編者按
斯坦福大學心理學家卡羅爾·德韋克，在對“成功”進行數十年研究後，發現了“”的力量，提出了“”。
思維模式，是我們(men) 時刻戴著的一副眼鏡。你可能根本察覺不到它的存在，但它卻能改變甚至決(jue) 定你看到的世界。
在《終身成長》一書(shu) 中，卡羅爾提出：我們(men) 獲得的成功，並不是能力和天賦決(jue) 定的，更受到我們(men) 在追求目標的過程中，展現的思維模式的影響。
真正的自信和強大，來源於(yu) 你的思維模式；用成長型思維模式看待問題，才能更好地達成人生和職業(ye) 目標。
本期，根據卡羅爾·德韋克《終身成長》，以及王瑋老師和李延老師在泰普洛直播《領導者修煉心力，駕馭複雜世界》的部分精華，編輯而成。幫助和啟發每一位領導者，構建終身成長的思維模式。敬請enjoy…
直到今天，微軟仍是全球市值最高的企業(ye) 之一。在AI時代，微軟已成為(wei) 行業(ye) 的領導者，從(cong) 涉足PC硬件、AI基礎設施到模型產(chan) 品落地，逐漸轉變為(wei) 全方位的AI解決(jue) 方案提供商。
然而，在很長一段時間，“微軟作為(wei) 世界上最成功的公司之一”過往，阻礙了它進一步的成功，被穀歌和蘋果等公司遠遠甩在後麵。
而促進微軟進行創新轉型的，正是現任CEO薩提亞(ya) ·納德拉在微軟全麵推行“成長型思維”文化。
正如納德拉所說：
“領導者要產(chan) 生能量，無論身處順境還是逆境，要激勵樂(le) 觀主義(yi) 、創造性、共同承諾和成長，讓每個(ge) 人都能發揮出自己最大的潛力，幫助團隊和組織進步。”
01
微軟的成功轉型
與成長型思維的力量
無論是出於(yu) 慣性和惰性，抑或是沉浸在巔峰時刻的成功喜悅中；成功企業(ye) ，最終都會(hui) 導向更為(wei) 保守的策略。
微軟也不例外。
如果你仔細回顧微軟的市值曲線，大概在2002-2013年間，微軟市值是一條平淡無奇的水平線，乏善可陳；也因此，人們(men) 將這10年稱為(wei) 是微軟“失去的10年”。
那時的微軟，采取傳(chuan) 統強製績效排名模式。
在這種環境中，員工往往隻關(guan) 注個(ge) 人的績效目標，竭力證明自身的價(jia) 值；卻忽視團隊協作與(yu) 組織整體(ti) 目標，不管兄弟團隊的死活，導致內(nei) 部惡性競爭(zheng) ，部門牆厚重。
顯然，這樣的微軟，難以在互聯網時代勝出。
▶▷成長型思維重塑了微軟
麵對微軟的種種困境，納德拉認為(wei) ：
“微軟原本的文化是固化死板的，即‘固定型思維’，要改變這種文化，就要擁抱新的思維模式，即‘成長型思維’。”
簡單說，就是從(cong) “固步自封”到“終身成長”。
然而，一個(ge) 像微軟這樣規模龐大，極為(wei) 成功的組織，要推動文化變革，顯然是一件不容易的事情。
因為(wei) 固有體(ti) 係的確能帶來成功，但也容易壓製自發性和創造性。
所以，在納德拉上任微軟CEO後，他找到了《終身成長》作者卡羅爾·德韋克教授，並邀請德韋克協助他起草了一份麵向微軟全體(ti) 員工的新宣言——他要將成長型思維帶進微軟，借此“刷新”微軟。
通過這一係列措施，納德拉逐漸改變了微軟過去的過度競爭(zheng) 和不敢創新的氛圍，成功將微軟從(cong) 固定型思維模式的深淵中拉了出來，重塑了以成長型思維模式為(wei) 核心的微軟新文化。
這一改變，使得微軟的股價(jia) 從(cong) 三四十美元，一路飆升至如今的400多美元，實現了十倍增長；微軟雲(yun) 業(ye) 務在市場上，尤其是海外市場，取得了顯著的市場份額，成為(wei) 當今AI時代最大贏家之一。
這種顛覆者發展，對微軟這樣的龐然大物來說，是極為(wei) 難得的；而成長型思維在這一過程中發揮了重要作用，為(wei) 微軟的轉型奠定了堅實的基礎。
02
為什麽要培養成長型思維？
不同的思維模式會影響我們一生
一種思維模式，創造一個(ge) 世界。
用正確的思維模式看待問題，才能更好地達成人生和職業(ye) 目標。
▶▷成長型思維 VS 固定型思維
試想一下，假如你現在麵臨(lin) 一個(ge) 對你來說具有一定難度的挑戰，你會(hui) 是怎樣的心情和想法呢？
是“太難了！我可能沒有辦法完成它，我隻能放棄了”，還是“雖然我知道這有難度，並且我很有可能會(hui) 失敗，但我很喜歡這樣的挑戰！”呢？
麵對同樣一個(ge) 問題，每個(ge) 人看待的視角不同，采取的行動不同，因此獲得的結果有時也會(hui) 截然不同。
成長型思維的人，相信人類真正的潛能是未知的，相信人的才能是可以拓展的，可以通過學習(xi) 來培養(yang) 。
成長型思維的人會(hui) 認為(wei) ：
成功是學習(xi) 的結果，意味著做到最好的自己，但自己仍是個(ge) 普通人；失敗是一次機會(hui) ，也無法成為(wei) 永久的定義(yi) ；努力是通往成功的關(guan) 鍵，無論個(ge) 人的能力有多強，隻有努力才能激發和拓展能力，取得最終的成就。
他們(men) 追求不斷進取，直麵挑戰，努力做到更好。
而固定型思維的人則相反，可以通過一張圖，來清晰認識到成長型思維和固定型思維的差異：
▶▷擁有成長型思維的領導者，更能幫助自己、員工以及整個公司成長
固定型思維模式的領導者，堅信人有優(you) 劣之分，自己高人一等，擁有特權。他們(men) 需不斷證明自己的優(you) 秀，將公司作為(wei) 展現其優(you) 越之處的平台。他們(men) 利用自己的下屬來證明這一點，而不是幫助下屬去發展。
他們(men) 傾(qing) 向於(yu) 認為(wei) 談判技巧、管理才能和都是天生的。
在挑選人才的第一階段，就把員工分為(wei) 有能力和沒有能力的，就此定性，很少開發員工的潛能。
這種思維模式的領導者，相信在很多企業(ye) 都很常見。
對於(yu) 他們(men) 而言，他人對自己的評價(jia) 和名聲，比什麽(me) 都重要。在決(jue) 定性時刻，他們(men) 為(wei) 了維護自己的英明完美形象，甚至可能放棄符合公司長遠發展的方案。
他們(men) 打壓最能幹的員工，處罰和羞辱不如自己的員工，以獲得優(you) 越感。
而成長型思維模式的領導者，又會如何呢？
他們(men) 首先相信人的潛能和發展，認為(wei) 公司是可以促進成長的發動機。
他們(men) 認為(wei) 天賦隻是一個(ge) 起點，更重視員工以及自己的發展，不斷提升各方麵能力。這樣的企業(ye) 更偏向於(yu) 認為(wei) 員工通過努力以及正確的策略和指導，可以獲得成長和進步，這樣的企業(ye) 文化為(wei) “發展文化”。
通用電氣CEO韋爾奇是典型代表，他傾(qing) 聽、信任和培養(yang) 員工，經常去工廠與(yu) 一線員工探討問題。
在他的自傳(chuan) 中，從(cong) 沒有提到“我”，而是以“我們(men) ”指代公司的團隊。他摒棄精英主義(yi) ，根據員工的思維模式而非背景，選拔員工。
兩(liang) 種思維模式下的領導者，不僅(jin) 會(hui) 造就完全不同的企業(ye) 文化，而且會(hui) 對企業(ye) 的決(jue) 策和長遠發展產(chan) 生重要影響。
前者員工，表示公司不願意支持他們(men) 冒險和創新，更認為(wei) 公司普遍存在不公正行為(wei) 。每個(ge) 人都不會(hui) 去關(guan) 心學習(xi) 、成長，而是去擔心別人如何看待自己。在這樣一個(ge) 公司中，勇氣和創新是無法存活的。
後者員工，對公司的信任感更強，並擁有更高的員工授權水平和所有權意識，並願意承擔更多的義(yi) 務。
所以，對於(yu) 領導者來說，培養(yang) 成長型思維模式至關(guan) 重要。
03
如何訓練自己的成長型思維？
我們(men) 的大腦，和肌肉一樣，可塑性是很強的。大腦的可塑性可以持續終生，也就是說，我們(men) 的思維模式、才智等，可以通過訓練來塑造和培養(yang) 。
但是，我們(men) 都知道“改變自己”是非常難且痛苦的事情，思維模式的改變，更是一個(ge) 極其艱難的過程。
人們(men) 之所以堅持或習(xi) 慣於(yu) 固定型思維模式，是因為(wei) 它迎合了我們(men) 在某一刻的心理需求，比如一個(ge) 完美、全能、強大的自己，認為(wei) 那就是真實的自我，並反複驗證這些特質，來獲得自尊心。
接受成長型思維模式，不會(hui) 讓人遠離自我，而是讓我們(men) 更接近真實的自我，看到我們(men) 每個(ge) 人都是充滿個(ge) 性和潛能的普通人。
思維模式的轉變，不能依靠一兩(liang) 次實踐就完成，而是意味著采用全新的方式看待問題。
持續的成長，需要足夠的時間、努力與(yu) 相互支持。
▶▷明確成長型思維的“三個相信”和“四個行為”
1. 成長型思維的“三個相信”
首先，成長型思維的人，相信每個(ge) 人都可以發展和成長。
在企業(ye) 中，我們(men) 可能常常聽到“這個(ge) 人不行”“他沒有經驗，做不了這個(ge) 事情”這樣的評價(jia) 。這其實是一種固化型思維。
當我們(men) 以過去的眼光看待一個(ge) 人時，是否給他戴上了“無法成長”的標簽？如果我們(men) 能夠轉變視角，用發展的眼光去看待他，就會(hui) 意識到“不行”可能隻是暫時的。
通過學習(xi) 和實踐，他是否可能做到呢？
這種思維，不僅(jin) 給予他人機會(hui) ，也賦予我們(men) 自己更多可能性。
其次，成長型思維的人，相信能力和潛力不是先天決(jue) 定的，可以通過後天培養(yang) 。
當前不會(hui) 或不懂，並不代表未來無法掌握，隻要持續學習(xi) ，能力便能提升。
最後，成長型思維的人相信思維模式是可以轉變的。
比如，當我們(men) 狀態良好時，可能很容易保持成長型思維。但在壓力下，例如麵對緊迫的截止日期，我們(men) 可能會(hui) 回歸固化的行為(wei) 模式，例如著急完成任務而忽略細致溝通。
這說明我們(men) 的思維狀態是動態的。所以，即使一時陷入固化模式，也可以通過覺察和調整重新回歸成長型思維。如何實現這樣的轉變？這需要一些方法，比如轉念和重構視角。
2. 成長型思維的“四個行為”
成長型思維還包含以下四種關(guan) 鍵行為(wei) ：
• 終身學習(xi) ：不斷學習(xi) 新知識，突破自我邊界
• 擁抱挑戰：不畏懼困難，積極尋找解決(jue) 問題的方法
• 嚐試冒險：敢於(yu) 嚐試不同領域，接受未知的冒險
• 接納反饋：主動傾(qing) 聽和采納他人意見，改進自己
在這個(ge) 過程中，可能會(hui) 有進步與(yu) 退步的循環。例如，前進100步後可能會(hui) 退回50步，但隻要整體(ti) 趨勢是向前的，就無需擔心。這種不斷向上的節奏，正是成長型思維的重要體(ti) 現。
▶▷具體來說，塑造成長型思維需要練習的5個步驟
在具體(ti) 實踐中，卡羅爾認為(wei) 從(cong) 固定型思維轉變到成長型思維，至少要經曆五個(ge) 步驟：
第一步：接受
我們(men) 需接受一個(ge) 事實：每個(ge) 人都是成長型思維模式和固定型思維模式的混合體(ti) 。
第二步：觀察
自我覺察激發你固定型思維模式的場景是什麽(me) ？比如麵對一個(ge) 巨大的新挑戰，可能是遭遇了嚴(yan) 重失敗，可能是創業(ye) 曆程進入死胡同，又或者在某個(ge) 你原本擅長的領域碰到了比你優(you) 秀得多的人。
當你了解這一誘因後，不要著急去評判，先觀察一下它會(hui) 如何左右我們(men) 的行為(wei) 並影響他人。
第三步：命名
給自己的固定型思維模式的人格取個(ge) 名字，提醒自己注意到這部分人格，以及這不是自己想要成為(wei) 的人。
第四步：教育
固定型思維模式的人格，是為(wei) 了自我保護、感到安全才存在的，但是沒有找到好的方法去替代。
所以，用成長型思維模式的方法去教育他，他就可以幫助和支持你，讓你接受挑戰不放棄，或者受到挫折後卷土重來，並幫助和支持他人成長。
你要理解固定思維模式人格的特質，慢慢地去影響他，帶他一起踏上通往成長型思維模式的旅程。
第五步：學習與幫助學習——設立成長型目標
首先，把總結這兩(liang) 種思維模式特點的圖，打印出來貼在牆上，每天提醒自己兩(liang) 種思維模式的不同。然後，考慮這一天有哪些學習(xi) 和成長的機會(hui) ，製定具體(ti) 的與(yu) 時間表。
成長型思維的價(jia) 值在於(yu) ，它並非追求證明自我，而是聚焦於(yu) 不斷成長。
它提醒我們(men) 人生有很多的可能性和選項，我們(men) 要做的是換掉自己看世界的“眼鏡”。
當人們(men) 相信自己的基本特質可以發展時，麵臨(lin) 失敗雖然很痛苦，但不會(hui) 再給自己下定義(yi) ；如果能力可以拓展，如果改變和成長還有很多可能性，那麽(me) 通往成功的道路依然很多。
正如德韋克所說：
“真正的自信是，有勇氣敞開心扉去歡迎新的變化和想法，不管他們(men) 來自何方。真正的自信來源於(yu) 你的思維模式：你已經做好了成長的準備。”
