消費品行業(ye) 的變化十分迅速。如今的消費品公司會(hui) 給消費者留一條直接聯係的“熱線”。社交媒體(ti) 出現，再加上來自各種渠道的數據激增，消費品公司得以挖掘數據寶庫，這讓他們(men) 麵臨(lin) 著一個(ge) 前所未有的機會(hui) 。寶潔維護著超過1500個(ge) 網站，訪問量超過10億(yi) ；推行了500個(ge) 不同的客戶關(guan) 係管理計劃，能夠觸及超過1億(yi) 客戶；還提供了大約800份選擇許可式聲明，每年向用戶發送超過12億(yi) 封電子郵件。
已從(cong) 支持產(chan) 品和營銷策略需求的相關(guan) 信息轉變為(wei) 消費品公司中戰略議程的一個(ge) 核心組成部分。Capgemini Consulting的一項研究表明，大型消費品組織的高管已經有超過八成將消費者洞見視為(wei) 重中之重。
在大型消費品組織中，消費者洞見對於(yu) 公司戰略的重要性是不言自明的。聯合利華等公司已經認識到消費者數據的潛力，並在這方麵全力以赴。聯合利華的一位負責分析的前副總裁曾說：“迄今為(wei) 止，零售商了解客戶在店內(nei) 購物的一切……但是，電子商務可以幫助我們(men) 了解到店外發生的事情。我們(men) 和零售商之間的力量平衡正在發生變化。這就是電子商務的影響。”聯合利華在五個(ge) 主要市場建立了人員數據中心，結合社交媒體(ti) 渠道等各種實時數據源，提供對消費者相關(guan) 問題的實時洞見。他們(men) 每天收聽包含十種語言的對話，次數超過22萬(wan) 次。在六個(ge) 月內(nei) ，聯合利華得以在數字營銷和電子商務方麵節省了超過400萬(wan) 歐元。
在消費者洞見上大筆投入，這一點上消費品公司倒是做對了。我們(men) 對消費品公司的職能部門進行分析後發現，消費者洞見可以在營銷、銷售和供應鏈這幾個(ge) 方麵帶來好處。
提高營銷活動的效果
經過Capgemini Consulting的調研發現，超過54%的公司利用消費者洞見來支持營銷活動的設計和執行，86%的公司在這方麵的成果達到中等以上。
曾負責數據分析的聯合利華前副總裁Shawn O'Neal解釋了冰淇淋品牌Ben & Jerry利用消費者洞見的做法。“大約80%的Ben & Jerry's會(hui) 在周六售出。但是，我們(men) 觀察到社交媒體(ti) 上的大多數對話都發生在周四和周五，而不是周六，這意味著他們(men) 到時候易於(yu) 受到數字（營銷活動）的影響。在周一或周二投放廣告，可能會(hui) 浪費99%的展示機會(hui) ，那為(wei) 什麽(me) 還要這麽(me) 做？但在周四和周五（投放），給消費者留下的印象的效果可能提高5%或10%。如果以同樣的廣告支出水平來比較，這就是個(ge) 相當大的差異。”
幫助推出新產品並改進現有產品
61%的公司會(hui) 利用消費者洞見進行新品開發，76%的公司表示他們(men) 取得的成果達到中等以上水平。
Harry's在美國剃須刀市場的對手是吉列（Gillette）和舒適（Schick）這兩(liang) 大巨頭，該品牌通過訂閱模式提供產(chan) 品，也提供免費試用服務，讓客戶能夠先試用剃須刀，然後再決(jue) 定選擇哪種剃須品牌。Harry's 的聯合創始人兼聯合首席執行官 Jeffrey Raider說：“我們(men) Harry's買(mai) 下了自己的工廠，以便將客戶的反饋直接納入產(chan) 品開發過程。我們(men) 主動聯係每一位客戶，讓他們(men) 知道我們(men) 在為(wei) 他們(men) 服務，我們(men) 正在傾(qing) 聽他們(men) 的意見，而且我們(men) 會(hui) 利用他們(men) 的反饋來推動公司的業(ye) 務。”
幫助供應鏈運營節省成本並提高效率
消費者洞見在供應鏈運營領域能夠大展拳腳。57%的公司將消費者洞見用於(yu) 庫存規劃，而其中有九成的企業(ye) 報告說他們(men) 在這方麵取得的成果達到中等水平以上。同樣，54%的公司將消費者洞見用於(yu) 優(you) 化其組織的供應鏈網絡，其中87%的公司取得的成果達到中等水平以上。
Capgemini Consulting與(yu) 大型全球消費品公司合作的經曆也證實，對消費者洞見的優(you) 化利用可以帶來顯著收益。我們(men) 為(wei) 一家大型飲料生產(chan) 商搭建了一個(ge) 持續學習(xi) 的神經網絡預測算法，其中包含300多個(ge) 因子，包括零售商POS數據和定價(jia) 、跨零售商的銷售互動和季節性變化等。結果不言自明——我們(men) 在商店層麵的需求預測的準確度能達到約90%。
充分利用消費者洞見
盡管整個(ge) 行業(ye) 都已經相信消費者洞見有益，並且開始產(chan) 生了具體(ti) 成果，但業(ye) 內(nei) 領跑者和落後者之間的差距正在拉大。為(wei) 了弄清楚該領域內(nei) 領先企業(ye) 有什麽(me) 地方與(yu) 眾(zhong) 不同，我們(men) 仔細研究了參與(yu) 調研的公司。該行業(ye) 格局可細分為(wei) 四個(ge) 類型：
● 領跑型：公司借助消費者洞見開展大量活動並取得重大成果。
迅速追趕型：公司將消費者洞見用於(yu) 大量活動，但成果比較有限。
● 慢熱型：公司將消費者洞見用於(yu) 少量活動，且未取得多大成績。
● 謹慎展開型：公司將消費者洞見用於(yu) 少量活動，但成功率較高。
Capgemini Consulting的研究表明，在關(guan) 鍵領域的表現優(you) 於(yu) 同行。例如，領跑型公司在消費者洞見上的投入更多，從(cong) 領導層得到的支持力度也更大，搭建了連貫的運營模式，並專(zhuan) 注於(yu) 持續改善決(jue) 策。
與(yu) 慢熱型公司相比，領跑型公司在幾乎所有預算範圍（例如，包含營銷或銷售等職能部門的預算）中，會(hui) 將其預算分出更大比例投入到消費者洞見上。我們(men) 的調研顯示，58%的慢熱型公司用於(yu) 消費者洞見的職能部門預算的比例低於(yu) 10%。而領跑型公司將投入的預算用於(yu) 多個(ge) 方麵，其中還有5%的公司在消費者洞見上投入的職能部門預算比例超過30%。
領跑型公司會(hui) 協調最高領導層的立場，讓他們(men) 達成一致，全力支持和維持消費者洞見。近69%的領跑型公司表示，消費者洞見對他們(men) 的組織非常有戰略意義(yi) ，這些項目的發起人和監管者都來自公司內(nei) 非常高的層級。
讓消費者洞見的生產(chan) 者與(yu) 使用者（營銷或供應鏈等業(ye) 務團隊）合作的操作模式對企業(ye) 的成功有著深遠的影響。例如：
● 領跑型企業(ye) 的高管（來自各個(ge) 不同的職能部門）中有81%表示，其組織中消費者洞見的使用者獲得了所需的支持，得以對消費者洞見進行解讀並采取行動。這與(yu) 慢熱型的公司形成鮮明對比，後者中隻有48%的受訪者這麽(me) 說。
● 消費者洞見的生產(chan) 者和使用者之間的統一步調能在借助消費者洞見項目取得預期結果的過程中讓公司獲得極大助力。例如，在領跑型公司，生產(chan) 者和使用者似乎都會(hui) 同樣強調使用消費者洞見來支持關(guan) 鍵業(ye) 務決(jue) 策，而慢熱型企業(ye) 則不然。可能在領跑型企業(ye) 中，這兩(liang) 類團隊之間的合作更緊密，並且擁有共同的目標，但慢熱型公司就比較難做到這一點。
● 此外，在領跑型企業(ye) 中，上述兩(liang) 個(ge) 團隊更易於(yu) 協調行動，通過消費者洞見改善決(jue) 策流程。慢熱型企業(ye) 不是這樣。例如，在慢熱型公司中，64%的消費者洞見生產(chan) 團隊認為(wei) ，他們(men) 已經將消費者洞見驅動的決(jue) 策推送到更多的業(ye) 務部門。但在這類企業(ye) 中，消費者洞見的使用者隻有39%認同這一論斷。
許多消費品公司已經開始著手借助消費者洞見來改善其決(jue) 策流程。然而，領跑型企業(ye) 有一點與(yu) 眾(zhong) 不同，那就是他們(men) 關(guan) 注的重點是改進決(jue) 策流程的所有方麵。
我們(men) 的調研顯示，在不斷改善決(jue) 策流程方麵，領跑型公司比慢熱型的決(jue) 心更堅定。有一家大型消費品公司的消費者洞見專(zhuan) 家在接受采訪時表達了他的公司對持續改善的關(guan) 注：“如果周圍的環境不斷變化，那你就不能停滯不前。如果原地不動，就會(hui) 敗下陣來。多年來我們(men) 公司一直在調整各類實踐，同時主動努力去應對變革，並領先於(yu) 市場或消費者的思潮。”
將消費者洞見付諸實踐的步驟
1、構建正確的治理結構和運營模式。
領跑型公司的消費者洞見項目由最高層發起和監控。他們(men) 還為(wei) 此創造了新的角色，以領導消費者洞見的各個(ge) 方麵。出於(yu) 治理和運營的目的，組織在消費者洞見方麵主要采用三種模式：分散式、卓越中心式（CoE）和集中式。這些模式各有優(you) 劣。根據我們(men) 的經驗，博采眾(zhong) 家之長的混合運作模式可為(wei) 大型全球性消費品公司帶來更好的結果。
混合模型：
● 確保消費者洞見的生產(chan) 者和使用者協調一致，從(cong) 而產(chan) 生以客戶為(wei) 中心的洞見，從(cong) 而更好地支持使用者將洞見轉化為(wei) 業(ye) 務行動。
● 使組織能夠將那些可以工業(ye) 化的服務（例如，數據管理和商業(ye) 智能）改為(wei) 集中式架構。
● 允許在集中式共享服務中心實現IT與(yu) 消費者洞見團隊之間的嵌入式整合。這能確保企業(ye) 數據資產(chan) 的有效所有權和使用。
● 消除孤島、優(you) 化資源並確保更有效地共享最佳實踐。
2、建設關鍵能力
在我們(men) 的調查中，超過三分之一的慢熱型公司認為(wei) 他們(men) 無法獲得正確的技能，而隻有6%的領跑型公司表示過類似的觀點。企業(ye) 數據在數量、種類和速度方麵都會(hui) 得以增長，因此分析這一關(guan) 鍵資產(chan) 的能力將是贏家與(yu) 其他人區分開來的關(guan) 鍵。根據與(yu) 全球消費品公司合作的經驗，我們(men) 認為(wei) 消費品公司需要的重要領域包括業(ye) 務支持、數據管理、商業(ye) 智能、研究、洞見生成和數據科學等。
3、開始邁向洞見驅動型公司之路
成功利用消費者洞見需要正確處理各種流程。研究表明，在提高決(jue) 策技能方麵，領跑型公司的表現始終優(you) 於(yu) 慢熱型公司，並且前者有意繼續推行這種做法。然而，為(wei) 了從(cong) “把數據當作工具”進到“成為(wei) 洞見驅動型企業(ye) ”這個(ge) 層級，許多公司仍在努力尋找正確的方法來實現這一飛躍。
我們(men) 建議公司循序漸進地采取三個(ge) 步驟完成這一旅程。首先應該將關(guan) 鍵的利益相關(guan) 人聚集在一起，並通過敏捷或快速失敗（fail fast）的方式展示前期在具體(ti) 業(ye) 務挑戰上的獲得的成果。然後，在具備了商業(ye) 價(jia) 值後，應該將分析能力和解決(jue) 方案擴展到整個(ge) 企業(ye) 。最後，消費者洞見團隊應該不斷地將消費者洞見嵌入到業(ye) 務決(jue) 策中，以建立洞見驅動型公司。
消費品公司如今麵對的是瞬息萬(wan) 變的世界。傳(chuan) 統的 B2B2C 的環境正在迅速改變，數據驅動的消費品初創公司興(xing) 起，原本就靠數據起家的電子商務企業(ye) 也推出越來越多的自有品牌。雖然消費品公司擁有強大的品牌優(you) 勢和成熟的分銷能力，但想要在這個(ge) 新的世界秩序之下保住成功的地位，僅(jin) 僅(jin) 依靠自己的品牌實力和聲譽、廣告、規模和合作夥(huo) 伴是不夠的。他們(men) 需要能力的蛻變，從(cong) 大量數據中提取有價(jia) 值的見解。因為(wei) 在這個(ge) 新世界中，電子商務不是備選渠道，而是主要渠道；零售商既是分銷渠道，又是競爭(zheng) 對手；而消費者不隻是一個(ge) 數據點，而是一個(ge) 真實消費者洞見的來源。
