織轉型的公司的高層管理人員告訴我們(men) 的那樣，公司需要他們(men) 最資深、最成功的多焦點管理者成為(wei) 榜樣，“積極引導這些分形領導者和他們(men) 的團隊，參加他們(men) 的領導會(hui) 議，完善他們(men) 的議程，讓他們(men) 學會(hui) 不僅(jin) 關(guan) 注效率，還要關(guan) 注創新、市場速度和客戶響應速度”。
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如何開始創建分形公司
分形優(you) 勢就是要在一個(ge) 支離破碎的世界中實現增長。印度的多元化非銀行金融服務公司BajajFinServ在15年的時間裏，通過在當地市場環境中應用分形設計原則，成長為(wei) 一家市值 350億(yi) 美元的公司。這一非凡的成功建立在“不破不立”的座右銘之上。他們(men) 迅速建立了完全自主的分形團隊，以推動每一個(ge) 新的微型市場機會(hui) 或相鄰業(ye) 務的增長，甚至是建立新的能力。他們(men) 利用流程和能力的規模，將其設計為(wei) 在不同市場聚集水平上運作的組件。這種分形結構由環環相扣的績效管理係統提供支持，該係統衡量並激勵每個(ge) 團隊與(yu) 其他團隊合作。
對於(yu) 現任首席執行官來說，最大的問題是如何將所有這些不同的分形元素整合在一起。他們(men) 在這場轉型之旅中應該走什麽(me) 樣的道路，第一步應該怎麽(me) 走？我們(men) 有四點建議：
1.確保高層領導高度關(guan) 注盈利增長。這樣的清晰度會(hui) 使我們(men) 更容易做出一些必要的基本組織權衡，以便在規模-分形統一體(ti) 中占據正確的位置，而不僅(jin) 僅(jin) 是在這兩(liang) 種方法之間達成折中。
2.不要試圖一下子設計出一個(ge) 複雜的分形公司，對組織進行徹底的改革。取而代之的是，從(cong) 以下四條路徑中選擇一條：
● 在推出新的“邊緣”業(ye) 務時，采用分形設計原則，約翰迪爾在建立快速增長的數字解決(jue) 方案業(ye) 務時就是這樣做的。
● 從(cong) 設計原則中選擇幾條，有選擇地應用於(yu) 整個(ge) 組織。Natura公司就是這樣做的，它創建了一個(ge) 縱橫交錯的格子結構，削弱了矩陣管理係統的等級約束。
● 如寶潔公司所做的那樣，在企業(ye) 麵臨(lin) 分散化和本地競爭(zheng) 帶來的最大幹擾的市場中應用分形設計原則。
● 第四條，或許也是最激進的一條道路，就是海爾所采取的方法，即通過創建由全球職能團隊提供服務的分形自治單元，從(cong) 根本上建立整個(ge) 公司。
3.雖然專(zhuan) 注於(yu) 上述四種途徑之一肯定會(hui) 帶來好處，但隻有在多焦點領導者領導的一體(ti) 化組織中，所有相互關(guan) 聯的要素——設計原則和重新定義(yi) 的規模化流程和能力——才能充分發揮分形組織的潛力，實現持續的盈利性增長。
4.最後，請記住，並非隻有貴公司在嚐試這種變革。每家全球性公司都在為(wei) 這些選擇而掙紮。在被激進股東(dong) 或競爭(zheng) 對手逼迫之前，積極主動地轉向優(you) 勢分形設計，才能贏得優(you) 勢。
決(jue) 定從(cong) 哪裏開始，如何開始，將取決(jue) 於(yu) 一係列因素，包括公司的起始位置、其作為(wei) 重資產(chan) 或輕資產(chan) 企業(ye) 的地位、其產(chan) 品和服務的性質、其競爭(zheng) 的激烈程度，以及行業(ye) 中以技術為(wei) 主導的混亂(luan) 程度。但是，除了建立一家具有分形特征的公司之外，別無選擇。正如通用電氣家電公司（現為(wei) 海爾子公司）首席執行官凱文·諾蘭(lan) （Kevin Nolan）在與(yu) 《金融時報》的一次訪談中所說：“企業(ye) 希望完全簡單，而個(ge) 人則希望完全定製....，我認為(wei) ，這就是未來成功企業(ye) 必須要解決(jue) 的問題”。
本文闡述的設計原則和潛在途徑可以幫助領導者做出這種權衡。雖然沒有“正確”的起步方式，但也有錯誤的方式——那就是根本不起步。如果首席執行官遲遲不行動，就會(hui) 危及公司的生存。但是，那些能夠成功地將規模驅動型企業(ye) 轉變為(wei) 分形優(you) 勢型企業(ye) 的人，將為(wei) 他們(men) 在日益分化的世界中取得持久的成功做好準備。
