（1）為(wei) 什麽(me) 要不斷開發尋找新的供應商？
（2）出問題，是沒選對供應商，還是管理不到位？
（3）單一供應商、總部或客戶指定的供應商應該如何管理？
（4）想要淘汰供應商，如何製定退出策略，規避風險？
供應商對企業(ye) 非常重要，在製造業(ye) 的產(chan) 品成本中，60-70%來自於(yu) 原材料成本。上遊供應商的產(chan) 品質量、交期及服務，都直接影響下遊客戶企業(ye) 的競爭(zheng) 力。
倘若供應商不能及時交貨，導致客戶工廠停工，就會(hui) 造成巨大的銷售損失。事實上，部分企業(ye) 過於(yu) 追求短期經濟利益，為(wei) 了完成采購費用節省目標，過分看重低價(jia) 格，頻繁更換供應商。
供應商管理的目的是使其能夠滿足客戶企業(ye) 的需求，實現企業(ye) 的經營目標。如果供應商交貨不準時、質量不達標、服務不配合，這說明供應商管理是失控的。
有些企業(ye) 僅(jin) 僅(jin) 依靠淘汰替換方式來管理供應商，這種簡單粗暴的模式並不嚴(yan) 謹科學，企業(ye) 應該運用績效評估管理體(ti) 係來解決(jue) 問題。
1.原材料供應商績效權重打分法
客戶需要審核現有供應商的交貨表現、原材料質量和成本，製定供應商評分機製，作為(wei) 供應商綜合表現的考核依據。
供應商考評不是采購一家之言，需要綜合交付表現和產(chan) 品質量，使用權重評分法得以縱觀全局。
以B公司為(wei) 例，采取了一套簡單實用的評分方法，目的是鼓勵供應商持續改善、尋找降低成本的機會(hui) 、提供供應商管理開發的基礎數據等。
圖 供應商績效權重評分
B公司的供應商績效主要分為(wei) 及時交貨、產(chan) 品質量和三塊，評分占比分別是40%、40%和20%。
及時交付是在規定的時間期限內(nei) ，把正確的訂單商品配送至正確的地點，同時要保證送貨資料的準確性。在產(chan) 品質量中，客戶投訴和PPM數量又各占了一半。
PPM（Parts Per Million）是一個(ge) 用來衡量產(chan) 品質量表現的關(guan) 鍵指標，意思是每一百萬(wan) 件產(chan) 品中，存在缺陷產(chan) 品的數量，比如1 PPM意味著在一百萬(wan) 個(ge) 零件中，隻有一個(ge) 缺陷件。
技術創新是供應商實力的象征，能夠為(wei) 客戶，增強競爭(zheng) 力。根據B公司的評分結果，把供應商分成了三個(ge) 等級，分別是：
（1）優(you) 選，得分在90 – 100，此類供應商優(you) 先獲得新品開發合作機會(hui) ，同時幫助其保持競爭(zheng) 力。
（2）可接受，70 – 89分，可以參與(yu) 新業(ye) 務報價(jia) ，但優(you) 先級在優(you) 選供應商之後，此類供應商需要提出改善行動計劃，由客戶跟蹤實施情況。
（3）有待改進，0 – 69分，鑒於(yu) 供應商績效不佳，因此暫停了新產(chan) 品合作計劃。需要供應商提供糾正行動，並且重新到達可接受的範圍。如果不能迅速地改善績效表現，客戶將會(hui) 開發新的替代供應商，轉移現有業(ye) 務。
不同的企業(ye) 會(hui) 使用各自定義(yi) 的評分標準，有些是定量的指標，有數據支撐，比較客觀；還有些是定性的指標，較為(wei) 主觀，反映了供應商對客戶的合作意願和重視程度。
2.如何使用績效評分工具？
當客戶建立了評分工具，接下來就是要定期與(yu) 供應商回顧交付的績效。根據供應商的重要程度，回顧的頻率可以是每周或是每月一次。
1）如何選擇評估的對象
一家製造型企業(ye) 的供應商數以百計，采購管理者應該如何選擇評估的對象？
可能有人要提議“是否可以給所有的供應商都打分？”這個(ge) 想法很好，但是要考慮到實際的工作量。
定量的指標需要收集數據，例如從(cong) 係統中提取出過去一段時間的訂單，比較要求到貨和實際到貨的日期和數量。如果實際到貨早於(yu) 或晚於(yu) 要求的日期，或是存在數量上的差異，這些情況被判定為(wei) 交付問題。
但是我們(men) 不能一味地依賴係統數據，有些交付問題是已經提前與(yu) 采購協商並確認過的，所以要對數據進行清洗，確保給出的結論是雙方都認可的。
采購需要一些時間來完成數據收集和清洗的工作，想要評估所有的供應商，就要先計算一下考評的工作量。
評估的目的之一是督促績效差的供應商改進，從(cong) 而提升采購計劃的效率。如果大量的數據統計工作給采購員造成了額外多的工作量，占用了他們(men) 原本做計劃的時間，似乎就有些得不償(chang) 失了。
因此，是否要給全部的供應商都打分，需要結合企業(ye) 的實際情況而定。通常來說，我們(men) 會(hui) 評估重點的供應商，那麽(me) 什麽(me) 是重點的標準呢？
2）重點供應商的選擇標準
一個(ge) 很好的選擇標準是依據采購支出金額，購買(mai) 占比最多的，肯定是對企業(ye) 很重要的供應商。
我們(men) 可以統計過去1至數年的訂單，然後計算出累計占比達到80%的供應商清單，運用“二八法則”，劃定出關(guan) 鍵的供應商，這些肯定是需要評估的對象。
除此之外，有些供應商的采購支出不高，但是他們(men) 屢屢“掉鏈子”，給生產(chan) 配套造成過嚴(yan) 重的影響，此類供應商也應該被列入考評名單。
評估績效是一種手段，我們(men) 不是為(wei) 了評估而去做這項工作，它具有很強的目的性。如果想要淘汰交付表現差的供應商，采購要“師出有名”，有了充足的理由，才能說服別人，獲得公司內(nei) 部和外部的一致認可。
通過評分機製，采購能夠拿出有力的證據，證明“有待改進”的供應商確實是非常得糟糕，需要尋找替代解決(jue) 方案。即便供應商是由客戶指定的，采購也要把情況反饋給客戶，讓對方心中有數。
3）溝通評估的結果
采購在得到了評估的分數以後，需要和供應商定期回顧結果，它清楚地表明評估的內(nei) 容、計算方法、數據來源和接受的標準等。
通常情況下，供應商在獲得績效信息時，就應該采取糾正措施，以防止問題變得更加嚴(yan) 重。憑借著積極的態度，供應商可以與(yu) 客戶保持良好的關(guan) 係，獲得更多的訂單。
當然，沒有長期合作意願的供應商會(hui) 無視評分結果，采購也不需要花費額外的力氣去幫助他們(men) 改進。
考慮到企業(ye) 的人力資源是有限的，除非采購想要對某些供應商采取一些措施，否則就沒有必要進行評估。
