事情本不該惡化得如此之快。2004年，約瑟夫•瓦勞迪(József Váradi)成立了一家航空公司，麵向東(dong) 歐旅客提供服務，並采用因為(wei) 美國西南航空(Southwest Airlines)和愛爾蘭(lan) 瑞安航空(Ryanair)而聲名大噪的低成本業(ye) 務模式。但在3個(ge) 月後，瓦勞迪不得不懇求手下的管理班子無償(chang) 工作，否則公司將破產(chan) 。
當時，瓦勞迪為(wei) 他的公司Wizz Air租賃了6架飛機。瓦勞迪是匈牙利經濟學家，他曾在寶潔(Procter & Gamble)一路晉升，後在現已破產(chan) 的國有匈牙利航空公司(Malev)擔任了18個(ge) 月的首席執行官。他相信這些飛機能夠滿載乘客：潛在顧客就在眼前，公司的定位很正確。
然而，瓦勞迪以為(wei) 與(yu) 機構投資者的融資安排即將塵埃落定，因而忽視了招攬顧客的進展狀況。事實上，敲定數億(yi) 歐元融資的時間比預期要長，而在此期間，現金源源不斷從(cong) 這家初創企業(ye) 流出——支付燃油費用、機場費用和工資。當供應商開始談論賬單拖欠時，媒體(ti) 大做文章。“這很讓人苦惱，”瓦勞迪說，“有些文章建議人們(men) 不要預訂我們(men) 的機票，因為(wei) 我們(men) 即將破產(chan) ，而且我不得不告訴員工，他們(men) 能否領到薪水還是個(ge) 未知數。”
管理班子的大多數人同意推遲領工資，機構投資者的資金也最終落實。瓦勞迪說，他學到了一條教訓：“你明白了，經營一家企業(ye) 不能隻為(wei) 利潤著想，你還要考慮現金。”
這還隻是初期的諸多坎坷之一。成立以來，Wizz Air的乘客數量強勁增長，盡管2012年10%的增幅（至1200萬(wan) 人次）不及往年。2010年，由於(yu) 改變了維護成本的核算方式，公司實現收支相抵。2011年公司再度虧(kui) 損，但在截至2012年3月31日的財年中，銷售額達7.66億(yi) 歐元，稅前利潤約4300萬(wan) 歐元。
Wizz Air已將機隊擴充至近40架，並計劃到2014年增加到50架。與(yu) 其他初創的航空公司一樣，它的飛機均通過經營租賃而來，而非直接購買(mai) 。但瓦勞迪說，公司計劃在租賃飛機和自有飛機的數量上達到更好的均衡，向歐洲兩(liang) 大低成本短途航班運營商——easyJet和瑞安航空——看齊。
瓦勞迪還通過其他方式向規模更大的競爭(zheng) 對手取經。不過他說，自己的第一手經驗來自於(yu) 兩(liang) 家公司，一家是在瓦勞迪離職多年後於(yu) 2012年2月倒閉的匈航，它是“經營上的典型反麵教材”，一家是他在創辦Wizz Air之前訪問的美國捷藍航空(JetBlue)。
也許不出意外的是，瓦勞迪對匈航的貶低招致了某些前同事的不滿，他們(men) 說，瓦勞迪本可以付出更大努力來拯救公司。一位要求匿名的前同事甚至表示，他認為(wei) 瓦勞迪在匈航任職末期簽訂的飛機合同對這家主要航空公司毫無意義(yi) ，但這些合同打造起來的關(guan) 係日後倒是幫了Wizz Air的忙。瓦勞迪堅決(jue) 拒絕這種說法，他指出，相關(guan) 交易涉及的飛機租賃公司與(yu) Wizz Air使用的根本不是同一家公司。
瓦勞迪在倫(lun) 敦Mayfair區的一家賓館酒吧裏小口喝著咖啡，與(yu) 業(ye) 界的其他領袖不同，他為(wei) 人低調、羞怯。但在這個(ge) 行業(ye) ，像瑞安航空的邁克爾•奧萊利(Michael O’Leary)這樣口無遮攔的高管多於(yu) 平均，因此瓦勞迪不得不撐起厚臉皮。2012年匈航倒閉之後，Wizz Air和瑞恩航空兩(liang) 家都增加了往返布達佩斯的航班，瓦勞迪因此成為(wei) 奧萊利破口大罵的對象。
談到這類攻擊時，瓦勞迪說：“我的整個(ge) 職業(ye) 生涯在企業(ye) 界度過，我想我已經習(xi) 慣了。我可以分清兩(liang) 者的區別：一是人們(men) 的真正品格，二是他們(men) 代表自己的公司、扮演某個(ge) 角色時的所作所為(wei) 。”
渴望經受考驗促使瓦勞迪踏入航空業(ye) ，之後又成立自己的企業(ye) 。他說，匈牙利政權更迭，也意味著自己在匈航的位置難以為(wei) 繼。
直到不久以前，瑞安航空並沒有抨擊Wizz Air的理由。即便是在2009年，兩(liang) 家航空公司的航線也基本上沒有重疊，以至於(yu) 經常有分析師問道：Wizz Air是否在將自己定位於(yu) 一個(ge) 收購目標？
瓦勞迪否認這個(ge) 構想，但承認兩(liang) 家公司在航班網絡以外的領域也很容易整合。與(yu) 瑞安航空一樣，Wizz Air主要起降於(yu) 支線機場，員工不加入工會(hui) ，也不去追逐商務旅客。在行李規定上，瓦勞迪似乎比奧萊利有過之而無不及：就連瑞安航空允許免費攜帶的隨身行李，Wizz Air也要收取10歐元的費用；隻有能塞進座位下的行李，Wizz Air才允許免費攜帶。
“我們(men) 試圖以盡可能低的成本經營業(ye) 務，”瓦勞迪說。
曾與(yu) 瓦勞迪談判但要求匿名的業(ye) 內(nei) 人士表示，如果機場不能拿出稱心如意的合同，瓦勞迪會(hui) 和奧萊利一樣放棄這個(ge) 機場。但他的作風並不盛氣淩人，反倒是有點關(guan) 懷備至——他希望一線員工也能體(ti) 現出這樣的品質。他說：“顧客不是我們(men) 的負擔。我們(men) 認為(wei) 顧客為(wei) 我們(men) 帶來了利潤，他們(men) 理應得到關(guan) 懷。”
瓦勞迪希望這種作風能幫助Wizz Air在現有市場繼續增長（他認為(wei) 這些市場仍有機會(hui) ，尤其是在政府停止扶持處境不佳的國營航空公司的情況下），並實現地域擴張。最近，Wizz Air開通了往返格魯吉亞(ya) 第二大城市庫泰西的航班，該市因此成為(wei) 公司航班網絡的最東(dong) 端。
瓦勞迪表示公司沒有具體(ti) 的長期客運量目標，但他預計到2020年，Wizz Air每年將運輸2500萬(wan) 名旅客乃至更多。他承認，屆時Wizz Air很有可能將成為(wei) 上市航空公司。但他表示，目前投資者——包括法蘭(lan) 克福的德國交通信貸銀行(DVB Bank)、美國Indigo Partners和富裕的個(ge) 人投資者——還在耐心等待市場環境好轉。
如果說對手的大罵、政府對國營航空公司的扶持、以及新市場令人失望等挑戰看上去過於(yu) 艱巨的話，他記得做員工時對創業(ye) 激情的向往。他說：“在寶潔，你永遠隻是機器的一部分。”他回憶道，自己意識到“如果你有考驗自己的雄心，那麽(me) 你需要投身一個(ge) 不同的環境”。
