2月24日是喬(qiao) 布斯的生日。這個(ge) 雙魚座男人，在他過去的56年裏，人生彪悍，狠字當頭。他既是矽穀的首席創新總監，商界貝多芬，IT業(ye) 的拿破侖(lun) ，也被稱為(wei) “美國最粗暴的老板”。就在去年，他罵過穀歌的“不作惡”是狗屎以後，又痛罵Adobe Flash。
但是，喬(qiao) 布斯正變得虛弱。他的近況不太好，甚至有謠言說他“隻有六周生命”。在最近曝光的照片裏，他依舊身著標誌性的New Balance鞋、牛仔褲、套頭衫，不過顯得消瘦、步履蹣跚。他牽動了全球的眼光，大家都在猜想，離開喬(qiao) 布斯的蘋果該走向何方？
不管如何，有理由相信：喬(qiao) 布斯為(wei) 這個(ge) 世界透支了生命。喬(qiao) 布斯在斯坦福曾經有個(ge) 著名的演講：“提醒自己快死了，是我在判斷重大決(jue) 定時，最重要的工具。因為(wei) 幾乎每件事，所有外界期望、所有名譽、所有對困窘或失敗的恐懼，在麵對死亡時，全都消失了，隻有最重要的東(dong) 西才會(hui) 留下。”
喬(qiao) 布斯對中國商界也有著標杆性的意義(yi) 。他是田溯寧眼中的夢想戰士——不遜於(yu) 雷鋒、楊振寧、陳景潤的英雄；他是李開複眼中的創新教父——擁有跟隨內(nei) 心與(yu) 直覺的勇氣；他是馬雲(yun) 眼中的趨勢大師——熱情、主見和雄辯；他是王誌東(dong) 眼中的大俠(xia) ——類似於(yu) 《俠(xia) 客行》裏的石破天；他是潘石屹眼中的冒險商人；他是唐駿眼中不求物質的理想派。
喬(qiao) 布斯有很多標簽。對於(yu) 中國CEO而言，什麽(me) 才是喬(qiao) 布斯最重要的東(dong) 西？我想，喬(qiao) 布斯給中國CEO上了三堂必修課。
第一堂課：深度理解“人性”，而非技術。不少人會(hui) 疑問：為(wei) 什麽(me) 不是設計？
我認為(wei) ，在喬(qiao) 布斯的哲學裏，設計很重要，設計是手段，但不是本質。如果設計是喬(qiao) 布斯的關(guan) 鍵法則，那又如何解釋NeXT的失敗？當時的NeXT電腦可謂酷的一塌糊塗。
先看看最近的熱點：蘋果市值超過微軟1000多億(yi) 美元，相當於(yu) 超越了一個(ge) 惠普。這是很奇妙的超越，在過去的幾十年裏，微軟算是喬(qiao) 布斯的頭號大敵，他靠著痛罵微軟和蓋茨建立了自己的品牌個(ge) 性。而惠普，則一度是喬(qiao) 布斯特別想趕超的公司，事實上，喬(qiao) 布斯的矽穀之夢起源於(yu) 惠普。
蘋果的超越，的確有著革命性的意義(yi) ，它不僅(jin) 是一個(ge) 公司的勝利，也是一種路徑的勝利。相對於(yu) 微軟、惠普這種技術大拿型公司，蘋果市值的狂飆，一個(ge) 至關(guan) 重要的背景是移動互聯網。依靠ipods、iTunes、ipads、iphoness等終端，喬(qiao) 布斯已經建立了一個(ge) 龐大的移動帝國。
很有意思的是，近10年來，IT業(ye) 發生了天翻地覆的變化，並非技術派先驅的蘋果基本都踩對了點——從(cong) PC到消費電子，從(cong) 互聯網再到移動互聯網。喬(qiao) 布斯靠的不是一種技術導向，說我要稱霸移動互聯網什麽(me) 的，而是基於(yu) 深度理解“人性”後的殊途同歸，換句話說，這是一種基於(yu) “人”的競爭(zheng) 力。
喬(qiao) 布斯的人本競爭(zheng) 力有三個(ge) 關(guan) 鍵詞：
1、喬(qiao) 布斯的哲學是“做正確的事”。這個(ge) 正確，指的不是技術，不是設計，不是美學，而是“人性”。
事實上，喬(qiao) 布斯眼中的“正確的事”，在一開始都顯得很反傳(chuan) 統、非主流。
舉(ju) 個(ge) 例子，1998年，喬(qiao) 布斯推出iMac的時候，機器沒有軟驅。現在看來這沒有什麽(me) ，但在當時引起了媒體(ti) 和顧客的強烈抗議。一些權威人士分析說，缺少軟驅是一個(ge) 致命錯誤，iMac注定會(hui) 失敗。
喬(qiao) 布斯當時進行了言辭激烈的批駁。他說，“看吧！你應該要做正確的事。就拿軟驅來說，人們(men) 就是腦袋不清楚。誰要把4GB的硬盤資料備份到1MB的磁盤上？”
喬(qiao) 布斯相信，軟驅將逐漸被淘汰。拋棄軟驅、使用USB接口後來成為(wei) iMac超前一步的亮點。
喬(qiao) 布斯靠著這種對消費者心理的“深潛”，不斷製造顛覆，再比如iphoness。iphoness的多點電感觸屏，采用的並非筆觸屏（電阻式觸摸屏），而是更為(wei) 先進的指觸屏（ 電容式觸摸屏），用手指點就可以。而那種筆尖才能點的觸屏，很容易發生誤點或漏點。
另一個(ge) 細節是，iphoness有紅外感應功能。當你將iphoness貼著臉部打電話時，iphoness會(hui) 自動關(guan) 閉屏幕省電。
這並不是多高明的技術，但為(wei) 什麽(me) 不少標榜以人為(wei) 本的公司卻沒想到？
1名出色員工=50名平庸員工。
2、打造A級人才的“海盜團隊”。
募集網絡一流人才，或者說組建由一流的設計師、程序員和管理人員組成的“A級小組”，一直是喬(qiao) 布斯最核心的工作。喬(qiao) 布斯一生大約參與(yu) 過5000多人的招聘，估計能入他法眼的人並不多。
喬(qiao) 布斯發現人才的一個(ge) 法則就是，拷問這個(ge) 人才的基本麵、激情、創新以及應對壓力的能力。比如他會(hui) 問一個(ge) 必問題：“你為(wei) 什麽(me) 來這裏？”不少人被問倒。
這是因為(wei) ，喬(qiao) 布斯要求，麵對一個(ge) 問題，關(guan) 鍵是要找到一流的解決(jue) 方案，而非短時間奏效的解決(jue) 方案。創新工場董事長李開複就對在蘋果的這段經曆印象深刻。李開複加入蘋果時才28歲，當時是在語音識別項目組，大部分都是年輕人，有一些人比李開複還小。但他們(men) 是美國軟件業(ye) 的精英，他們(men) 熱愛並傳(chuan) 承著蘋果文化。
在蘋果，“感情用事”可是個(ge) 重要詞語，蘋果的設計師稱呼自己的產(chan) 品為(wei) “這個(ge) 夥(huo) 計”。
正是這種獨特氣場，才是蘋果能夠做到“深潛”的核心。
喬(qiao) 布斯1994年在麥金塔誕生10年時有一段真情告白，可以作為(wei) 他理解“人性”的一個(ge) 法則：“唯有深入問題的核心，才能明白其複雜性，也才能找出其根本的解決(jue) 方案。大部分的人做到這一步，通常就會(hui) 停下來。可是真正了不起的人卻會(hui) 繼續探索，最後終能找出隱身於(yu) 問題背後的症結之所在，進而提供一套漂亮而優(you) 雅的解決(jue) 之道。這就是我們(men) 在設計麥金塔時的野心。”
什麽(me) 是創新的關(guan) 鍵？
3、應用創新是王道。
不少公司認為(wei) 技術、研發費用是關(guan) 鍵，而喬(qiao) 布斯卻認為(wei) ，錢不是關(guan) 鍵。先看看微軟的研發投入。2006年，微軟在研發方麵的投資為(wei) 60億(yi) 美元，2007年又提高到75億(yi) 美元。蘋果公司在研發上的投資比微軟少得多，但是獲得的收益並不少。
喬(qiao) 布斯曾諷刺微軟說，“這就表明，並不是什麽(me) 東(dong) 西都可以用錢買(mai) 得到的。”
而蘋果市值超微軟+惠普的背後，也意味著遊戲規則的變化：一個(ge) 由“技術創新”驅動的時代徐徐落幕，一個(ge) “應用創新”時代的大幕已然開啟。
喬(qiao) 布斯走的其實就是一條應用創新的路徑。他擅長激發創意人才的潛力，產(chan) 品都能深深打動人的心靈。喬(qiao) 布斯信奉“烤麵包機”哲學——拋棄繁雜的技術路線，尋找打動消費者內(nei) 心的最直接路徑。不管是iMac，還是ipads、iphoness、App Store都遵循這種應用創新理念。
蘋果公司內(nei) 部有不少這樣的故事。1980年的一天，喬(qiao) 布斯帶著一本電話薄走進一場設計會(hui) 議，並把電話薄扔在桌子上。他說：“那是麥金塔能夠做的最大尺寸，絕對不能更大。如果再大，消費者會(hui) 受不了。”
當時，房間的人都傻了，這本電話薄隻是過去出現過的電腦的一半大小，實現它是根本不可能的，那些電腦配件、CPU等絕對無法放進那麽(me) 小的箱子裏。
後來，他又要求把筆記本電腦做到最薄，甚至能放到牛皮紙袋裏。
當然，喬(qiao) 布斯也有不少大的失敗，比如NeXT電腦、PowerMac G4電腦、Apple TV。他也並非能夠完全搞定消費者的神人。但對中國CEO而言，這種以“消費者為(wei) 中心”的應用創新模式有著非同一般的意義(yi) 。
第二堂課：持續狂奔的“產(chan) 品挑選人”。“產(chan) 品挑選人”是一個(ge) 矽穀術語。根據慣例，新成立公司的第一個(ge) 產(chan) 品必須成功，或者說，第一個(ge) 產(chan) 品必須是“殺手級”的，如果第一個(ge) 產(chan) 品沒有成功，這家公司必定失敗。
但是，很多新創公司隻有一群擁有才華與(yu) 想法的工程師，但卻沒想好要開發什麽(me) 產(chan) 品，這時候，就必須要由一位“產(chan) 品挑選人” 來領導，從(cong) 眾(zhong) 多想法中挑選出最關(guan) 鍵的。
喬(qiao) 布斯是一個(ge) 強悍的產(chan) 品挑選人，而最厲害的是，他的持續狂奔，不斷升級，把很多公司拋在腦後。相反，不少公司陷入絕境，一個(ge) 重要原因就是產(chan) 品挑選人缺位——要麽(me) 是創始人離開，要麽(me) 是創始人不能持續升級，要麽(me) 是後繼乏力。
做一個(ge) 持續狂奔的“產(chan) 品挑選人”，喬(qiao) 布斯也有三個(ge) 關(guan) 鍵詞：
1、讓產(chan) 品人成為(wei) 公司的核心。
喬(qiao) 布斯曾經說過，當產(chan) 品人不再是推動公司前進的人，而是由營銷人推動公司前進，這種情況是最危險的。
喬(qiao) 布斯的一個(ge) 重要工作就是聚焦於(yu) 產(chan) 品，他稱之為(wei) 蘋果的地心引力。“市場需要一種以產(chan) 品為(wei) 導向的文化，在技術公司也是如此。很多公司有非常傑出的工程師和聰明的員工；但是從(cong) 根本上而言，這些公司需要將所有一切集合在一起的“地心引力”。否則，你得到的可能就是漂浮在宇宙中的一個(ge) 又一個(ge) 了不起的技術片段。這些技術片段無法組合在一起產(chan) 生偉(wei) 大的作品。”
反觀很多中國公司，度過創業(ye) 期之後，產(chan) 品人開始嚴(yan) 重缺位，利潤中心化、官僚化開始泛濫，大公司病成為(wei) 頑疾。
2、蘋果式商業(ye) “變現”的秘密。
喬(qiao) 布斯不僅(jin) 是個(ge) 用戶體(ti) 驗高手，也是一個(ge) 商業(ye) 變現高手。
他的商業(ye) 模式，大概有三個(ge) 階段。第一階段是優(you) 質優(you) 價(jia) 模式。
喬(qiao) 布斯在創業(ye) 初期，重返蘋果的早期，都采用了這種模式。他甚至底氣十足地說：“我們(men) 的目標並不在於(yu) 製造出市場上最廉價(jia) 的產(chan) 品，而是製造出最優(you) 良的產(chan) 品。如果這意味著麥金塔係列產(chan) 品有時必須比別人貴上百分之十至十五，就讓它們(men) 比別人貴吧。”
第二階段是“硬件+軟件”的吸金組合拳。先是以優(you) 質優(you) 價(jia) 吸引蘋果粉絲(si) 。2001年ipods剛推出時價(jia) 格高達399美元，隨後容量更大的ipods推出，定價(jia) 499美元。再隨後，蘋果吹響進攻大眾(zhong) 市場的號角，ipods mini定價(jia) 299美元，而ipods shuffle才99美元。然後，推出衍生周邊產(chan) 品，比如ipods Hi-Fi。
更厲害的吸金手段是軟件，比如蘋果的iTunes、App商店。
這個(ge) 吸金組合拳是逐步完善的。蘋果接下來推出的iphoness、ipads等明星產(chan) 品，都重複了類似的吸金線路。
3、升級為(wei) 不怕“企鵝難題”的平台。
喬(qiao) 布斯對蘋果的最大貢獻，可能是把蘋果從(cong) 一個(ge) 消費電子公司升級為(wei) 一個(ge) 平台公司，以硬件來帶動平台，再以平台來擴大新的硬件需求。
香港中文大學決(jue) 策科學與(yu) 企業(ye) 經濟係教授杜誌挺認為(wei) ，喬(qiao) 布斯利用平台的網絡價(jia) 值，來克服另一個(ge) 平台的企鵝難題。
所謂企鵝難題，就是由於(yu) 沒有人願意負擔高風險，在一個(ge) 平台的價(jia) 值仍然很低時率先采用這個(ge) 平台，導致這個(ge) 平台因不堪虧(kui) 損而消失。
說的直白點，蘋果的方法就是，先用ipods來賣iTunes，再以iTunes來賣iphoness，用iphoness來賣App Store，然後再靠App Store賣ipads。
隻要是產(chan) 品得力，這個(ge) 平台會(hui) 越擴越大。這可能是喬(qiao) 布斯給蘋果的最大遺產(chan) ，因為(wei) 再明星的產(chan) 品也有生命周期，而平台則有著更強大的內(nei) 生力。
國內(nei) 互聯網公司被稱為(wei) 平台級公司的，像騰訊、百度、阿裏巴巴，差不多也都遵循了類似思路。
第三堂課 ：做不好品牌，就不是好CEO。
這堂課也許是難度最低的，因為(wei) 中國CEO大多都是品牌好手。但是，喬(qiao) 布斯把蘋果品牌做成了一個(ge) 近似於(yu) 宗教的存在。
喬(qiao) 布斯認為(wei) ，品牌僅(jin) 次於(yu) 技術。他有一個(ge) 品牌秘方：革命性技術與(yu) 營銷的結合才是蘋果成功的關(guan) 鍵。喬(qiao) 布斯的品牌秘方也有三個(ge) 關(guan) 鍵詞：
1、布道者喬(qiao) 布斯的明星效應。
喬(qiao) 布斯其實就是蘋果的第一大品牌。他擁有非常強大的煽動力，有著傳(chuan) 奇故事、跌蕩人生，以及讓人愛恨交織的狠招。想想他在1983年如何說服百事可樂(le) 總裁約翰•斯卡利加盟蘋果說的話：你想賣一輩子糖水，還是改變世界？
喬(qiao) 布斯在品牌上的確有一手，就是擅長與(yu) 眾(zhong) 不同地做事情。1997年，喬(qiao) 布斯重返蘋果時的一大拯救戰略就是聚焦品牌。他說：“蘋果公司每年花費1億(yi) 美元做廣告，但並沒有取得很好的效果。我們(men) 將繼續用每年1億(yi) 美元來做廣告，但這一次要取得好的效果。”他靠改變打法來贏。
2、蘋果的品牌“基因”強大。
這種基因不是一朝一夕煉成的。我的考證表明，它可以追溯到1978年。當時，負責公關(guan) 與(yu) 市場的專(zhuan) 家麥金納為(wei) 蘋果製定了三條品牌黃金法則，寫(xie) 在一份字跡模糊不清的備忘錄上，這份文件也是多年來蘋果每位新進員工必讀的金科玉律：
理念——如能將心比心地對待客戶的話，我們(men) 將比別的公司更了解客戶需要；
重點——優(you) 先做好已決(jue) 定的事，次要的事情予以剔除；
做法——人們(men) 常以封麵判斷書(shu) 本，以業(ye) 務核心來判斷公司，以品質來判斷產(chan) 品的良莠。
3、與(yu) 用戶共建品牌。
蘋果是極少的能把顧客納入到品牌傳(chuan) 播體(ti) 係中的公司。喬(qiao) 布斯從(cong) 一開始，就親(qin) 自管理電腦迷的各種組織，這是他“分享財富”計劃的根本。蘋果公司樂(le) 於(yu) 幫助他們(men) 分享軟件或專(zhuan) 業(ye) 知識，因此產(chan) 生了一批死忠的蘋果粉絲(si) 。他們(men) 把蘋果電腦的觀念推銷出去，影響至深，同時，這也成為(wei) 蘋果吸納新員工的重要來源。
喬(qiao) 布斯試圖與(yu) 顧客共建品牌。由蘋果負責“引爆”，由廣大的顧客免費參與(yu) 傳(chuan) 播。
蘋果的產(chan) 品也體(ti) 現著用戶的投票權，賦予消費者更高的“權力”。比如，社會(hui) 學家曾做過研究，ipods有著鮮明的社會(hui) 學意義(yi) ，它讓消費者擁有更龐大的音樂(le) 控製權。
另外一個(ge) 例子是蘋果的品牌體(ti) 驗店，很奢侈，很夢幻。喬(qiao) 布斯說，它不隻是“簡單”的商店，而是蘋果顧客交流意見的場所，體(ti) 驗新產(chan) 品的夢幻之地。
這就是喬(qiao) 布斯之道。“以微小方式改變世界”——光有雄心和豪情遠遠不夠，一定要有切實可行的戰術和手段來實現它。對中國CEO而言，這其實比蓋茨之道更容易複製。
