惠普（HP）是一家IT企業，它賣計算機、賣打印機、賣係統服務方案；惠普也是一家思想型企業，它分享經驗、傳播文化、宣揚觀念，一度以行業標杆、企業榜樣的形象出現。我們說起惠普，總是繞不開“惠普之道”。1995年，惠普創始人之一的戴維·帕卡德（DavidPackard）出版了《惠普之道》（《TheHPWay》），第一次對惠普的企業宗旨、組織文化、經營策略、管理方式等做了係統而全麵地論述，而與此同時，當惠普成立至今60多年一直保持著令人驚羨的高增長業績時，“惠普之道”自然成了外界競相模仿和學習的對象。就像豐田的“生產體係”、通用電氣的“六西格瑪”、IBM的“藍色大象”一樣，惠普的“方略”也躲不了公眾關注的目光，以至最終被放大、神化。
然而，邁克爾·馬龍並不熱衷跟風、人雲(yun) 亦雲(yun) ，他寫(xie) 作的《兩(liang) 個(ge) 人的帝國：惠普締造的矽穀神話》沒有再對“惠普之道”作詮釋和注解——要知道，再細致、考究地解讀也無法同原創者的陳述相提並論。所以，馬龍重現比爾·休伊特（BillHewlett）和戴維·帕卡德共同締造惠普的奇跡故事，為(wei) 的是尋找始於(yu) “惠普之道”，獨立存在卻又不曾被發現的商業(ye) 智慧。
馬龍把他的這部作品定位為(wei) 企業(ye) 傳(chuan) 記，並加以強調。在他看來，當今商界急需關(guan) 於(yu) 開明管理、持久品質和持續創新的原創理論。而這一些“稀缺”的東(dong) 西恰恰是比爾·休伊特和戴維·帕卡德領導時期的惠普所富有的。正如馬龍指出，環顧當今IT企業(ye) ，在比爾和戴維之後，沒有哪個(ge) 公司像惠普一樣成為(wei) 開明管理的典範；也沒有出現一個(ge) 業(ye) 界公認的“戴維·帕卡德”式的權威人士；更沒有出現企業(ye) 管理的楷模人物。英特爾和微軟較之惠普贏得了更多榮譽，卻沒有被推崇為(wei) 開明管理的創立者；蘋果的創新能力更為(wei) 卓著，卻沒有哪位年輕的企業(ye) 家想成為(wei) 史蒂夫·喬(qiao) 布斯；穀歌贏得了高度的顧客忠誠，卻沒有人敢打賭穀歌會(hui) 在半個(ge) 世紀以後依然如此受人青睞。至於(yu) 那些曾經模仿著惠普模式的公司，如天騰、思科、矽穀圖形、戴爾、SUN乃至早期的蘋果電腦公司，都因學習(xi) 惠普好榜樣而一時光彩奪目、大放異彩。但那是過去式了，不少公司輝煌一時，但也差不多優(you) 勢殆盡，所模仿來的企業(ye) 模式（商業(ye) 模式、管理方式等）也日漸呆板。相對而言，惠普是少有的那種總體(ti) 發展穩定，業(ye) 績長期保持良好勢頭的公司。馬龍據此認為(wei) ，這充分說明了比爾和戴維領導下的惠普公司自成體(ti) 係、別具一格。但問題是，他們(men) 是如何做到的呢？
這也正是馬龍寫(xie) 《兩(liang) 個(ge) 人的帝國：惠普締造的矽穀神話》的根本目的。“簡單描述比爾、戴維和公司的故事，列舉(ju) 重要的組織架構圖和產(chan) 品開發曆程是遠遠不夠的，最需要說明的是‘為(wei) 什麽(me) ’和‘怎麽(me) 辦’，為(wei) 什麽(me) 會(hui) 出現經營危機？為(wei) 什麽(me) 比爾和戴維看待事情的觀點與(yu) 同行不同——通常更有遠見？他們(men) 如何解決(jue) 問題（或者，偶爾也把事情弄糟）？為(wei) 什麽(me) 他們(men) 選擇了史無前例的道路？他們(men) 如何發展自己的事業(ye) ？他們(men) 的解決(jue) 方案效果如何？”馬龍旨在揭示比爾、戴維在創建惠普帝國的曆程中所形成的種種經驗和策略，從(cong) 而間接地探討了惠普之所以成“道”的發展邏輯和曆史脈絡。例如，馬龍說“他們(men) 之所以作出無數個(ge) 偉(wei) 大的經營抉擇，是因為(wei) 他們(men) 具有高尚的品格。在處理各類棘手的問題以及麵對來自投資商、員工和顧客的重重壓力時，他們(men) 總是在想——‘現在該做什麽(me) ？’所有的偉(wei) 大經營抉擇都體(ti) 現了他們(men) 的人格魅力——惠普之道是真實的見證（雖然惠普之道也並不至臻完美）”。在眾(zhong) 多對“惠普之道”的詮釋版本中，馬龍的理解無疑是獨到的，他不僅(jin) 真實地還原了“惠普之道”，而且還通過它突顯了商業(ye) 中不可或缺的人的因素、人性。
事實上，“惠普之道”中最為(wei) 人稱道的就是它的“以人為(wei) 本”理念——基於(yu) 人性善的假設，認為(wei) 隻要給予員工適當的手段和支持，他們(men) 願意努力工作，就一定會(hui) 做得很好（這個(ge) 理念和強調創新、注重細節、成果導向、團隊精神、進取攻擊性、服務客戶和社會(hui) 責任感共同構成了“惠普之道”）。比爾·休利特曾說：“惠普的政策和措施都是來自於(yu) 一種信念，就是相信惠普員工都想把工作幹好，有所創造。隻要給他們(men) 提供適當的環境，他們(men) 就能夠做得更好。”當然，很多人會(hui) 因此以為(wei) 悟到了惠普文化的精髓，認為(wei) 隻要公司“以人為(wei) 本”就能實現偉(wei) 大、追求卓越。然而，這是種誤會(hui) ，也是對馬龍的誤解。在世界各地公司，“以人為(wei) 本”屢見不鮮，但它隻是原則，而不是規則。不同的立場、角度和方式，“以人為(wei) 本”的詮釋也是不同的。對於(yu) 日本公司來說，以人為(wei) 本可能就是“終身雇傭(yong) 製”；對於(yu) 中國公司來說，可能就是“人與(yu) 公司和諧共處”；而對於(yu) 惠普，在馬龍的敘述之下，惠普的“以人為(wei) 本”有一定的不變與(yu) 變——“不變”的是關(guan) 注人的持久發展，是讓員工們(men) 自己找到學習(xi) 、提高的機會(hui) ，最大程度地發揮員工的潛能，尊重人的長期行為(wei) ；“變”的是因時因地因客觀環境的變化而稍作調整、不斷完善。例如，惠普公司沒有打卡和考勤製度，也一貫采取門戶開放政策、彈性工作時間等，但在1993年，惠普公司就取消了以往每天上午10點，下午3點的“茶歇”時間，對員工外出時間也作了一些限製。當很多人據此指責惠普說一套、做一套，違背了既定主張，但惠普卻以行動和成效告訴世人，“以人為(wei) 本”也需要“與(yu) 時俱進”。
就此看來，比爾·休伊特和戴維·帕卡德的英明決(jue) 策為(wei) 惠普奠定了成為(wei) 一個(ge) 帝國的所有基礎：人文關(guan) 懷、創新意識、團隊協作、行動導向、持續改善、誠信經營。通過馬龍的努力，我們(men) 目睹了惠普的兩(liang) 位締造者如何麵臨(lin) 重大抉擇，沉著應對、理性抉擇的。不管你是否認可，比爾、戴維是卓有成效的創業(ye) 者和管理者，他們(men) 的商業(ye) 智慧無論在過去、現在或未來都一樣適用於(yu) 企業(ye) 管理。於(yu) 是，閱讀馬龍的《兩(liang) 個(ge) 人的帝國：惠普締造的矽穀神話》的意義(yi) 除了紀念，還有追尋……
