在企業(ye) 組織架構的再設計過程中，CEO必須積極發揮領導作用，這不僅(jin) 是因為(wei) 由此產(chan) 生的變化將對企業(ye) 文化和企業(ye) 員工產(chan) 生深遠影響，還在於(yu) 特定的再設計選擇有可能產(chan) 生嚴(yan) 重意外和不良後果，而降低此類風險所需的全方位視角，唯有CEO才具備。
然而，有不少CEO仍在為(wei) 取得有效成果而苦苦掙紮。這裏有一些具體(ti) 案例。
● 某家企業(ye) 服務供應商的新任CEO，希望更廣泛地重新思考企業(ye) 中心和組織所承擔的作用。對於(yu) 重新調整架構，管理團隊中的每位成員都有自己的小九九：有人傾(qing) 心於(yu) 自組織團隊，也有人堅決(jue) 要求沿用前東(dong) 家使用過的組織框架，還有人認為(wei) ，本公司就應該隻是若幹小型區域性企業(ye) 的控股機構。管理層意見的不統一，導致即便是最簡單的協調工作，也需要耗費大量的時間。
● 某家多邊機構的CEO發起了一項活動，目的是為(wei) 了減少組織各自為(wei) 政的傾(qing) 向。通過與(yu) 管理團隊展開激烈辯論以及召開多次外出會(hui) 議，公司製定了一係列重大決(jue) 策，包括資源共享和擴大CEO管控範圍的相應計劃。但在經曆了某些幕後操縱以後，這些決(jue) 策又被推翻了。
● 某家族工程建築公司的創始人兼CEO在退休後，將權力移交給某位子女。新領導者計劃讓公司的業(ye) 務流程和管理方式走職業(ye) 化之路，但這位退休的創始人想法設法地繞開新任CEO下達命令，導致改善公司運作的努力都化為(wei) 了泡影。
在回顧了過去30年中我們(men) 所經曆過的重大組織再設計，並反思為(wei) 什麽(me) 有些舉(ju) 措不如其他舉(ju) 措有效以後，我們(men) 開始意識到，CEO們(men) 可能會(hui) 陷入以下兩(liang) 種陷阱：一是沒有運用合適的框架，二是在整個(ge) 過程中未能保持足夠的。
在本文中，我們(men) 將介紹一種CEO可采納的係統化組織再設計方法，同時對一些具體(ti) 情況進行探討。
01
組織再設計框架
CEO們(men) 需要了解組織再設計框架的五大總體(ti) 原則。
◆ 1. 組織是達成目的的手段
管理者改變組織設計，是期望新的設計能夠更好地幫助公司實現業(ye) 務目標。如果目標含糊或搖擺不定，那麽(me) 有可能在經曆了顛覆性的組織重組以後，公司業(ye) 績依然不會(hui) 有太大改善。
我們(men) 的設計框架之所以首先要確定變革的外部和內(nei) 部驅動因素，這便是原因所在。
◆ 2. 最佳設計具有不可知性
可以說，組織設計方麵的選擇，要比業(ye) 務更加困難。
戰略選擇歸根結底是在各種備選方案中選擇一個(ge) ，使得既定目標能夠得到最大化的實現。在製定相應戰略時，領導者需要權衡可掌握的信息、假設和不確定性、資源限製以及自身承受風險的能力。
但組織設計選擇則不然。它們(men) 並非源自數學優(you) 化，而是基於(yu) 對論據權重的判斷，即在眾(zhong) 多設計方案中，你青睞或反對某一方案的理由是否充分？這就是為(wei) 什麽(me) 我們(men) 的設計框架要鼓勵CEO們(men) 去思考各種組織概念的原因。
◆ 3. 概念設計先於細節設計——隻有後者才具有廣泛參與性
在概念階段，我們(men) 需要界定新設計的原則。這些原則包括基本的組織變量，尤其是架構方麵（例如，哪裏要集中，哪裏應分散）。
在考量了各種設計概念以後，我們(men) 應該選擇其中一種方案，繼續向前推進，展開細節設計（譬如，在端到端業(ye) 務流程中各職能承擔的角色）。
細節設計應當在管理者和直接相關(guan) 人員的廣泛參與(yu) 下進行：他們(men) 最了解怎樣做才有效，會(hui) 圍繞設計結果來運作，而且可以充當宣揚變革的“大使”。
不過，這種參與(yu) 式的做法很少用於(yu) 概念設計，因為(wei) 此類設計往往需要參與(yu) 者熟悉公司願景和戰略選擇（通常還處於(yu) 保密階段），避免與(yu) 公司各職能部門的命運產(chan) 生利益衝(chong) 突，另外決(jue) 策過程還必須講求速度，一定要快。
◆ 4. 組織設計通過深思熟慮的大重組和隨機應變的小調整而不斷改進
深思熟慮型戰略和隨機應變型戰略的概念牢牢地紮根於(yu) 戰略製定的原則中。高管層在經過深思熟慮後，決(jue) 定對組織進行重大重組，然後在具體(ti) 執行過程中展開一係列微調，以彌補原始設計不可避免的缺陷。
◆ 5. 針對設計的驗證隻有在“第一天”啟動之後才能見分曉
“第一天”代表了經過批準的細節設計開始正式啟用的時刻，再設計開始直接影響到很多人的日常工作：做什麽(me) ，怎麽(me) 做，和誰一起做。
為(wei) 了保護管理層的信譽、尊重員工和不影響業(ye) 務，上述過程應當盡可能少出錯。這也就是為(wei) 什麽(me) 早在“第一天”之前就啟動周密的如此重要的原因。絕不能讓員工對於(yu) 自己在重新設計後的組織中所處位置一無所知。
02
CEO的持續參與為何至關重要
在戰略製定過程中，CEO完全可以通過臨(lin) 時幹預的方式保持參與(yu) ，比如參加高管的外出會(hui) 議，在指導委員會(hui) 中擔任領導角色，或者向董事會(hui) 匯報工作。
另一方麵我們(men) 發現，在組織設計工作中，最高效的CEO幾乎每天都在關(guan) 注整個(ge) 進程的最新進展，自始至終毫不懈怠。
他們(men) 這樣做的原因之一在於(yu) ，這相當於(yu) 提供了一個(ge) 機遇，使得他們(men) 能夠圍繞著量身定製型設計，形成自己獨有的思路，並有可能從(cong) 根本上改變自身的思維模式。
他們(men) 會(hui) 花時間來讓自己的想法成熟起來，由於(yu) 不存在單一的最佳設計，最終的選擇是對大量有效備選方案進行大致的定性判斷。
CEO之所以始終參與(yu) 組織再設計的過程，也是因為(wei) 他們(men) 意識到，組織設計過程是不允許犯錯的。
每個(ge) 階段的成果都建立在前一階段所做選擇的基礎之上，逐漸會(hui) 有越來越多的人參與(yu) 其中。在這一過程中，圍繞著角色、邊界、路線、人員、數量和其他因素，各種或公開或隱秘的不起眼的承諾會(hui) 越來越多。
被迫走回頭路令人感到痛苦，部分原因就在於(yu) 它是在眾(zhong) 目睽睽之下發生的。如果說戰略製定就如同植樹，那麽(me) 組織設計就像是在種草：它的效果立竿見影，無處不在，且亟待關(guan) 注。
CEO需要日常參與(yu) 的第三點原因在於(yu) ，這樣做可以幫助在組織內(nei) 部樹立起對於(yu) 新設計的認同。一些卓有成效的CEO堅持充分參與(yu) 設計工作成果的溝通，他們(men) 並不隻是做“給全體(ti) 員工發備忘錄”這樣的表麵文章，而是與(yu) 執行人員現場交談。唯有親(qin) 身投入到實際的設計工作中來，他們(men) 才能令人信服地獲得員工的認同。
最後也是最重要的一點，CEO需要日常參與(yu) 到設計流程中來，是因為(wei) 他們(men) 認識到，人與(yu) 人之間的互動最終將決(jue) 定組織的成敗。全麵參與(yu) 設計流程為(wei) 這些CEO們(men) 提供了一個(ge) 獨特的機會(hui) ，讓他們(men) 能夠觀察並影響直接下屬以外的其他業(ye) 務人員。
03
領導不力如何破壞再設計進程
與(yu) 此同時，我們(men) 也發現，某些領導者無力全盤掌控上述再設計過程。在這種情況下，他們(men) 的弱點往往體(ti) 現出以下四種特征之一：三心二意、姑息遷就、優(you) 柔寡斷和權力削弱。
◆ 1. 三心二意型CEO
戰略製定工作的誘因往往是明確的，但組織設計工作的觸發有可能是來自某些利益相關(guan) 者的遊說，而非明確的業(ye) 務需求。在某些情況下，管理團隊或董事會(hui) 成員可能會(hui) 提出某種擔憂。
CEO起初或許不覺得這種擔憂很重要，也不太願意發起變革，但出於(yu) 滿足利益相關(guan) 者的要求以結束爭(zheng) 論的想法，他們(men) 最終會(hui) 同意考慮組織再設計。不過私下裏，他們(men) 認為(wei) 這些計劃將無疾而終。又或者，這位CEO對組織再設計的動機感到困惑、不清楚或諱莫如深，於(yu) 是將其丟(diu) 給項目團隊來自行腦補。還有在某些案例中，CEO自願或非自願地選擇了離職。
在所有這些情況下，CEO都沒能在項目開始時全心全意投入，從(cong) 而導致項目開局不利。
◆ 2. 姑息遷就型CEO
組織的每一次轉型都需要采取謹慎的變革管理，即通過深思熟慮的活動將公司從(cong) 目前狀態推向期望的未來狀態，並幫助員工接受變革。然而，CEO們(men) 在要求人們(men) 參與(yu) 其中時可能會(hui) 表現過度，導致流程過於(yu) 複雜，當中涉及了太多步驟、參與(yu) 者和審批環節。
例如，邀請更多的人發表意見，而不是直接凍結流程，就會(hui) 導致設計階段過分拖延。旨在表達傾(qing) 聽意願的安撫行為(wei) ，往往出發點是好的，意在管理好利益相關(guan) 者，但同時也可能體(ti) 現出CEO本人對於(yu) 設計概念的不確定性。
◆ 3. 優柔寡斷型CEO
不善於(yu) 決(jue) 策或無法做出果斷決(jue) 策的CEO雖然罕見，但並非不存在。如果某位經理拒不執行團隊在深思熟慮之後做出的決(jue) 策，而擺出“死也不會(hui) 同意”的架勢時，優(you) 柔寡斷型CEO最典型的做法是選擇屈服。
出於(yu) 對負麵影響的恐懼，CEO們(men) 有時會(hui) 在最後關(guan) 頭做出妥協。在這樣的組織中，事情的發展完全不以CEO的意誌為(wei) 轉移。
◆ 4. 權力削弱型CEO
公司治理上的缺陷會(hui) 讓CEO難以全盤掌握再設計過程。在CEO不兼任董事會(hui) 主席的公司，董事會(hui) 可能會(hui) 幹預CEO對組織再設計工作的處理。在私營企業(ye) 中，已退休創始人等把握實權的董事會(hui) 成員，也可能會(hui) 插手組織設計工作，跳過CEO、保護老部下或以其他方式擾亂(luan) 有序進程。
這種對CEO權力的削弱——無論是在概念設計、細節設計還是過渡階段——通常都會(hui) 被低層管理人員看在眼裏，因而極具破壞性。
在此，我們(men) 建議那些有計劃開展組織再設計工作的CEO們(men) ，應認真考慮上述領導不力的局麵。他們(men) 應從(cong) 自身特質和限製其領導力發揮的環境因素這兩(liang) 方麵，去評估自身弱點，然後再思考如何克服這些弱點。
例如，他們(men) 可以先問自己四個(ge) 問題。
● 我是否完全相信這一計劃？
● 我是否願意傾(qing) 聽他人正確的建議，避免行動偏離軌道？
● 我是否準備好在必要時做出艱難的決(jue) 定並堅持到底？
● 我是否掌控了所有能為(wei) 我所用的力量？
如此深刻的自我反省非常重要，因為(wei) 一旦CEO們(men) 了解了自己在領導這一關(guan) 鍵變革工作中的薄弱環節，他們(men) 就可以努力減少弱點。
設想一下，假如某位CEO知道自己易於(yu) 姑息遷就，他就會(hui) 意識到：在概念設計階段，他應該與(yu) 少數高級管理人員進行磋商；在過渡階段，他應該采取一種“要麽(me) 遵循，要麽(me) 解釋”的流程（即與(yu) 概念設計相悖的任何偏差，都必須得到解釋，且隻有在獲得概念審批方的批準後才能被接納），並對設計工作實施凍結，向員工保證公司將在設計方案重新啟動後，根據需要對其進行修正。
我們(men) 曾為(wei) 一家工業(ye) 公司的CEO提供過谘詢服務。對方承認在自己身上能看到權力削弱型和優(you) 柔寡斷型CEO的某些影子。不過，他通過一些巧妙方式，彌補了這些可能會(hui) 破壞再設計進程的弱點。
● 這位CEO經常需要出差，因此他任命了一位具備互補技能的首席變革官。對方需要與(yu) 他保持密切合作，並負責總部的項目日常事務。不過，整個(ge) 再設計工作還是由這位CEO負責。
● 這位CEO提議，在概念設計階段，由公司的提名及薪酬委員會(hui) 擔當起指導委員會(hui) 的職責。這相當於(yu) 為(wei) 董事會(hui) 主席提供了一個(ge) 管理渠道，董事會(hui) 主席對於(yu) 運營事務的頻繁幹預，有時會(hui) 削弱CEO的作用。
● 當概念設計階段的成果得到提名及薪酬委員會(hui) 的正式認可和董事會(hui) 的批準以後，CEO就可以在細節設計階段，更從(cong) 容地去實施“要麽(me) 遵循，要麽(me) 解釋”規則。為(wei) 避免設計概念在潛移默化中產(chan) 生變化，與(yu) 概念相悖的任何偏差，都必須再次經過委員會(hui) 的審核。
● 這位CEO鼓勵公司各分支機構和職能部門分別任命一位過渡階段大使。這些代表人物通常來自相應分支機構和職能部門的管理團隊，並參與(yu) 過細節設計階段的工作。他們(men) 需要每個(ge) 月與(yu) 首席變革官會(hui) 麵，相互分享進度信息。
● 在組織設計正式啟用之前，這位CEO使用了一個(ge) 簡單的追蹤係統，來監控一係列具體(ti) 過渡目標的進展情況。他會(hui) 定期審查完成度百分比的統計數據，並按照分支機構和職能部門予以公開發布。此舉(ju) 產(chan) 生了一些健康的同事壓力，有助於(yu) 維持變革進程中的前進動力。
上述案例表明，對於(yu) CEO而言，事先坦誠地反省自身弱點，采取一些能夠防止組織再設計偏離正軌的行動，是非常值得的。
持續的組織再設計是企業(ye) 運營中的常態化事件。在大多數情況下，盡管再設計工作往往會(hui) 耗費大量額外的時間、資源和精力，但考慮將其提上日程依然存在著充分的商業(ye) 理由。再設計要想取得成功，CEO的全力以赴是必不可少的。
不過，即便有了全情投入，再設計工作也常常會(hui) 誤入歧途。CEO可能缺少適當的設計框架，或者在整個(ge) 過程中無法保持足夠的領導力。
所以，他們(men) 應該從(cong) 評估自己的弱點開始。除此之外，這些CEO們(men) 還必須想方設法展現出自己對於(yu) 組織再設計工作滿腔熱情、不容置疑、行事果斷，並最終掌控一切。
