作為(wei) 今年8月“福布斯”和“胡潤”中國品牌榜的雙重新貴，安踏體(ti) 育創始人兼當家人丁誌忠在采訪中屢屢強調：“未雨綢繆才是生存之道”。
他一臉嚴(yan) 肅地回答《經理人》，今年以來人民幣升值，勞動力、原料成本增加對安踏影響並不大。“一個(ge) 企業(ye) 要經得起風浪，環境問題隻是次要矛盾，致命之敵往往源於(yu) 自身，競爭(zheng) 力就是生命力。”
全鏈管理
2007年7月安踏香港上市時，一度創下中國本土運動品牌在海外資本市場募資的紀錄。2008年中期財報顯示，上半年營業(ye) 額突破22億(yi) 元，較去年攀升逾50%，淨利潤高達4.34億(yi) 元，上市一年即較去年同期翻倍，超過李寧、特步等同行。
20出頭就創辦安踏的丁誌忠很早就意識到，“製造不能是安踏的全部”。事實上，依托晉江體(ti) 育產(chan) 業(ye) 集群來塑造產(chan) 業(ye) 價(jia) 值鏈的控製力，從(cong) 而保證企業(ye) 的盈利能力，正是這個(ge) 憑借代工業(ye) 務起家的企業(ye) 崛起的方法。當他的老鄉(xiang) 兼同行們(men) 還在抱著OEM悶頭苦幹之時，安踏則有步驟地在體(ti) 育用品的設計、采購、生產(chan) 、物流、品牌包裝、終端銷售等各個(ge) 價(jia) 值環節上悄然布局。2005年成立的“安踏運動科學實驗室”是這條價(jia) 值鏈宣告完成的標誌，這家“國內(nei) 首個(ge) 運動科學實驗室”迄今已獲得40多項國家級專(zhuan) 利，為(wei) CBA聯賽的大多數運動員提供了籃球鞋及其楦型的個(ge) 性化改進方案。
丁誌忠深有感觸，“在產(chan) 業(ye) 升級和市場洗牌的過程中，隻有變成價(jia) 值鏈的管理者，我們(men) 的利潤組合、定價(jia) 策略才能形成競爭(zheng) 力。”目前安踏設立了福建、江蘇、北京、廣東(dong) 4大倉(cang) 儲(chu) 物流中心和6個(ge) 營運分部，設置近300人的專(zhuan) 職團隊為(wei) 經銷商承擔物流、品牌等服務，“在大城市開多店，小城市開大店”，形成了覆蓋全國600多個(ge) 城市5193家終端店麵的網絡。
物超所值
在價(jia) 值鏈定位之初，AT科爾尼為(wei) 安踏開出的藥方是“強化麵向大眾(zhong) 的控製力”。丁誌忠坦言曾參考豐(feng) 田在品牌管理、經營決(jue) 策方麵的經驗，瞄準國內(nei) 中等收入人群，做性價(jia) 比最優(you) 的品牌。
開張第三年，安踏曾經接到一起鞋頭斷裂投訴。檢測結果是鞋底質量問題，同一批次同一款式產(chan) 品銷毀意味著損失100萬(wan) ，但丁誌忠一句“不能讓消費者覺得買(mai) 安踏不值”，把1萬(wan) 雙已經發往全國八個(ge) 大區的鞋子全部召回並銷毀。為(wei) 兌(dui) 現承諾，安踏先後已經投資近億(yi) 元進行設備更新，並自行設計了“現場5S標準”等生產(chan) 管理準則。而分管技術的副總裁李蘇即司職安踏的高級工程師，在核心管理層當中專(zhuan) 門設職直接進行質量管理。
安踏正有計劃地降低自產(chan) 比例，鞋和服裝目前是50%和9%。服裝生產(chan) 大部分外包。如何把控質量？安踏要求供應商符合“與(yu) 安踏共成長”的原則，如麵料、輔料的開發商要有同等開發能力；同時也要讓供應商賺錢，采購團隊考核並留出合理的利潤空間。“遊戲規則中，不讓你的夥(huo) 伴賺錢，他也不會(hui) 回報你。為(wei) 供應商增值，他們(men) 就願意與(yu) 你共同進退。”
除了自建的22條鞋類生產(chan) 線和2個(ge) 服裝生產(chan) 基地，安踏還積極與(yu) 裕元等巨型代工企業(ye) 合作外包業(ye) 務，通過分包生產(chan) 的方式組織起靈活的大規模生產(chan) 能力，依靠這種方式安踏得以實現“25天完成新貨覆蓋”的加單能力。
親(qin) 和營銷
總裁會(hui) 議廳裏“安根固本，踏實鼎新”的行書(shu) 題詞，正是“安踏”名字的來源。過人天賦、顯赫背景、雄厚資金，最初安踏都不具備，然而也受益於(yu) 草根出身，率先找到了“以親(qin) 和力構建顧客關(guan) 係”的良方。
品牌總監徐陽表示，隨著中國經濟實力和政治地位的不斷提高，民族自豪正在成為(wei) 自主品牌與(yu) 國人構建良好關(guan) 係的重要的紐帶，“這對安踏是個(ge) 機會(hui) ，老百姓也不是不認國產(chan) 的”。
讚助中國男子籃球、乒乓球、男女排球聯賽，是安踏在提高品牌的民族性方麵最經典的營銷案例。2004年，CBA主辦方中國籃球協會(hui) 找到中國體(ti) 育用品市場前三名尋求合作，對方熱情不高。安踏隨後加入了競標隊伍，並一口氣拋出長達4年的戰略合作協議。當年11月，安踏成為(wei) CBA聯賽惟一指定運動裝備讚助商。2006年，又一紙6年合同續簽成功。2005年安踏又以超過3000萬(wan) 代價(jia) 成為(wei) 2005～2008中國乒乓球超級聯賽運動裝備惟一指定合作夥(huo) 伴，並在2年後全麵冠名讚助2007～2010賽季所有國內(nei) 排球賽事。即使是在日漸風行的簽約海外明星運動員的“國際化”策略當中，安踏也更傾(qing) 向於(yu) 與(yu) 姚明所在的休斯頓火箭隊斯科拉這樣廣受中國人關(guan) 注的明星合作。
這些投入為(wei) 安踏贏得了“中國聯賽發動機”的美譽。“讚助CBA之初，籃球產(chan) 品才占銷售收入的3%”，丁誌忠表示，“但是到2007年已上升到13%”。
高端衝(chong) 動
在體(ti) 育用品行業(ye) 摸爬滾打了14年後，已經在大眾(zhong) 市場站穩腳跟的安踏正摩拳擦掌，準備在高端體(ti) 育用品市場開天辟地。安踏目前仍在與(yu) 個(ge) 別國外高端品牌洽談收購事宜，以便與(yu) 安踏品牌形成互補。去年上市融資的31.68億(yi) ，留有一定比例準備收購。“也許冬天剛開始，所以要多準備一些糧草。”安踏的“意向性接觸”已經準備了至少1年，目前仍沒有決(jue) 斷，顯示收購的難度之大。
中國動向和李寧在競購層麵的勝利，又無疑讓丁誌忠大有時不我待之感。先讓團隊具備高端品牌的管理能力，是安踏所做的實質性準備之一。剛被委任為(wei) 常務副總裁的原銳步大中華區總經理鄭捷透露，他的加盟正是“為(wei) 收購做準備”。而更早的2007年，丁誌忠就聘請了Air Force-1運動鞋的創始人Bill Peterson擔任安踏籃球鞋產(chan) 品設計總指導，又委托曾為(wei) 耐克、艾世克斯工作過的Catalyst Strategic Design設計工作室為(wei) 安踏設計了多種產(chan) 品。
“2010年安踏的銷售額目標是達到100億(yi) ，時間有限，還是將鏡頭對準我們(men) 的行動吧。”丁誌忠打定主意在未來幾年，幫助大多數中國人親(qin) 自體(ti) 驗“永不止步”的運動生活，也更能在與(yu) 耐克、阿迪達斯的對抗中體(ti) 現民營企業(ye) 的標杆意義(yi) 。
