如同15年前受哈佛大學之請以中國企業(ye) 家“第一人”的身份走上哈佛大學的講台一樣，海爾集團董事局主席日前作為(wei) 全球唯一受邀的企業(ye) 家登上了世界最頂級的學術峰會(hui) ——美國管理學會(hui) 第73屆年會(hui) 的演講台。在長達50分鍾的演講中，張瑞敏呈現給350多名國際最頂級管理專(zhuan) 家的海爾“人單合一”管理模式，贏得了一次又一次的掌聲，並成為(wei) 大會(hui) 熱議的主要話題之一。
此前不久，“人單合一”模式作為(wei) 教學與(yu) 研究案例，被哈佛、沃頓和西班牙IESE商學院與(yu) 瑞士洛桑IMD商學院等國際頂級商學院不約而同收進各自的教科書(shu) 之中。
“人單合一”新結構
從(cong) 啟動到探索，海爾“人單合一”模式已經演進了8年時間，如今基本成型。按照張瑞敏的解釋，“人”是指員工，“單”是指用戶，“人單合一”就是員工給用戶創造價(jia) 值的同時實現自身的價(jia) 值，即雙贏。目前，海爾8萬(wan) 多名員工自我組織成為(wei) 2000多個(ge) 自主經營體(ti) ，最大的自主經營體(ti) 數百人，最小的隻有7個(ge) 人。自主經營體(ti) 分為(wei) 三級：直接按“單”定製、生產(chan) 、營銷的一級經營體(ti) ，為(wei) 一級經營體(ti) 提供資源和專(zhuan) 業(ye) 服務的平台經營體(ti) ，以及主要負責創造機會(hui) 和創新機製的戰略經營體(ti) 。
不同層級自主經營體(ti) 通過契約合同關(guan) 係實現相互承諾和資源協同以及利益捆綁。除戰略經營體(ti) 體(ti) 長即原來的高層管理者保持相對穩定外，其他兩(liang) 級經營體(ti) 長采用競聘方式產(chan) 生，擁有決(jue) 策權、用人權和分配權，但無固定任期，2/3以上的經營體(ti) 成員可以聯名淘汰不合格的經營體(ti) 長。自主經營體(ti) 是一種自主運行、自負盈虧(kui) 的彈性組織，員工以“搶單”的方式進入，按單而聚，單畢而散。同時，自主經營體(ti) 之間可以相互兼並，排在後10位的自主經營體(ti) 實行自我淘汰。
結構變化引發角色轉變
“人單合一”模式對傳(chuan) 統的企業(ye) 組織形態構成徹底顛覆。科層製是自泰勒開始一直延續至今的工業(ye) 企業(ye) 方式，雖然以通用汽車和豐(feng) 田公司為(wei) 代表的改革旗手通過砍削中層而將原有組織結構從(cong) “金字塔”式壓縮成扁平式，但層級化與(yu) 官僚化的管理本質依然沒有得到根本的改變。觀察由自主經營體(ti) 構成的海爾組織脈絡，“金字塔”式的結構影像蕩然無存，扁平化的色彩也非全然，而是一種全新的倒三角型網絡化平台組織。
在這個(ge) 組織體(ti) 係中，傳(chuan) 統意義(yi) 上的“中層”已經消失，原有組織的人事、財務、研發、供應等後台係統在合同契約關(guan) 係的“倒逼”之下，主動向一級經營體(ti) 提供資源服務，成為(wei) 麵對用戶和黏住用戶的一個(ge) 個(ge) 節點。企業(ye) 內(nei) 部的資源不僅(jin) 由此得到了高效的優(you) 化配置，而且整體(ti) 組織對於(yu) 市場的協同反應靈敏度大大增強。
組織的重新解構必然引起管理者與(yu) 員工角色與(yu) 身份的轉變。科層化結構之中，管理者的角色就是決(jue) 策、分配和監督，其與(yu) 員工之間是一種絕對化的縱向隸屬關(guan) 係，但在“人單合一”模式下，一線自主經營體(ti) 與(yu) 客戶直接對接，據市場變化和用戶需求進行自運轉、自創新和自驅動，員工從(cong) 過去被動服從(cong) 領導變成主動響應市場。在這種情況下，管理者最重要的任務已不再是做指示，而是按照經營體(ti) 中一線員工的需求，幫助整合資源，共同完成為(wei) 客戶創造價(jia) 值的市場目標，其與(yu) 員工的關(guan) 係已經不是領導被領導，而是平台上的並聯關(guan) 係。
不僅(jin) 如此，在“人單合一”模式下，員工不是靠完成上級的指令掙工資，因此，管理者最重要的職責也不再是員工的指標和效益，而是為(wei) 員工成為(wei) “自己的CEO”（彼得。德魯克語）創造機會(hui) 和提供平台。不難看出，無論是在權力運行還是信息傳(chuan) 遞以及組織溝通等方麵，海爾“人單合一”模式都呈現出與(yu) 傳(chuan) 統企業(ye) 完全相別甚至相逆的管理路徑。
從(cong) 消費引導到消費參與(yu)
撕破組織邊界從(cong) 而再造生產(chan) 與(yu) 市場的利益關(guan) 係從(cong) 微觀層麵彰顯了“人單合一”模式的革命性意義(yi) 。工業(ye) 時代的管理往往建立在分工基礎之上，分工就是生產(chan) 者與(yu) 消費者（人與(yu) 單）的隔離，廠商利用信息不對稱的優(you) 勢，將主動權掌握在自己手中，實現對消費者消費傾(qing) 向的主導，整個(ge) 生產(chan) 流程體(ti) 現為(wei) 先生產(chan) 後消費的時序，但通過“人單合一”模式，海爾借助於(yu) 自主經營體(ti) 的節點即時追蹤用戶需求並以最優(you) 方案滿足用戶需求，消費者甚至可以參與(yu) 到自主經營體(ti) 之中，參與(yu) 前端設計和提供解決(jue) 方案，原有生產(chan) 者與(yu) 消費者的“分工”關(guan) 係演變為(wei) “合工”關(guan) 係。
在供應端，自主經營體(ti) 可以將原屬於(yu) 外部資源的分供方吸納進來，在進行價(jia) 格談判的同時更多地讓對方參與(yu) 到產(chan) 品增值設計方案的過程之中，如供應商更懂得鋼材質地，可以為(wei) 冰箱外殼更好取材提供建議，這樣，海爾作為(wei) 生產(chan) 企業(ye) 與(yu) 供應商之間原有討價(jia) 還價(jia) 的“零和”關(guan) 係變成了“共贏”關(guan) 係。這種無邊界的組織形態實際使海爾麵向整個(ge) “地球村”構築起了一個(ge) 龐大的資源協同與(yu) 價(jia) 值創造網絡。
很難說海爾模式具有普世價(jia) 值，國內(nei) 產(chan) 業(ye) 界與(yu) 學界對於(yu) “人單合一”模式也莫衷一是，甚至張瑞敏自己也認為(wei) 海爾一直處於(yu) 試錯與(yu) 糾錯的過程之中，但客觀事實卻不得不承認，自“人單合一”模式運轉以來，海爾利潤複合增長率為(wei) 35%，即便是在家電業(ye) 環境慘淡的2012年，海爾集團的全球營業(ye) 額也達到1631億(yi) 元，利潤總額達到90億(yi) 元，同比增長20%.據世界權威市場調查機構歐睿國際發布的最新全球家電市場調查報告顯示，海爾大型家用電器2012年零售量占全球市場的8.6%，第四次蟬聯全球第一。
無獨有偶，在德國慕尼黑舉(ju) 辦的2013德國IF設計獎項評選典禮上，海爾在與(yu) 全球51個(ge) 國家頂級品牌的角逐中脫穎而出，所參選的6款產(chan) 品同時摘得IF設計大獎。
正如著名的管理學家加裏-哈默所指，組織結構的變革是管理界的世界性難題，而讓企業(ye) 全員麵對市場和服務用戶在全球範圍內(nei) 並沒有非常成功的案例，因此，在顛覆傳(chuan) 統中一路突進的海爾應當可嘉可讚。
