商業思維
一、如何在不確定的環境當中持續增長
1.企業增長的兩種表現形式
做企業(ye) 非常不容易。如果做企業(ye) 很容易，大家都來做企業(ye) 了。為(wei) 什麽(me) 做企業(ye) 不是一件非常容易的事情？
事實上，做企業(ye) 要回答一個(ge) 基本命題——如何在不確定的環境中持續增長。
從(cong) 長周期來看，企業(ye) 增長有兩(liang) 種表現形式：一是企業(ye) 一直持續穩健的增長，穿越不同周期。但這種成長方式比較少見，需要企業(ye) 在戰略轉型、業(ye) 務組合方麵謀劃好，從(cong) 第一曲線到第二曲線到第三曲線，在每個(ge) 轉型階段把握好戰略節奏。
二是U型增長，遇到危機業(ye) 績會(hui) 降下來，然後再慢慢地恢複增長。最麻煩的是企業(ye) 的增長曲線變成L型了，無法增長了。
所以，如何在不確定的環境中持續增長是一個(ge) 基本的戰略命題，如果今天講不確定性的環境，我們(men) 可以找出很多不確定性的因素。
比如地緣政治危機、貿易壁壘以及新技術對傳(chuan) 統模式帶來的影響等等。
這些都是大的外部環境，當然很重要。但是，企業(ye) 管理者更要關(guan) 注企業(ye) 經營的小環境。
2.企業家需具備的兩種能力
要想獲得持續的增長，企業(ye) 家必須同時具備兩(liang) 種能力：一是看過去，二是看未來。
為(wei) 什麽(me) 要看過去？你要反思過去的增長是因為(wei) 核心能力的推動，還是因為(wei) 某種紅利推動了企業(ye) 的增長。
看未來更不用說了，要指明公司發展的方向。要看清未來，就要重新思考你行動的方式。
未來的企業(ye) 發展戰略能不能看得特別清楚呢？企業(ye) 家們(men) 不要對自己的戰略前瞻能力太樂(le) 觀，大多數情況下，未來是難以看清楚的，能看到未來發展的大勢就是了不起的。
正如任正非所言，方向大致明確，組織充滿活力。危機難以預測，隻能預防。
因此，我們(men) 要從(cong) 長周期來看今天的成功企業(ye) ，看看這些企業(ye) 在曆史上都經曆過哪些磨難。
我重點研究企業(ye) 如何穿越不同的周期獲得持續增長，我選擇了六家成立在40年以上的企業(ye) 做為(wei) 研究樣本，這些企業(ye) 經曆過多次危機。
美國的西南航空是商學院裏經常使用的經典案例，但是，以往的案例主要研究西南航空的低成本策略。
我沒有僅(jin) 限於(yu) 研究西南航空的低成本策略，我研究的視角是這家公司從(cong) 1973-2019年是怎麽(me) 穿越周期，是如何度過四次大危機的？
每次危機持續5-8年時間，西南航空在四次大危機當中持續盈利了47年，沒有一年虧(kui) 損，但是美國的航空業(ye) 在這期間大麵積虧(kui) 損。
大環境都一樣，為(wei) 什麽(me) 有的航空公司虧(kui) 損，但西南航空公司47年持續盈利呢？
大家都熟悉的蘋果公司，如今是萬(wan) 億(yi) 市值公司，但如果不是喬(qiao) 布斯在1997年拯救蘋果，蘋果可能已經倒閉了。星巴克在2008年遇到了成長危機，京瓷公司從(cong) 上世紀50年代開始也經曆了多次危機，丹麥的樂(le) 高公司在2000年左右也是危機重重。
凡是成功的企業(ye) ，如果你看它的昨天，都是傷(shang) 痕累累。沒有一家企業(ye) 是順風順水，沒有經曆一點挑戰就獲得了成功。
我得出了一個(ge) 結論，組織韌性是推動企業(ye) 增長的基本動力。我把組織韌性定義(yi) 成能夠抵禦危機的影響並能夠從(cong) 危機中獲得逆勢增長的組合能力。
企業(ye) 要想穿越周期獲得可持續增長，就需要在不確定的環境當中塑造動態競爭(zheng) 能力，同時需要培養(yang) 組織的韌性。
3.高韌性企業的五項修煉
競爭(zheng) 是一個(ge) 動態的過程，管理者都希望找到保持企業(ye) 可持續競爭(zheng) 優(you) 勢的策略。但是，這很難做到，因為(wei) 競爭(zheng) 是一個(ge) 高度動態的過程。
獲得競爭(zheng) 優(you) 勢、保持競爭(zheng) 優(you) 勢越來越難。
根據的大小和強弱，我把企業(ye) 分成四類：脆弱性企業(ye) 、低韌性企業(ye) 、中韌性企業(ye) 、高韌性企業(ye) 。
中韌性企業(ye) 在危機來的時候能夠快速複原，而高韌性企業(ye) 不僅(jin) 能夠抵禦危機帶來的負麵影響，還能夠利用競爭(zheng) 對手倒下的機會(hui) ，獲得逆勢增長。
怎麽(me) 才能成為(wei) 高韌性企業(ye) 呢？我提出高韌性企業(ye) 的五項修煉，包括五大韌性，分別是戰略韌性、資本韌性、關(guan) 係韌性、韌性和文化韌性。
每一項韌性能力背後都有一個(ge) 驅動因素，戰略韌性的驅動因素是精一戰略；資本韌性的驅動因素是穩健資本；關(guan) 係韌性的驅動因素是互惠關(guan) 係；領導力韌性的驅動因素是堅韌領導；文化韌性的驅動因素是至善文化。
二、的關鍵
今天重點講一下如何提高戰略韌性。
1.重塑發展模式，從規模導向轉向韌性導向
裏夫金在《韌性時代》一書(shu) 中，提到美國的杏仁產(chan) 業(ye) 基本上都集中在加州的中央山穀，當初產(chan) 業(ye) 布局目的是為(wei) 了提高效率，結果沒想到過了若幹年以後，這個(ge) 產(chan) 業(ye) 非常脆弱。
首先加州本身就缺水，而一顆杏仁需要三點多升水，它的用水量是洛杉磯和舊金山兩(liang) 個(ge) 城市的總和，時間長了以後，水資源更加匱乏。
其次，大量的杏樹集中在一起，授粉是個(ge) 麻煩的事情，蜂農(nong) 需要從(cong) 美國的東(dong) 部把蜜蜂運到西部，結果在2018-2019年美國商業(ye) 蜂群消失了三分之一。
裏夫金提出，高效率的背後往往意味著一定程度的脆弱性。因此，隻有高質量的發展才是有韌性的。
案例：海信集團
海信集團是一家高韌性企業(ye) ，去年的營收達到了1849億(yi) 。海信集團是如何做到高韌性企業(ye) 的呢？
（1）基本原則：穩中求進
穩中求進是海信這麽(me) 多年一直堅守的基本原則，日子好過的時候體(ti) 現不出來這個(ge) 原則的分量。
如果日子不好過的時候，我們(men) 會(hui) 發現穩中求進，讓企業(ye) 韌性十足。
（2）增長策略:一致性原則
海信不僅(jin) 僅(jin) 一直堅守穩中求進的基本原則，而且堅持了戰略一致性原則。
主要包括技術立企戰略的一致性、產(chan) 業(ye) 升級戰略的一致性、以及全球化發展戰略的一致性、這些都是在戰略上的長期堅守。
海信在戰略演變過程中保持了一致性和敏捷性的動態平衡。
（3）底線原則：安全大於(yu) 利潤，利潤大於(yu) 規模
海信還有一個(ge) 特別重要的底線原則是“安全大於(yu) 利潤，利潤大於(yu) 規模。”海信把“還貸後現金資產(chan) ”作為(wei) 一個(ge) 重要的底線指標。
2.黑海戰略：商業模式匹配戰略做轉型
海爾集團旗下有個(ge) 公司叫海爾生物，這家公司原來是做低溫存儲(chu) 設備的，它的產(chan) 品是高度專(zhuan) 業(ye) 化的，而且這個(ge) 市場容量不大，公司增長就麵臨(lin) 難題。
2018年，海爾生物用生態化戰略的思維做了疫苗網，創新了商業(ye) 模式，形成了“網器+場景+生態的模式”。
後來，又構建了智慧血液生態係統，從(cong) 輸血站開始一直到醫院的手術室，在全場景上進行商業(ye) 模式創新，這種模式的本質是生態化戰略。
海爾生物的營業(ye) 收入從(cong) 2016年的4.8億(yi) 增長到2022年的28個(ge) 億(yi) ，在細分市場中實現了突破式增長，淨利潤也從(cong) 2016年的1.2億(yi) 增長到2022年的6.1億(yi) 。
最重要的一點，它的商業(ye) 模式得到了驗證，成為(wei) 青島市第一家科創板上市公司，2020年上市。
基於(yu) 對海爾等眾(zhong) 多企業(ye) 的研究，我提出了黑海戰略，這是一種新的戰略理論。
黑海戰略的核心是產(chan) 品智能化、服務場景化、能力平台化、價(jia) 值生態化。目的是構建一個(ge) 共創共贏的生態係統，為(wei) 用戶提供全生命周期和全場景價(jia) 值。
其中，全場景是在空間維度上創造價(jia) 值，全生命周期是在時間維度上創造價(jia) 值。
在黑海戰略的基礎上，商業(ye) 模式要進行創新，從(cong) 而匹配戰略的轉型，我把商業(ye) 模式分為(wei) 四種模式：從(cong) 1.0到4.0。
其中，1.0是產(chan) 品型模式，2.0是場景型模式，3.0是平台型模式、4.0是生態型模式。
企業(ye) 需要不斷地從(cong) 1.0升級到4.0，這樣企業(ye) 的增長空間就完全不同了，商業(ye) 模式的創新也可以提高企業(ye) 的戰略韌性。
如果企業(ye) 采取了黑海戰略模式，它和原來的多元化戰略最大的區別是風險降低，績效反而增加。
因為(wei) 實施黑海戰略的企業(ye) 重新定義(yi) 了自己的核心能力，這樣的企業(ye) 不僅(jin) 自己要幹得好，還要幫助生態夥(huo) 伴幹得好，賦能生態夥(huo) 伴成為(wei) 生態企業(ye) 的核心能力。
張瑞敏先生曾經講經濟的發展經曆了三個(ge) 階段，從(cong) 產(chan) 品經濟到服務經濟，再到體(ti) 驗經濟。
而用戶的體(ti) 驗價(jia) 值不是單一企業(ye) 能夠滿足的，所以要用黑海戰略的思路，通過構建商業(ye) 生態係統給用戶提供全場景的體(ti) 驗價(jia) 值。
海爾是黑海戰略的最佳實踐者，黑海戰略這個(ge) 概念是張瑞敏先生首次提出的。
海爾集團2022年營業(ye) 收入達到了3506億(yi) ，最難得的是海爾集團實現了韌性增長。從(cong) 2001年到2022年，在這22年期間隻有2015年營業(ye) 收入下滑了6%，其他年份全部實現了正增長，這是非常難得的成績。
張瑞敏在變革時講過一個(ge) 重要的觀點：在轉型中發展，在發展中轉型。這就相當於(yu) 飛機在飛行過程中換引擎，是相當不容易的。
3.戰略必須基於核心能力和資源的配置，從技術驅動到數智驅動。
在《論大戰略》這本書(shu) 中，約翰·加迪斯提出了一個(ge) 很重要的觀點，大戰略就是無限遠大的抱負和必然有限的能力之間的結合。
我始終認為(wei) ，任何企業(ye) 的能力都一定是有限的。然而，戰略則是很遠大的。
在戰略執行的過程中，最大的問題是戰略和能力的脫節，所以，企業(ye) 的戰略不能太宏大，要考慮企業(ye) 的能力是否支撐。能力是對戰略最大的製約。
在萬(wan) 物互聯時代，什麽(me) 是企業(ye) 的核心能力？
傳(chuan) 統的核心能力主要是基於(yu) 技術的能力，企業(ye) 擁有核心技術，核心技術可以生產(chan) 核心產(chan) 品，核心產(chan) 品可以產(chan) 生終端產(chan) 品，這種核心能力觀當前依然很重要。
但是，在數字經濟時代，僅(jin) 僅(jin) 擁有這種核心能力是不夠的，企業(ye) 需要塑造數字能力。利用數智平台來鏈接客戶、鏈接設備、鏈接員工、鏈接客戶體(ti) 驗、鏈接生態夥(huo) 伴等等。
我研究過不少企業(ye) 如何進行危機，又如何從(cong) 危機中走出來，我發現從(cong) 高光時刻到至暗時刻，隻有一步之遙。
我們(men) 沒辦法抱怨外部環境的變化，所以企業(ye) 隻能提高自身的戰略韌性，才可以防患於(yu) 未然。
在高度不確定的環境中，很少有人可以準確預測未來，企業(ye) 領導者更重要的是要提高企業(ye) 對危機的預防能力。
斯坦福大學的詹姆斯·馬奇教授講過一句話非常好，他說我們(men) 都低估模糊性對我們(men) 的影響，其實所有的決(jue) 策全是在相對模糊的環境中做出來的，決(jue) 策最主要的困難就是信息不對稱。
在這種情況下，要想立於(yu) 不敗之地，《孫子兵法》中的這句話還是很有價(jia) 值的：善戰者，先為(wei) 不可勝，以待敵之可勝。聖人不能生時，時至而不失之。
任何一個(ge) 時代對某些企業(ye) 來講是好的，對某些企業(ye) 來講可能就是壞的。經營企業(ye) 要聚焦機會(hui) ，而不是聚焦問題。
當前，企業(ye) 管理者不要盲目樂(le) 觀，更不要過於(yu) 悲觀，要有信心，敢於(yu) 抓住機會(hui) ，要推動企業(ye) 高質量發展，唯有如此，才能在這個(ge) 時代帶領企業(ye) 不斷獲得持續增長。隻有發展是高質量的，增長才是可持續的。
