1、我國企業(ye) 要學會(hui) 付出規則成本
企業(ye) 要懂得“付出規則成本就是保護自己”的道理，如合法納稅、講信譽、重承諾，重建企業(ye) 的信用體(ti) 係。如果市場交易不是基於(yu) 信用，那就會(hui) 使得企業(ye) 的信用成本非常高。如果企業(ye) 整體(ti) 都不講信用，不守合同，那麽(me) 整個(ge) 產(chan) 業(ye) 價(jia) 值鏈就不能建立起來，企業(ye) 就不能順暢運作。要建立整個(ge) 社會(hui) 的信用體(ti) 係、商業(ye) 規則體(ti) 係，對於(yu) 每個(ge) 企業(ye) 而言，就要從(cong) 自己做起，要講信用、重承諾。
2、建立貨幣資本與(yu) 人力資本之間的規則
過去，企業(ye) 的創新隻是老板個(ge) 人的點子創新，而不是整個(ge) 企業(ye) 的係統創新。現在，企業(ye) 需要一個(ge) 係統的創新能力；而隻有在貨幣資本與(yu) 人力資本之間建立規則，才能實現產(chan) 業(ye) 係統創新。現在企業(ye) 界貨幣資本與(yu) 人力資本之間沒有規則，要不就是經理人帶著一大批人集體(ti) 出走，像創維的陸強華；要不就是經理人被股東(dong) 強行免職。現在必須要在貨幣資本與(yu) 人力資本之間建立一種心理契約，避免這種“雙敗”的局麵。
3、創建企業(ye) 內(nei) 部規則
當企業(ye) 由黑箱運作轉到明箱運作以後，付出規則成本是最小的投資。有很多企業(ye) 過去的利潤大量來自於(yu) 不守規則；現在應該提倡企業(ye) 遵守的一個(ge) 很重要的理念就是“守法就是投資”，提倡企業(ye) 家“創造陽光利潤，享受坦蕩生活”。
實證案例——安然：到底被誰毀了
對於(yu) 安然公司破產(chan) 的原因，眾(zhong) 說紛紜。但可以肯定，這是多方麵因素綜合作用帶來的結果。其中，企業(ye) 的腐朽文化應該是導致安然失敗的深層次原因。因為(wei) 企業(ye) 文化融化在員工的思想中，支配著員工的行為(wei) 。分析安然的企業(ye) 文化，不難發現其中存在的嚴(yan) 重問題。
個(ge) 人主義(yi) 促成了官僚的安然
企業(ye) 能吸引優(you) 秀人才遠遠不夠，還必須保證員工的不斷進步。為(wei) 此安然公司設立了一個(ge) 績效評估係統，並認為(wei) 評價(jia) 員工績效最合適的人選莫過於(yu) 他的同事。1997年，公司首席執行官傑弗裏。斯基林在全公司範圍內(nei) 采用了一套績效評估程序：對同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為(wei) 五個(ge) 級別，這些級別決(jue) 定了他們(men) 的獎金和命運。每六個(ge) 月員工和經理們(men) 就要重複這一評估過程，大約三周左右公司就能把這些資料整理出來。直到2000年斯基林在談到這個(ge) 績效評估體(ti) 係時還曾指出：“如果你想有所創新的話，你就必須讓員工精誠團結。”
然而，事與(yu) 願違，安然的績效評估係統實際上形成了個(ge) 體(ti) 重於(yu) 團隊的企業(ye) 文化。“人們(men) 獨立完成自己的所有工作”，一位安然的老員工說，“原因很簡單：如果我和約翰是競爭(zheng) 對手的話，我為(wei) 什麽(me) 要去幫助他呢？”在這種情況下，安然文化造成了個(ge) 人主義(yi) 泛濫，扼製了團隊協作精神的培養(yang) 。
隨著新經濟的衰退，要做出突出業(ye) 績越來越難，公司內(nei) 部的競爭(zheng) 也越來越激烈。而當這一趨勢越來越明顯時，這種壓力拉動型的績效評估機製也就逐步轉化成為(wei) 一種拉幫結派的官僚係統。有些經理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的雇員。
缺乏團隊精神成為(wei) 公司前進的致命傷(shang) ，而團隊精神恰恰是實現創新的必備條件，因為(wei) 任何個(ge) 人都無法完成所有的工作。
“贏者通吃”造就了紙糊的安然
傑弗裏。斯基林在全公司範圍內(nei) 設立了一種績效考核係統後，及時淘汰不合格員工，同時花大錢獎勵做出成績的員工。在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會(hui) 留下來；做成最大交易的那些人更是可以得到數百萬(wan) 美元的獎金。這就是安然公司的“贏者通吃”文化。這種文化給員工打下了一種“隻許成功，不許失敗”的烙印。犯錯的員工立刻就會(hui) 被解雇，結果不僅(jin) 促使員工盡可能地掩蓋過失，也使員工失去了許多鍛煉的機會(hui) 。公司過去的和現在的一些雇員都曾指出，保持安然股價(jia) 持續上升的壓力，誘使高級管理者在投資和會(hui) 計程序方麵冒更大的風險，其結果就是虛報收入和隱瞞越來越多的債(zhai) 務，最終造成了現在的狀況。用前經理瑪格麗(li) 特。切科尼的話來說，安然是“一座用紙牌搭成的房子”。
盲目追“酷”催生了浮躁的安然隨著新業(ye) 務的擴張、新市場的開拓，安然已經騎虎難下。原來的企業(ye) 目標——“世界一流的能源公司”似乎已無法跟上公司發展的需要。於(yu) 是最後確定的企業(ye) 目標是“世界上最酷的公司”。當時安然的總裁傑弗裏。斯基林指出：“這個(ge) 目標體(ti) 現出了一種改革創新的精神！”就在這一企業(ye) 目標的指引下，安然迅速膨脹，過度擴張，明顯實例之一就是寬帶業(ye) 務。
1999年，安然公司建起了在線電子商務平台，進行網上天然氣、電力、管道、紙張、金屬等交易，一度被認為(wei) 是傳(chuan) 統企業(ye) 結合網絡的成功楷模。斯基林在2000年初曾斷言寬帶業(ye) 務將發展成為(wei) 公司最重要的業(ye) 務之一，然而事實是在2001年初寬帶業(ye) 務的發展就已經遭受重大挫折，2001年第二季度虧(kui) 損達1？09億(yi) 美元，寬帶部門成了安然虧(kui) 損最大的部門。
盲目追求多樣化，不顧一切地上項目，不切實際地熱衷於(yu) 涉足新經濟，當美國經濟進入衰退期時，安然已發展成了一個(ge) 巨大的企業(ye) 集團，根本不是什麽(me) 公司可以同日而語的。安然的實踐證明：過度膨脹、快速發展，不僅(jin) 使公司無法應對經濟環境的逆轉，反而易於(yu) 導致公司經營狀況的惡化，以破產(chan) 結束企業(ye) 。
蔑視“製度”縱容了失控的安然
在斯基林掌管安然期間，他就著手改革公司文化。他給員工更多的自由，鼓勵員工盡量利用公司規章範圍內(nei) 的有利條件，甚至可以在不報告頂頭上司的情況下獨自采取行動。一位安然年輕的經理主管人員想涉足寬帶業(ye) 務領域，斯基林讓他放手去幹，甚至沒有將此事通知他的頂頭上司。
這種情況並非偶然。路易斯。肯切是協助安然進軍(jun) 歐洲能源市場的先鋒。當時她還不到30歲，也並非安然的高層領導，然而她卻集中了一批員工，設計出公司在倫(lun) 敦分部的全部業(ye) 務流程，並且在未經斯基林允許的情況下，從(cong) 安然的其他分部抽調了380名員工以及價(jia) 值3000萬(wan) 美元的設備投入這一工程。盡管這一項目後來得到了斯基林的認可，並且在投產(chan) 後的頭四個(ge) 月就取得巨大成功，但它卻同時模糊了公司的管理層次，削弱了直接管理者的威信，不利於(yu) 公司整體(ti) 的長遠發展。
沒有安然不能做的！在這種氛圍的鼓勵下，安然迅速進入貿易、廣告甚至金融領域。漸漸地，安然的擴張失去了控製。斯基林的這種思想傾(qing) 向不僅(jin) 嚴(yan) 重削弱了中層管理者的威信，也影響到了他們(men) 的行為(wei) ，有些人甚至產(chan) 生了一種憂慮：對被斯基林看好的員工給予得不夠多，就可能使自己的事業(ye) 前途多舛。
“自以為(wei) 是”熏陶了傲慢的安然
在安然迅速擴張期間，公司的上上下下逐漸都產(chan) 生了一種“自以為(wei) 是”的心理。理查德。科克，原安然的一名工程師，就曾經說過：“我認為(wei) 安然無所畏懼，公司可以在任何業(ye) 務中贏得利潤。”弗吉尼亞(ya) 大學的教授羅伯特F？布魯納指出：安然失敗的最大原因就在於(yu) 它缺乏謙虛精神。分析家卡若爾。科拉也曾指出：安然文化中的傲慢與(yu) 霸氣已經在公司中深深紮根。人們(men) 甚至認為(wei) 他們(men) 可以從(cong) 走路的樣子判斷出誰是安然的員工。這種說法雖然有些誇張，卻從(cong) 一個(ge) 側(ce) 麵反映出了“自以為(wei) 是”的傲慢傾(qing) 向已深深紮根於(yu) 安然文化之中。所謂“驕者必敗”，就是在這樣一種文化氛圍中，安然的失敗也就不足為(wei) 奇了。
安然倒下了，留給我們(men) 無盡的思索。拋開安然破產(chan) 給各方麵所帶來的巨大衝(chong) 擊，安然破產(chan) 本身就給我們(men) 提供了一個(ge) 全新的視角，重新審視企業(ye) 文化在企業(ye) 發展過程中的長遠影響。事實使我們(men) 不得不承認：正是安然內(nei) 在文化問題引發了一係列外部危機，導致安然一步一步地走向破產(chan) 。
