原來在他的概念裏，我專(zhuan) 業(ye) ，就是因為(wei) 我了解這些工具，我懂使用這些工具。我想說，沒有，這種戰略就是過家家，這樣的戰略非但不能幫到企業(ye) ，而且可能把企業(ye) 帶向深淵。
一個(ge) 戰略高手，懂得戰略背後的邏輯，而不是盲目套模板。
戰略的戰略是什麽(me) ，是你對戰略的認知，你擁有的思維。
01
沒有係統思維，就沒有
沒有戰略閉環，談不上真正了解戰略。
什麽(me) 意思？我們(men) 不妨帶著幾個(ge) 核心問題來理解這件事。
第一個問題：我是誰？
很多企業(ye) 從(cong) 成立開始，其實都沒有真正思考過這個(ge) 問題。業(ye) 務一直就是這麽(me) 開展著的，現在生意也還能做，隻是感覺越來越難，經常想要調整方向，但是實際想要跨出，又沒有勇氣，因為(wei) 那些比他大膽的企業(ye) 都已經灰飛煙滅了。
一個(ge) 企業(ye) 如果連自己是誰都不知道？肯定是走不長遠的，就像我們(men) 前麵戰略文章說的，沒有戰略，你將成為(wei) 別人戰略的一部分。
我是誰？這個(ge) 問題，很難，也很簡單。
難，難在我們(men) 對於(yu) 自己和外部沒有足夠客觀的認識。
說容易，是因為(wei) 它就是要確定企業(ye) 的一個(ge) 社會(hui) 角色，告訴別人你們(men) 是誰。
第二個問題：去哪裏？
作為(wei) 一個(ge) 企業(ye) ，你希望因為(wei) 你的出現這個(ge) 世界、這個(ge) 社會(hui) 如何不同？
去哪裏長遠的表達就是使命、願景。
阿裏：讓天下沒有難做的生意
順豐(feng) ：成為(wei) 最值得信賴的、基於(yu) 物流的商業(ye) 夥(huo) 伴
穀歌：整合全球信息，使人人都皆可訪問並從(cong) 中受益
IBM：無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步
複星：以全球家庭用戶為(wei) 中心，製造健康、快樂(le) 、富足的、幸福的生態圈
京瓷：追求全體(ti) 員工物質與(yu) 精神兩(liang) 方麵幸福的同時，為(wei) 人類和社會(hui) 的進步與(yu) 發展做出貢獻
華為(wei) ：聚焦客戶關(guan) 注的挑戰和壓力，提供有競爭(zheng) 力的通信解決(jue) 方案和服務，持續為(wei) 客戶創造最大價(jia) 值
亞(ya) 馬遜：成為(wei) 全球最以客戶為(wei) 中心的公司，讓客戶能夠尋找並發現他們(men) 可能需要在線購買(mai) 的任何商品，致力於(yu) 為(wei) 客戶提供盡可能最低的價(jia) 格
中國共產(chan) 黨(dang) ：為(wei) 中國人民謀幸福，為(wei) 中華民族謀複興(xing) 。
去哪裏中長期的表達就是3-5年戰略目標。
去哪裏短期的表達就是年度戰略目標。
其中短期的目標需要進行係統細化，具體(ti) 的細化方法我在文章《》進行5點闡述。
目標不僅(jin) 僅(jin) 是指財務目標，也絕非就是一個(ge) 大目標，它是一個(ge) 體(ti) 係工程。
第三個問題：怎麽去？
基於(yu) 目標作為(wei) 前提，進行戰略實施路徑的設計。好比我們(men) 定好了要去北京，這一路到底怎麽(me) 去，是坐飛機，還是坐高鐵，還是自駕車，中途經過哪些地方，要不要休息調整，多久等等。
這個(ge) 戰略作戰地圖，就是要給予目標設計達成目標策略行動方案。這裏麵要分析完成目標任務的關(guan) 鍵影響因素，在此基礎上針對關(guan) 鍵影響因素製定相應舉(ju) 措進行逐個(ge) 擊破，同時這個(ge) 過程中指揮員要對自我能力和資源的進行全麵評估，然後製定針對關(guan) 鍵要素需要的能力進行構建，對需要的資源進行戰略性的投入。
在電視劇《亮劍》中，李雲(yun) 龍幹掉了日本鼎鼎大名的阪田部隊，這個(ge) 過程有目標有路徑有方法，先集中所有手榴彈藥往敵軍(jun) 那邊扔，趁機讓大部隊往前挪動幾十米，再派遣隊伍裏最好的投彈員，直接幹掉對方的指揮部，把隊伍打亂(luan) ，最後一波攻擊拿下對方。就這樣一個(ge) 人又少裝備有極度落後的隊伍，在不被所有人看好的情況下，竟然幹掉了日軍(jun) 的精銳部隊，讓國民黨(dang) 軍(jun) 隊佩服的五體(ti) 投地。
以上三點，環環相扣，哪個(ge) 環節出漏子，都不能製定一個(ge) 成功的戰略地圖。
02
我是誰：一個好定位，絕非拍腦袋
在中最核心的問題就是戰略定位，定位並非拍腦袋。
戰略定位 = 生態位 + 差異位
生態位：企業(ye) 在產(chan) 業(ye) 生態係統中選擇最有前途、最有把握的角色。
好比精彩絕倫(lun) 的籃球賽，有球員、教練、裁判、啦啦隊、觀眾(zhong) 等，肯定有一個(ge) 角色適合你。比如你發現，所有角色中最有前景的是教練，不僅(jin) 收入不錯，還不受年齡影響，而且你自己特別聰明，曾經也有過不錯的帶隊經驗，而且你經常幹起來就廢寢忘食，目前各個(ge) 球隊也特別需要有實戰經驗的教練。
因此，在這個(ge) 生態係統中，你更適合去做一名教練。
差異位：你在行業(ye) 直接競爭(zheng) 中的優(you) 勢差異點。
拿NBA來說，同樣是一名教練。湖人隊的教練禪師、馬刺隊波波維奇，他們(men) 的教練風格迥異，都有非常成功的教練生涯。
了解NBA 的知道，禪師擅長把訓練貫徹到比賽中，善於(yu) 調節球員的心態。而波波維奇則非常擅長挖掘球員的優(you) 點，並把他最大化，而且是球隊的精神領袖。
因此，在教練這個(ge) 競爭(zheng) 當中，你仔細分析了一些，你發現自己戰術製定非常厲害，臨(lin) 場應對能力很強，你能一場下來設計5-10個(ge) 戰術，而且自身的戰術更新很快。那成為(wei) 戰術專(zhuan) 家就是你和其它教練PK的優(you) 勢差異點。
實際定位的過程當中，涉及到大量的工具的輔助，我們(men) 要通過這些戰略分析，準確找到企業(ye) 的“魂”。
03
去哪裏：戰略目標，並非簡單一個數字
很多老板都懷抱雄心壯誌，在看到機會(hui) 後，常常大手一揮，自信爆棚的說道：“我們(men) 的目標，是三年內(nei) 拿下30％市場份額。”
然而3年的戰略目標定下來了，分解到年度目標時，立刻被現實打回原形。超過95%的企業(ye) 都會(hui) 給我們(men) 一樣的答案：“按照今年的實際業(ye) 績，定一個(ge) 增長百分比，然後乘出來就是我們(men) 明年的經營目標”。
“那麽(me) 這個(ge) 增長百分比是怎麽(me) 定出來的呢？”
“根據過去的增長速度，再加一點。”
有句老話說，有多大能力幹多大事，沒有金剛鑽別攬瓷器活。這目標細化到年度的過程目標，我們(men) 就會(hui) 發現，一萬(wan) 個(ge) 不可能，不是脫離實際，是嚴(yan) 重脫離實際。
戰略意圖一半是機會(hui) 邏輯，一半是雄心壯誌。
脫離了市場機會(hui) 的支撐，戰略意圖就是老板的口號和夢想；而沒有雄心壯誌，就沒法倒逼企業(ye) 的組織和能力建設，企業(ye) 也就缺乏市場競爭(zheng) 力。
戰略目標 = 細分目標 + 達成路標。
戰略意圖包括財務目標、非財務的客戶目標和能力目標。而大部分企業(ye) 在戰略意圖的定義(yi) 上，更加關(guan) 注財務目標，而忽視客戶目標和能力目標。
年度戰略目標一定包含財務指標和非財務指標。我們(men) 可以借鑒平衡計分卡理論體(ti) 係指標維度，個(ge) 人從(cong) 過去的使用經驗看，相對而言還是很科學的。平衡計分卡一級指標包括財務指標、客戶指標、內(nei) 部體(ti) 係建設指標、團隊學習(xi) 和發展的指標。
去年在輔導一家調味品企業(ye) ，該企業(ye) 近5年一直在3個(ge) 億(yi) 的水平徘徊，難以實現突破增長，仔細分析發現，原來都是靠渠道的拓展拿下了現有的市場份額。
但是隨著競爭(zheng) 的加劇，這些渠道的生意越來越難做，一方麵麵臨(lin) 競爭(zheng) 對手，一方麵麵對客戶的更高要求難以滿足。而這家企業(ye) ，過去的5年，一味的搞新品、做促銷，沒真正的幫助渠道經銷商進行渠道經營能力的提升幫扶。
為(wei) 什麽(me) 會(hui) 這樣，深挖根因，在公司級的戰略意圖中隻有財務的收入、利潤目標，沒有將渠道經營能力提升的渠道體(ti) 係建設目標提出來。
04
怎麽去：設計戰略地圖，要俯下身子
針對戰略的細分目標，我們(men) 分析它並形成達成此的關(guan) 鍵要素。
這個(ge) 過程一定要有係統思維。
什麽(me) 叫係統思維？
專(zhuan) 家和普通人之間的差異，其實就是係統思維和非係統思維之間的差異。
比如在做業(ye) 績增長的時候，對於(yu) 增長戰略的係統思維來講，一般情況下有這樣兩(liang) 種方法：增加收入和機會(hui) 、提高客戶價(jia) 值。這裏也可以拆分來看：
增加收入，可以想到新產(chan) 品可以增加入，其實就是機會(hui) ，就是新開發新產(chan) 品。還有新客戶也可以增加收入，新客戶包括老地區開發新客戶，新地區開發新客戶，也是一種機會(hui) 。
提高客戶價(jia) 值，就是我們(men) 這個(ge) 產(chan) 品需要增加產(chan) 品的價(jia) 值。假設你是做服務的，增加了一項服務，可以讓收入多一點，這都是財務層麵的。
以上再係統思維指導下，達成目標的核心策略就是我們(men) 關(guan) 鍵成功因素，我們(men) 需要逐級把它細化成我們(men) 的落地行動計劃，並根據部門職責和能力劃分到部門及個(ge) 人。
05
戰略執行：猶如唐僧取經，要有定力
兩(liang) 件事情
一、戰略執行的核心
1、兩個工具：望遠鏡和放大鏡
望遠鏡指的是我們(men) 既要低頭做事，也要抬頭看看方向，否則低頭的越久越危險；
放大鏡就是我們(men) 要把一個(ge) 大的目標落實到細節，比如很多公司到三級流程的時候都說不清楚了，根本沒有自己的員工專(zhuan) 業(ye) ，但是豐(feng) 田能夠做到五級，所以人家可以成為(wei) 全球車企中利潤最高的，品質也做到最好；
2、雙輸出：戰略規劃、年度計劃和預算
以前我們(men) 做計劃都是比較粗的，比如預算，正常來說每個(ge) 部門一年花多少錢，要完成多少目標，這個(ge) 錢要花在哪些事情上麵，要預備哪些小事情，每一筆錢花的清清楚楚，總經理也清晰，能夠保證每一筆錢都花在刀刃上。
3、雙閉環：執行與監控、績效
很多企業(ye) 在戰略執行過程中無監督、無考核，最後一事無成。
事情閉環：戰略管理執行與(yu) 監控，貫穿全年365天，通過日報、周報、月報、季度審核、半年審視的情況；
正如500強企業(ye) ，每個(ge) 計劃製定都非常細，變成落地可實操的計劃。
績效閉環：組織績效和管理者個(ge) 人績效的閉環，體(ti) 現於(yu) 組織團隊、管理者的獎金分配、薪酬評定、和個(ge) 人晉升等等。
績效考核目的是對於(yu) 組織當中部門及個(ge) 人的價(jia) 值的評估，如果一個(ge) 人的價(jia) 值長期得不到科學的評估，遲早會(hui) 離開這個(ge) 組織。
關(guan) 於(yu) 戰略落地，極力推薦大家學習(xi) 曾國藩。
清朝末年，太平天國起義(yi) ，太平軍(jun) 戰鬥力極強，大清國20萬(wan) 八旗兵和60萬(wan) 綠營兵在其麵前都不堪一擊，可最終卻毀在了曾國藩率領的湘軍(jun) 手裏，這是怎麽(me) 回事呢？
不了解情況的一定以為(wei) 曾國藩是一個(ge) 熟讀兵法、足智多謀的戰略家，其實恰恰相反，在他帶領湘軍(jun) 之前，並沒有多少帶兵打仗的經驗，也不懂什麽(me) 用兵之道。之所以能贏，其實就六個(ge) 字——結硬寨，打呆仗。
曾國藩從(cong) 來不與(yu) 敵軍(jun) 硬碰硬地短兵相接，即使在勝算很大的情況下也從(cong) 不主動發動攻擊，而是每到一個(ge) 地方就在城外紮營，然後挖戰壕、築高牆，把進攻變成防守，先讓自己處於(yu) 不敗之地。
太平軍(jun) 是非常驍勇善戰的，總想跟湘軍(jun) 野戰，而湘軍(jun) 就是守著陣地不動，就算太平軍(jun) 再能打，碰到這種路數，也是毫無辦法。
隻要一有時間，湘軍(jun) 就開始不停地挖溝，一道又一道，直到讓這個(ge) 城市水泄不通、斷草斷糧，等到城裏彈盡糧絕之後，再輕鬆克之。
就這樣，一座城接著一座城，一點一點地挖溝，一步步地往前拱，就把太平天國給拱沒了。
湘軍(jun) 每打一個(ge) 城市，都不是用一天兩(liang) 天，而是用一年兩(liang) 年，大部分的時間都在挖壕溝，當時的湘軍(jun) 看起來更像是一個(ge) 施工隊，被湘軍(jun) 攻打過的城市，如安慶、九江等，城外的地貌都被當年所挖的壕溝改變了。
湘軍(jun) 與(yu) 太平軍(jun) 糾鬥 13 年，除了攻武昌等少數幾次有超過 3000 人的傷(shang) 亡，其他時候，幾乎都是以極小的傷(shang) 亡，獲得戰爭(zheng) 勝利，這就靠曾國藩六字戰法：結硬寨，打呆仗。
戰略執行是企業(ye) 的一場修行，有夢想有格局並且能堅定不移的執行戰略的企業(ye) ，必將獲得璀璨的成果，它也是企業(ye) 老板成為(wei) 企業(ye) 家的必經之路。
06
總結
沒有係統思維，就很難真正認識戰略本身。
沒有絕對科學的戰略，戰略製定和執行，本身就是一個(ge) 過程，我們(men) 需要在這個(ge) 過程中形成，定期對戰略進行動態評估，才能防止在巨大不確定性的今天迷失走偏。
