很多人在學習(xi) 華為(wei) ，但一些企業(ye) “學不會(hui) ”甚至“不願學”的，恰恰是華為(wei) 所遵循的管理普遍規律和原理。
最近，一本總結、分析華為(wei) 公司及其創始人管理思想的書(shu) 《下一個(ge) 倒下的會(hui) 不會(hui) 是華為(wei) 》十分暢銷，筆者見到不少企業(ye) 界的朋友，包括老板和高管，都在認真閱讀、撰寫(xie) 心得或組織討論。更有不少人千裏迢迢前往華為(wei) 總部“朝聖”，現場體(ti) 驗華為(wei) 的氛圍和氣質，思考、探究華為(wei) 成長的奧秘。
如果把眼光拉長，我們(men) 會(hui) 發現：國內(nei) 許多企業(ye) 學習(xi) 華為(wei) 已經持續多年了。華為(wei) 一有新故事，大家津津樂(le) 道；任正非每有新文章，必定廣為(wei) 流傳(chuan) 。有關(guan) 華為(wei) 的課程，始終是企業(ye) 培訓市場上的熱門產(chan) 品。
但令人奇怪的是：真正學到華為(wei) 精髓的企業(ye) 似乎並不多見。有的直言：華為(wei) ，我們(men) 學不了、學不會(hui) 。問題在於(yu) ：華為(wei) 的哪些方麵和做法“學不會(hui) ”？為(wei) 什麽(me) “學不會(hui) ”？套用一本管理暢銷書(shu) 的書(shu) 名，筆者總結了許多企業(ye) “學不會(hui) ”的若幹華為(wei) 經驗。
第一，堅定的戰略導向。無論是業(ye) 務領域的選擇和轉換（做什麽(me) 、不做什麽(me) ），還是策略的組合和展開、競爭(zheng) 優(you) 勢的形成和擴大（如何做、如何贏），以及競爭(zheng) 能力的積累和提升（憑借什麽(me) 成長）等，華為(wei) 始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業(ye) 界普遍存在機會(hui) 主義(yi) 的背景下，華為(wei) 基於(yu) 宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。
華為(wei) 的戰略導向有三點值得我們(men) 注意。一是在對市場、行業(ye) 、技術等形勢、大局、趨向準確判斷的基礎上，思考並形成整體(ti) 性、係統性戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體(ti) 係和平台，打造企業(ye) 長治久安的能力基石。具有“戰略導向”理念和行為(wei) 的關(guan) 鍵在於(yu) 強烈的使命意識—它是“戰略導向”的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更為(wei) 重要的，它是組織智慧生成的機製、程序和手段，這才是競爭(zheng) 能力的內(nei) 核所在。
第二，惠及廣大員工的利益分享機製。眾(zhong) 所周知，華為(wei) 創始人持有的公司股份比例很小。華為(wei) 大範圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結構。華為(wei) 坦率地承認，企業(ye) 是一個(ge) 利益共同體(ti) （事業(ye) 共同體(ti) 、命運共同體(ti) 是在此基礎上形成的）。組織成員共同的願景、協同的願望，以及組織的合力需以利益機製為(wei) 基礎。華為(wei) 重視，但從(cong) 不用虛頭巴腦的“理念”來替代利益。
華為(wei) 以“奮鬥者”對企業(ye) 的貢獻和自身的人力資本為(wei) 尺度，通過產(chan) 權和利益分配製度的創新，使員工對企業(ye) 產(chan) 生真正的關(guan) 切，讓員工分享企業(ye) 成長的收益；同時保持了高效、統一的治理結構。從(cong) 效率角度看，形成了“高能力、高報酬、高”之間的良性循環。華為(wei) 的利益機製是部分民營企業(ye) 難以企及的，一方麵許多企業(ye) 創始人和控製人缺乏與(yu) 員工分享利益的胸懷和境界；另一方麵，客觀地說，許多企業(ye) 領導人缺少基於(yu) 能力、人格魅力的權威，隻能以產(chan) 權控製為(wei) 依托保持在組織中的領導和權威地位。
第三，大規模企業(ye) 的內(nei) 部“組織化”。國外及國內(nei) 均有管理學家認為(wei) ，由於(yu) 中國人的“國民性”和文化傳(chuan) 統—“寧為(wei) 雞頭，不為(wei) 牛尾”的小生產(chan) 式的自我中心傾(qing) 向，以及對縱向權力關(guan) 係的認同和追求，中國企業(ye) 組織內(nei) 部很難形成“大規模的合約”（有的學者幹脆直呼“中國人為(wei) 什麽(me) 組織不起來”），隻能分化為(wei) 權責邊界清晰的小型主體(ti) （如事業(ye) 部、事業(ye) 部中的二級事業(ye) 部等），它們(men) 以結果為(wei) 導向獨立運作。
這種體(ti) 製，雖有靈活、敏捷、快變的優(you) 點，但非常不利於(yu) 構建統一的能力平台和發揮組織的協同效能，有可能導致企業(ye) 內(nei) 部的離心傾(qing) 向和“諸侯化”局麵。華為(wei) 不遷就所謂的“文化宿命”，堅決(jue) 倡導內(nei) 部的合作，堅持客戶導向的流程化管理，以複雜的矩陣式組織結構，將內(nei) 部不同機構、不同職位以及不同人員，編織成一張整體(ti) 性的、縱橫交錯的協同之網。這種結構將事業(ye) （業(ye) 務）分工和專(zhuan) 業(ye) 職能分工有機結合起來，兼顧平台能力打造和市場快速反應，充分體(ti) 現組織的作用和力量。
華為(wei) 匯集了大量的高素質人才，但並沒有出現各自為(wei) 戰的個(ge) 人主義(yi) ，而是彰顯出以對人格尊重為(wei) 前提的團隊精神。“組織化”的難點在於(yu) 合作文化、流程文化的塑造和延續，也在於(yu) 流程建設的決(jue) 心。
第四，知識型員工的管理。華為(wei) 的主體(ti) 是來源於(yu) 一流大學的知識型員工。對這類員工的管理，長期以來是我國企業(ye) 的管理難題。他們(men) 思想活躍、個(ge) 性鮮明、渴望尊重、注重公正、向往公平、希冀參與(yu) ，有強烈實現自我價(jia) 值的願望。關(guan) 鍵在於(yu) ：既要充分保證和發揮其自主性、創造性，又要使其認同組織、融入團隊、樂(le) 於(yu) 合作。不能使人才成為(wei) “原子化”的個(ge) 體(ti) ，更不能使人才成為(wei) 奴才。
華為(wei) 將他山之石和自身實際結合起來，經過長期積累，形成了知識型員工管理的結構化體(ti) 係：以能力為(wei) 核心，以任職資格為(wei) 基礎，招錄、培養(yang) 、使用等多個(ge) 模塊相互銜接；以體(ti) 現公正原則的價(jia) 值評價(jia) 為(wei) 中心，激勵、職業(ye) 發展等多個(ge) 環節聯為(wei) 一體(ti) ，同時注重企業(ye) 文化和組織氛圍管理，營造員工滿意度高的文化環境。從(cong) 華為(wei) 的經驗看，知識型員工管理的關(guan) 鍵在於(yu) ：是否真正重視人力資本，是否真正尊重和理解知識型員工，是否堅守客觀、公正的組織規則，是否願意投入資源長期進行體(ti) 係建設，是否具備對知識分子的領導力，以及與(yu) 其溝通的能力等等。
除了以上幾點，“不易學會(hui) ”的華為(wei) 經驗還包括民主決(jue) 策機製（例如最近實行的輪值CEO製），以及科學決(jue) 策程序（例如“紅軍(jun) ”、“藍軍(jun) ”的設置）。尤其需要指出的是，華為(wei) 長期遵循和踐行核心價(jia) 值理念（如以客戶為(wei) 中心、以奮鬥者為(wei) 本、天道酬勤、艱苦奮鬥等），使之成為(wei) 重要的組織製約和牽引機製。文化即傳(chuan) 統和習(xi) 慣，文化需長期積累，文化建設需多管齊下、長期不懈。華為(wei) 這方麵的做法，學起來也殊為(wei) 不易。一方麵，有的企業(ye) 價(jia) 值觀本身就是混亂(luan) 的、模糊的；另一方麵，有的企業(ye) 領導人隻想用企業(ye) 文化規範他人，自己不受企業(ye) 文化的製約，更談不上自覺踐行。
有的朋友也許會(hui) 說，“學不會(hui) ”的地方大部分具有華為(wei) 的特殊性。這種說法固然有一定道理，但一些企業(ye) “學不會(hui) ”甚至“不願學”的，恰恰是華為(wei) 所遵循的管理普遍規律和原理。規律和原理，具有普遍的適用性和可複製性，怎麽(me) 會(hui) “學不會(hui) ”呢？有的企業(ye) 長期沉溺於(yu) 自身特殊的經驗之中，總是幻想通過超越客觀規律的方式贏得競爭(zheng) ，投機、走捷徑的心理難改。其實，學習(xi) 規律和原理，需要有謙虛、冷靜的心態，需要有求真務實、客觀理性的科學精神，需要有走出個(ge) 人迷思的清醒態度，需要有平等、公開討論的胸懷，需要有循序漸進、跬步千裏的韌勁和耐力—在喧囂、浮躁、投機以及迷信未曾絕跡的環境中，這些素質難道不稀缺嗎？
