業(ye) 績差，執行力差，到底是誰的問題？
交代的任務，為(wei) 什麽(me) 總是完不成？
下屬出錯闖禍了，怎麽(me) 辦？
？如何製定計劃？
前段時間，我的直播間邀請到辰輝老師。他曾在世界500強企業(ye) 有過十餘(yu) 年的管理經曆，服務過中國工商銀行、中國電信、新華保險、伊利、老板電器、三星、尼爾森等多家知名企業(ye) ，管理培訓課程達1000餘(yu) 場，有著非常深厚的經營管理理論和實踐經驗。
他在直播中分享的管理經驗，非常接地氣，很貼近實戰。很有啟發。
我也把書(shu) 中和直播中的這些收獲，挑出幾個(ge) 日常管理團隊中常見的，分享給你。
（以下第一人稱為(wei) 辰輝老師）
01
，要不要重新招人？
你的公司，有沒有這樣的現象？
隻要員工業(ye) 績沒達標，管理者就會(hui) 下意識的覺得：
這個(ge) 人，不行。
要麽(me) 是執行力不行，要麽(me) 是能力不行，要麽(me) 是態度不行。
總之，啥都不行。
似乎所有的問題，都是下屬的問題。
覺得隻要換人，一切困難迎刃而解。
這話，隻對一半。
優(you) 秀的人才，有時確實可以一頂十，總是超額完成目標。
但是，任何方法論，都有其適用的特定環境和背景。
有時候，並不一定完全是人的原因。
比如早期的阿裏、穀歌，剛剛創立的時候，其實都很難招到優(you) 秀的人。
馬雲(yun) 曾開玩笑說，阿裏巴巴創業(ye) 時，街上的人隻要會(hui) 走路，不是太殘疾，我們(men) 都招回來了。
因為(wei) 當時它們(men) 的前途並不明朗，很多人都不看好。
所以，最初加入的員工，大多並不是市場上所謂“最優(you) 秀”的人。
但恰恰就是這些並非“最優(you) 秀”的人，帶領穀歌、阿裏獲得了爆發性的成功。
你可以說，這是時代的因素。
但是，你也很難否認：
一個(ge) 組織的文化、治理結構、管理機製、團隊氛圍等等因素，對於(yu) 公司和員工個(ge) 人發展的影響。
所以，管理者需要有一個(ge) 信念：
團隊帶不動，到底要不要重新招人？
我的建議是，先把目前擁有的團隊，就當做你在市麵上，已經能找到的最好的團隊。
就用手上這些人，要把這場硬仗給打下來。
員工沒發揮好，沒執行好，沒完成目標，自己先反思。
這也是我們(men) 經常說的：
行有不得，反求諸己。
求之於(yu) 勢，不責於(yu) 人。
在谘詢過程中，我們(men) 發現員工執行力差，業(ye) 績差主要有4個(ge) 原因：
不知、不會(hui) 、不願、不能。
什麽(me) 意思呢？
我舉(ju) 個(ge) 簡單的例子，比如現在有個(ge) 項目任務，很緊急，要馬上執行。
你找到了相關(guan) 項目負責人，立刻開了會(hui) 議，也給了任務執行決(jue) 議。
但是，最終的結果，卻完全沒有按照你的預想去執行。
你很震驚。
很多管理者會(hui) 說，我交代任務時，已經說得很清楚了啊？
我的神態，我的語氣，都明擺著這事兒(er) 十萬(wan) 火急，一旦延誤，提頭來見。
但是，事實真的是這樣嗎？
還真不一定。
信息在傳(chuan) 遞過程中，是有延遲和損耗的。
而且組織越複雜，信息傳(chuan) 遞次數越多，組織能力幾乎必然越差。
你聽說過傳(chuan) 聲筒遊戲嗎？
所有人圍成一個(ge) 圈，一個(ge) 人小聲地把故事講給另一個(ge) 人，一傳(chuan) 十，十傳(chuan) 百，傳(chuan) 到最後肯定麵目全非……
信息在傳(chuan) 遞過程中會(hui) 丟(diu) 失，被草率地解讀、歪曲、編造，甚至幹脆被漏聽。
從(cong) 總監到經理再到員工，你在說一隻貓，員工可能會(hui) 理解成老虎。
你在說鳳凰，員工可能會(hui) 理解成一隻雞。
你的意思原本是十萬(wan) 火急，咱先完成再完美，別磨嘰了。
到員工那裏，可能會(hui) 理解為(wei) ，您既然交代這麽(me) 重要的事兒(er) 給我，那更急不得了，咱得慢慢來，等我排查完一萬(wan) 八千九百項風險之後，這事才能幹。
我們(men) 平時溝通的時候，可能看到對方在點頭，就會(hui) 以為(wei) 對方理解了意思。
但其實這隻是站在自己立場上看待的。
信息傳(chuan) 遞中，由於(yu) 每個(ge) 人的文化水平、知識背景、經曆和經驗等存在較大差異，信息的損耗是很多的。
假設溝通傳(chuan) 遞的信息量是100%，一次傳(chuan) 輸後，衰減到90%，8次下來估計就隻剩下1/3了，等到下麵執行人員真正做事情的時候，恐怕早就不是上麵要的了。
這就是不知。
管理者以為(wei) 的知道，往往隻是自己想當然。
你真的講清楚什麽(me) 時間點完成？做到什麽(me) 樣子？具體(ti) 幹什麽(me) 了嗎？
你平時給下屬培訓和輔導足夠嗎，下屬的經驗足以應對這次項目嗎？
你平時是在用愛發電嗎？給的激勵到位嗎？下屬願意做這件事嗎？
在做項目時，你給下屬的時間夠嗎，資源夠嗎，支持夠嗎？
如果你給的支持不夠，隻能說明，這件事對你來說，沒那麽(me) 緊急，沒那麽(me) 重要。
如果重要，你自然會(hui) 協調一切資源來幫助這件事。
如果你都沒有讓下屬確保理解你的意思，也沒有幫助，你交代的事情，又怎麽(me) 可能如願以償(chang) ？
管理者可能會(hui) 說，那我換人，我有鈔能力。
我還就不信了，砸錢還招不了一個(ge) 我喜歡的，有經驗的，配合我的？
好，換人就能解決(jue) 係統性的問題了嗎？
在管理中，從(cong) 來就沒有什麽(me) 靈丹妙藥，可以一下子藥到病除。
凡是效果特別好，立竿見影的，往往都在你看不見的地方，發揮著巨大的副作用。
先不說你招不招得來，就算招來了，空降的人也很容易水土不服。
簡單來說，你喜歡的，別人也喜歡。
你有鈔能力，別人也有。
而且對方也許不止有鈔能力，還有更大的發展空間，更好的組織文化，更好的團隊氛圍...
在人才爭(zheng) 奪過程中，僅(jin) 僅(jin) 比撒幣，通常會(hui) 被食物鏈中更高層次的強者揍得鼻青臉腫。
所以，你想要一個(ge) 完美人才，而你心中的完美人才，通常有自己的想法。
你，留不住。
不反思管理問題，就算換人，往往也會(hui) 重蹈覆轍。
我再舉(ju) 一個(ge) 例子：美國一位叫吉爾伯特的行為(wei) 工程師，在參加了300多個(ge) 組織並獲得有關(guan) 業(ye) 績提升的獎項後，提出了一係列可以將下屬業(ye) 績從(cong) 一般提升至卓越的方法，其中BEM行為(wei) 工程模型是其中之一。
吉爾伯特認為(wei) ，影響下屬業(ye) 績的因素中，最重要的不是下屬的態度或能力問題，而是管理者的管理水平問題。
在BEM模型中，前三個(ge) 因素完全是管理的問題，分別是“標準和反饋”、“流程和工具”以及“獎懲和激勵”，把這三個(ge) 管理問題的影響程度加起來是75%。
而和下屬相關(guan) 的三個(ge) 因素，“知識和技能”、“天賦和特長”以及“態度和動機”，加起來也隻占25%的權重。
什麽(me) 意思呢？
如果你想提升組織成員的業(ye) 績，把焦點放在下屬身上，是不現實的。
核心點是什麽(me) ？
改變自己的管理方法。
比如加強培訓、知人善任和溝通激勵。
那麽(me) ，團隊帶不動，要不要重新招人？
沒有帶不好的員工，隻有帶不好的管理者。
一個(ge) 下屬業(ye) 績不達標，可能是他個(ge) 人問題。
但所有下屬業(ye) 績都不達標，就一定是管理者的問題。
02
下屬出錯闖禍了，怎麽辦？
下屬在做項目時，出錯了，闖禍了，怎麽(me) 辦？
在日常管理中，很多時候，當下屬犯了錯誤時，管理者都會(hui) 嚴(yan) 辭批評一番，有時甚至將員工罵得狗血淋頭。
在他們(men) 看來，似乎這樣才會(hui) 起到“殺一儆百”的作用，才能體(ti) 現規章製度的嚴(yan) 肅性，才能顯示出管理者的威嚴(yan) 。
然而，這樣的效果真的好嗎？
英國行為(wei) 學家波特說：
“當遭受批評時，下屬往往隻記住開頭的一些話，其餘(yu) 就不聽了，因為(wei) 他們(men) 在忙於(yu) 思索論據來反駁開頭的批評。”
“越批評，越火上加油。”
人們(men) 將波特所說的這種現象稱為(wei) ：“波特定律”。
隨意發怒，不控製情緒，最後導致的結果呢？
本該處理的問題沒處理，上下屬之間卻起了爭(zheng) 端。
雙方氛圍，劍拔弩張。
那怎麽(me) 辦呢？
管理是一種平衡的藝術，而平衡可以出現在任何一段關(guan) 係之中，比如親(qin) 子關(guan) 係。
我們(men) 可以回歸“關(guan) 係”之中，去進行參照。
我分享一個(ge) 處理問題的3步法。
舉(ju) 個(ge) 例子。
你周末在家裏的書(shu) 房辦公，突然，從(cong) 客廳傳(chuan) 來一聲清脆的巨響。
你跑出來一看，發現是客廳架子上的青瓷花瓶掉在了地上，摔了個(ge) 稀巴爛，碎瓷片散落一地。
這個(ge) 花瓶很貴，也是你最喜歡的一個(ge) 花瓶。
你的孩子呆呆地站在客廳中，看著你，手足無措。
望著滿地的碎片，你是不是會(hui) 氣血上湧，雙眼一黑，甚至想大發脾氣，大聲斥責？
請你一定要忍住。
我教您3步法：
第一步，咱先別急火攻心了，先看孩子有沒有受傷(shang) 吧。
如果受傷(shang) 了，趕緊帶著去醫院。
那要是沒有受傷(shang) 呢？
趕快打掃現場呀，殘渣碎片，都是可能造成二次傷(shang) 害的呀。
第二步，分析原因。
兒(er) 子，花瓶為(wei) 啥掉地上了？
這時，請你一定要控製情緒，不要麵帶怒色。
如果你的情緒很暴躁，那孩子一定會(hui) 下意識的做一件事。
什麽(me) 事？
人在害怕時，下意識的動作是什麽(me) ？
躲避。
找理由和推脫責任。
這是刻在人性基因之中的本能。
就像麵對老虎和獅子一樣，戰戰兢兢，強迫大腦停止思考。
你溫和，孩子也會(hui) 溫和，他這時也許會(hui) 告訴你：
“對不起，剛才是我亂(luan) 扔東(dong) 西，不小心，打碎了花瓶。”
第三步，消除根因。
那怎麽(me) 辦？
青瓷花瓶已經碎了，再也無法複原。
你再喜歡，再不舍，又能怎麽(me) 辦呢？
你可以問孩子：
孩子，這花瓶，價(jia) 值1萬(wan) 元，也是爸爸書(shu) 房裏最喜歡的花瓶。
現在，它碎了。
你說怎麽(me) 辦？
孩子可能會(hui) 說，我把我的壓歲錢，全部給你。
這時，你要進一步問，咱們(men) 如何避免這樣的情況日後再發生？
孩子可能會(hui) 說：我以後再也不亂(luan) 扔東(dong) 西了。
如果再亂(luan) 扔呢？
你罰我吧。
孩子，重要的不是懲罰。
暴力，解決(jue) 不了根本問題。
而是想想，這件事教會(hui) 了你什麽(me) ，可能會(hui) 給你帶來什麽(me) 樣的風險，今後我們(men) 該如何避免。
如果青瓷花瓶，砸在你的頭上，就會(hui) 流血受傷(shang) ，這是爸爸不願意看見的。
你可以想想，平時是哪些行為(wei) ，是有可能給你帶來風險的，家裏哪些物品，是可能會(hui) 傷(shang) 害你的。
咱們(men) 一起從(cong) 行為(wei) 層改變，好不好?
看見孩子，認可孩子，幫助孩子反饋，並不斷校正孩子的行為(wei) 。
就像一粒種子，不斷給予陽光雨露，耐心施肥。
直到有一天，種子破土而出，成長為(wei) 參天大樹。
我再舉(ju) 一個(ge) 工作中的例子。
有個(ge) 主管接到投訴，說是有人把貨發錯了，險些造成客戶的重大損失，客戶很生氣。
這時，主管該怎麽(me) 處理？
這時主管千萬(wan) 不要和客戶辯解，也不要把下屬叫過來，劈頭蓋臉一通臭罵。
因為(wei) 你越辯解，客戶就會(hui) 越生氣，你越罵下屬，下屬的內(nei) 疚感就會(hui) 越少。
正確的做法是三步流程來處理。
第一步，處理問題。
先誠懇道歉，深刻反省自己流程中的失誤，通過溝通、發放優(you) 惠券、退款等利益補償(chang) ，安撫客戶情緒，然後迅速發新貨，超預期滿足客戶訴求。
第二步，分析原因。
比如兩(liang) 件不同的貨品並排放在貨架上，而且包裝幾乎一模一樣，誰過來取貨都有可能拿錯。
想辦法徹底消除問題，確保此類問題不再發生，邀請大家參與(yu) 研討。
第三步，確定計劃。
在研討之後，落實計劃；
進一步思考工作中還有哪些隱患，如何消除。
這就是三步流程的好處。
不但解決(jue) 了問題，同時還教育了下屬，讓下屬獲得成長。
想要完成目標，就要把執行工作落實到位。
這需要管理者把問題登記在冊(ce) ，把具體(ti) 任務記錄在任務清單中，明確責任人、完成標準、時間。
之後持續追蹤，確保落實，問題和隱患都能被解決(jue) 。
這就叫：定目標、追過程、拿結果。
03
高效會議，怎麽開？
一個(ge) 組織中，將近40%的時間，是用於(yu) 開會(hui) 的。
開會(hui) ，可能是所有管理工作中，最費時間的一項了。
然而，很多管理者，根本開不好一個(ge) 會(hui) 。
絕大多數時候，是走過場和浪費時間。
那麽(me) ，低效會(hui) 議都有哪些特征? 如何才能高效開會(hui) ？
好的會(hui) 議有兩(liang) 項指標：高效和有趣。
壞的會(hui) 議，恰恰相反。
以早會(hui) 為(wei) 例。
有些下屬甚至開玩笑說：
上班如上墳，開會(hui) 如燒香。
一步一認錯，一步一默哀。
“人家開的是早會(hui) ，我們(men) 開的追悼會(hui) 。
經理在前麵罵，下屬在下麵噤若寒蟬；
從(cong) 早到晚，早會(hui) 、午餐會(hui) 、招聘會(hui) 、頭腦風暴會(hui) 、培訓會(hui) 、項目會(hui) 、分享會(hui) 、轉型會(hui) ........
一天廢掉了。
沒有產(chan) 出，沒有結論，沒有改進，甚至沒有共識。
人家早晨起來，開開心心去上班，創造社會(hui) 價(jia) 值。
我們(men) 早晨起來，垂頭喪(sang) 氣去上墳，重複虛無的一天。”
每個(ge) 人都知道問題所在，每個(ge) 人都選擇了沉默。
這就是沉默的組織。
每個(ge) 組織都會(hui) 開例會(hui) ，周例會(hui) 或月例會(hui) ，但由於(yu) 很多管理者不懂得開例會(hui) 的方法，導致每次開會(hui) 既耽誤時間又不解決(jue) 問題。
時間長了，不但參會(hui) 者不願意參加，連組織者也感覺例會(hui) 是個(ge) 雞肋，開沒有意義(yi) ，不開好像也不應該。
那如何才能高效開會(hui) ？
我分享7點經驗：
1、確定目的和議程，準備充分。
2、確保會(hui) 議參與(yu) 者都知道自己的角色和任務。
3、維持會(hui) 議積極的氛圍，避免負麵情緒和指責。
4、嚴(yan) 格按照規定的流程和議程進行會(hui) 議。
5、討論的問題需要有實際價(jia) 值和可行性。
6、確保會(hui) 議的記錄和行動計劃，跟進執行情況。
7、確保會(hui) 議的效率和時間控製，避免拖延和無意義(yi) 的討論。
開會(hui) ，本質上是一個(ge) 商業(ye) 模式，和一切商業(ye) 活動一樣，是一個(ge) 有投入、有產(chan) 出的經濟學遊戲。
開會(hui) 本身並沒錯，隻是方式不對導致了效率的低下。
但有些會(hui) 議，完全沒有邏輯，沒有重點。
往往開了1個(ge) 小時，還沒切入主題。
好好開會(hui) ，講結果，講進度，講計劃，講問題。
帶著事實和數據來溝通。
開會(hui) ，是來解決(jue) 問題的。
不是做思想匯報，更不是做故事匯報的。
04
如何製定團隊計劃？
我們(men) 經常會(hui) 在谘詢和培訓的過程中，問管理者一個(ge) 問題：
“下個(ge) 月你團隊的業(ye) 績目標是多少？”
管理者經常會(hui) 拍著胸脯信心十足地說：
“上個(ge) 月我們(men) 做了300萬(wan) ，下個(ge) 月我們(men) 要做600萬(wan) 。”
接下來如果再問他：
“你打算怎麽(me) 實現600萬(wan) 的目標？”
經常聽到的回答是：
“努力！”
你要再追問：
“如何努力？”
他們(men) 就會(hui) 說：“上下齊心一起努力！”
如果再追問，這些管理者可能就會(hui) 啞口無言。
這說明這些管理者的頭腦中，根本就沒有思考實現組織目標的策略性計劃！
如果沒有計劃，所有下屬還會(hui) 按照以往的方式和節奏工作。
方法不變，結果也不會(hui) 改變。
於(yu) 是，完成組織目標，也就成為(wei) 一句空話。
也許會(hui) 有管理者說：“我雖然說不出這個(ge) 計劃，但我知道怎麽(me) 幹，我帶著下麵人去嚐試。”
管理者知道怎麽(me) 幹，那下屬知道怎麽(me) 幹嗎？
如果管理者說不出具體(ti) 的計劃，就證明心裏的計劃隻是一個(ge) 模糊的意圖，而不是一份清晰的作戰圖。
如果隻有一個(ge) 模糊的意圖，那如何讓團隊成員理解並執行接下來的工作？
因此，一個(ge) 好的計劃，能幫助管理者把一個(ge) 模糊的意圖整理成讓團隊清晰的作戰圖。
這張作戰圖可以清晰地告訴每一個(ge) 人：
組織的目標是什麽(me) 。
從(cong) 哪兒(er) 突破，怎麽(me) 突破，先做什麽(me) ，後做什麽(me) 。
高層做什麽(me) ，中層做什麽(me) ，基層做什麽(me) 。
我做什麽(me) ，別的同事做什麽(me) 。
我在什麽(me) 時候支持同事，同事什麽(me) 時候支持我。
當高層、中層和基層都清晰這張作戰地圖的時候，組織就變成了一部各個(ge) 部件完美配合的機器。
那麽(me) ，如何製定計劃？
計劃，一定是可量化的，符合OGSM模型的。
O（Objective）目的，做什麽(me) 。
G（Goal）目標，做到什麽(me) 程度。
S（Strategy）策略。
M（Measurement）衡量標準。
在OGSM的基礎上，還有一個(ge) P（Plan）行動方案。
管理者的任務，就是定義(yi) 自己的儀(yi) 表盤，也就是團隊的量化指標。
隻要這些指標都在正常值裏麵運轉，能夠達到團隊的總目標，這就是合格的儀(yi) 表盤。
劉潤老師舉(ju) 過一個(ge) 例子：
組織設定目標之後，員工執行過程中產(chan) 生差距，於(yu) 是開始歸因，製定計劃。
但很多人寫(xie) 的不是計劃，而是願望。
比如優(you) 化直播話術，就是願望，因為(wei) 沒有量化標準。
而計劃一定是可量化的，千萬(wan) 不能出現“我要做到”、“盡快完成”等模糊的概念。
比如，做一個(ge) 故事類的腳本pattern，以達到發布後7天點讚量5000的目標。
比如，在起標題時，自己先嚐試列5種不同的標題，並通過小組討論最後確定一個(ge) ，以達到文章閱讀量10w＋的目標。等等。
所有的計劃，都會(hui) 變成下周的行動。
所有的行動，都會(hui) 變成此後的複盤。
所以，計劃都要打上check box，在周末寫(xie) 周報時一一檢查有沒有做到。
做到與(yu) 否，是執行力。
是否完成，是思考力。
最後的話
我曾經在《財富》雜誌看到如下一組數據：
中國中小企業(ye) 的平均壽命僅(jin) 2.5年，大企業(ye) 平均壽命也僅(jin) 7～8年。”
為(wei) 什麽(me) 很多企業(ye) 壽命如此短暫？
從(cong) 根本上講，不是經營出了問題，就是管理出了問題。
很多企業(ye) 的市場定位很準，產(chan) 品體(ti) 係很好，團隊素養(yang) 很高，可就是無法創造更多價(jia) 值，實現更高業(ye) 績。
其中一個(ge) 重要原因就是管理出了問題。
缺失了管理，企業(ye) 就像熄滅了一側(ce) 引擎的飛機，搖搖欲墜。
今天，我們(men) 介紹了辰輝老師的4點管理經驗，這些都是他多年的經驗和思考。
受限於(yu) 篇幅，無法一一介紹，更多精彩，歡迎閱讀他的書(shu) 籍《不確定的危機下，做確定的業(ye) 績》。
管理的問題，是層出不窮的。
但是，我希望大家記住通用電氣集團CEO傑克·韋爾奇曾經說過的一句話：
在你成為(wei) 領導者之前，成功隻同自己的成長有關(guan) ；
當你成為(wei) 領導者之後，成功都和別人的成長有關(guan) 。
希望這篇文章，能給你啟發。
