在眾(zhong) 多廠商紮堆發布新品的九月，絕對不是唯一的亮點，小米手機3在還未正式發售的情況下逆市上升，獲得了非常高的關(guan) 注度。小米手機在國內(nei) 的關(guan) 注度可以說是由來已久，從(cong) “雷布斯”到2012年的營收126.5元，小米一直在不斷刷新中國互聯網的成長速度。那到底“雷布斯”雷軍(jun) 有什麽(me) 管理秘訣促使小米如此高速增長呢？或許下文可以給一些答案和思考。
花80%時間找人
小米是小米成功的核心原因。和一群聰明人一起共事，為(wei) 了挖到聰明人不惜一切代價(jia) 。如果一個(ge) 同事不夠優(you) 秀，很可能不但不能有效幫助整個(ge) 團隊，反而有可能影響到整個(ge) 團隊的工作效率。真正到小米來的人，都是真正幹活的人，他想做成一件事情，所以非常有熱情。來到小米工作的人聰明、技術一流、有戰鬥力、有熱情做一件事情，這樣的員工做出來的產(chan) 品注定是一流的。這是一種真刀實槍的行動和執行。
所以當初我決(jue) 定組建超強的團隊，前半年花了至少80%時間找人，幸運的找到了7個(ge) 牛人合夥(huo) ，全是技術背景，平均年齡42歲，經驗極其豐(feng) 富。3個(ge) 本地加5個(ge) 海歸，來自金山、穀歌、摩托羅拉、微軟等，土洋結合，理念一致，大都管過超過幾百人的團隊，充滿創業(ye) 熱情。
如果你招不到人才，隻是因為(wei) 你投入的精力不夠多。我每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前100名員工每名員工入職都親(qin) 自見麵並溝通。當時，招募優(you) 秀的硬件工程師尤其困難。有一次，一個(ge) 非常資深和出色的硬件工程師被請來小米公司麵試，他沒有創業(ye) 的決(jue) 心，對小米的前途也有些懷疑，幾個(ge) 合夥(huo) 人輪流和他交流，整整12個(ge) 小時，打動了他，最後工程師說：“好吧，我已經體(ti) 力不支了，還是答應你們(men) 算了！”
少做事，管理扁平化
中國很長時間是產(chan) 品稀缺，粗放經營。做很多，卻很累。一周工作7天，一天恨不得12個(ge) 小時，結果還是幹不好，就認為(wei) 雇傭(yong) 的員工不夠好，就得搞、搞運動、洗腦。但從(cong) 來沒有考慮把事情做少。互聯網時代講求單點切入，逐點放大。
扁平化是基於(yu) 小米相信優(you) 秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理的能力。設定管理的方式是不信任的方式，我們(men) 的員工都有想做最好的東(dong) 西的衝(chong) 動，公司有這樣的產(chan) 品信仰，管理就變得簡單了。
當然，這一切都源於(yu) 一個(ge) 前提，成長速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。
小米的組織架構沒有層級，基本上是三級：七個(ge) 核心創始人-部門leader-員工。而且不會(hui) 讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。從(cong) 小米的辦公布局就能看出這種組織結構：一層產(chan) 品、一層、一層硬件、一層電商，每層由一名創始人坐鎮，能一竿子插到底的執行。大家互不幹涉，都希望能夠在各自分管的領域給力，一起把這個(ge) 事情做好。
除七個(ge) 創始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什麽(me) 團隊利益，一心在事情上。
這樣的管理製度減少了層級之間互相匯報浪費的時間。小米現在2500多人，除每周一的1小時公司級例會(hui) 之外很少開會(hui) ，也沒什麽(me) 季度總結會(hui) 、半年總結會(hui) 。成立3年多，七個(ge) 合夥(huo) 人隻開過三次集體(ti) 大會(hui) 。2012年815電商大戰，從(cong) 策劃、設計、開發、供應鏈僅(jin) 用了不到24小時準備，上線後微博轉發量近10萬(wan) 次，量近20萬(wan) 台。
我第一定位不是CEO，而是首席產(chan) 品經理。80%的時間是參加各種產(chan) 品會(hui) ，每周定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事坐下來，舉(ju) 行產(chan) 品層麵的討論會(hui) 。很多小米公司的產(chan) 品細節，就是在這樣的會(hui) 議當中和相關(guan) 業(ye) 務一線產(chan) 品經理、工程師一起討論決(jue) 定的。
強調責任感，不設KPI
全員6×12小時工作，小米堅持了將近三年。維係這樣的工作，從(cong) 來沒有實行過打卡製度，而且也沒有施行公司範圍內(nei) 的KPI製度。
小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫(xie) 完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然後再做你自己的事情。其他公司可能有一個(ge) 晉升製度，大家都會(hui) 為(wei) 了晉升做事情，會(hui) 導致價(jia) 值的扭曲，為(wei) 了創新而創新，不一定是為(wei) 用戶創新。其他公司對工程師強調的是把技術做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個(ge) 事情做好，工程師必須要對用戶價(jia) 值負責。
透明的利益分享機製
小米公司有一個(ge) 理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多的分享利益。小米公司剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。小米最初的56個(ge) 員工，自掏總共投資了1100萬(wan) 美元——均攤下來每人投資約20萬(wan) 美元。
我們(men) 給了足夠的回報，一是工資上我們(men) 是主流；第二是在期權上真的是有很大的上升空間，而且每年我們(men) 公司還有一些內(nei) 部回購；第三是團隊做事確實有時候壓力很大，但他會(hui) 覺得有很強的滿足感，很多用戶會(hui) 極力追捧他，比如說某個(ge) 工程師萬(wan) 歲。
與(yu) 米粉交朋友
做朋友的心理就是，如果你這個(ge) 問題是你的朋友來找你解決(jue) 的話，你會(hui) 怎麽(me) 做？那當然是你能解決(jue) 就給他立刻就解決(jue) 了，解決(jue) 不了也要想辦法幫他解決(jue) 。
小米學習(xi) 的是海底撈。就是把它變成一種文化，變成一種全員行為(wei) ，給一線賦予權力。比如，用戶投訴或不爽的時候，客服有權根據自己的判斷，贈送貼膜或其他小配件。又如，曾有用戶打來電話說，自己買(mai) 小米是為(wei) 了送客戶，客戶拿到手機還要去自己貼膜，這太麻煩了。於(yu) 是在配送之前，小米的客服在訂單上加注了送貼膜一個(ge) ，這位用戶很快感受到了小米的貼心。
再比如，小米在微博客服上有個(ge) 規定：15分鍾快速響應。還專(zhuan) 門開發了一個(ge) 客服平台。不管是用戶的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進行回複和解答。從(cong) 我開始，每天會(hui) 花一個(ge) 小時的時間回複微博上的評論。包括所有工程師，是否按時回複論壇上的帖子是工作考核的重要指標。
為(wei) 了讓工程師擁有產(chan) 品經理思維，我們(men) 從(cong) 一開始就要求所有員工，在朋友使用小米手機過程中遇到任何問題，無論硬件還是軟件，無論是使用方法或技巧的問題，還是產(chan) 品本身出現了Bug，都要以解決(jue) 問題的思路去幫助朋友。甚至要求所有工程師通過論壇、微博和QQ等和用戶直接取得聯係。
小米還讓工程師們(men) 直麵每一段代碼成果在用戶麵前的反饋，當一項新開發的功能發布後，工程師們(men) 馬上就會(hui) 看到用戶的反饋。小米甚至要求工程師參加和粉絲(si) 聚會(hui) 的線下活動。這樣的活動讓工程師知道他做的東(dong) 西在服務誰，他感受到了用戶不僅(jin) 僅(jin) 是一個(ge) 數字，是一張張臉，是一個(ge) 實實在在的人物，有女用戶、女粉絲(si) 非常熱情的拉他們(men) 簽名、合影。這些宅男工程師就覺得他寫(xie) 程序不是為(wei) 了小米公司寫(xie) ，是為(wei) 了他的粉絲(si) 在做一件工作的時候，這種價(jia) 值實現是很重要。
