在我國，必勝客已在50多個城市開設了187家店鋪，成功的搶占了中高級快餐的至高點。是什麽使必勝客能夠無往不勝呢？在筆者看來，必勝客能夠成功，不是贏在“過程”，而是贏在“起點”。
一、品牌定位，運營體(ti) 係的起點
品牌定位是建立一個(ge) 與(yu) 目標市場有關(guan) 的品牌形象的過程與(yu) 結果，它首先必須執行品牌識別，並要切中目標消費群，同時創造差異化的優(you) 勢。它是以競爭(zheng) 導向為(wei) 基礎的，它選擇消費者重視但又未被直接競爭(zheng) 品牌所沒能占據的一個(ge) 位置，挑選出跟競爭(zheng) 對手不一樣的活動，並為(wei) 消費者提供一套獨特的價(jia) 值。而縱觀國內(nei) 時尚餐飲機構，惟有麥、肯（麥當勞、肯德基）兩(liang) 品牌獨占熬頭。在這種情況下，必勝客惟有在品牌定位上與(yu) 二者形成鮮明的差別才有可能占據自己的地盤。那麽(me) ，怎樣才能與(yu) 二者形成定位的差異化呢？我們(men) 先看下表：
從(cong) 上表中我們(men) 不難看出，麥、肯在定位、消費群體(ti) 及餐廳環境上有著較大的相似性。也正是這種相似性，使二者在選址、裝修、定價(jia) 、食品體(ti) 係等各方麵無顯著差異。在這種情況下，必勝客若想與(yu) 麥當勞及同宗兄弟肯德基發出挑戰無異於(yu) 走入了同質化的怪圈。所以，必勝客劍走偏鋒，選擇了“休閑餐廳”的概念。所謂休閑餐廳，首先就是以正餐形式出現，有別於(yu) 麥、肯所專(zhuan) 長的快餐；其次，環境上更加注重品位與(yu) 格調，有別於(yu) 麥、肯的卡通化特點；再者，作為(wei) 較高級的正餐，人均消費由20元左右上升為(wei) 40~50元，從(cong) 而使消費群體(ti) 由年輕人及兒(er) 童升級為(wei) 中青年白領。經過以上差異化的定位，使必勝客在整個(ge) 運營體(ti) 係的起點上與(yu) 麥、肯有效劃分了地界，從(cong) 而避免了競爭(zheng) 摩擦，也開創了屬於(yu) 自己的藍海。
二、品牌推廣，占領心智的起點
2000年7月21日，在哈薩克斯坦航天基地，高達200英尺、世界上最大的質子火箭發射成功。高達9米的必勝客全新標誌，被噴製到60米長的火箭殼體(ti) ，隨著火箭冉冉升空，來自世界各地的新聞媒體(ti) 聚集發射現場，估計全球有5億(yi) 觀眾(zhong) 通過電視實況轉播觀看了這一盛況，據說，這在航空史上還是第一次。更有趣的是，在由該火箭發射升空的太空服務艙內(nei) ，一名太空旅行者和兩(liang) 名宇航員將舉(ju) 行一個(ge) 特別的必勝客比薩聯歡會(hui) ，為(wei) 此，必勝客與(yu) 一位“太空廚師”合作創製出了一種新式太空比薩。
從(cong) 品牌推廣學上講，借助重大的活動、事件不僅(jin) 可以增強品牌的知名度，還能夠有效拉伸品牌力，使品牌形象整體(ti) 上得到一次飛躍。以上的場景描述發生在必勝客更換新標誌的前夕，依托百勝集團強大的資金及策劃能力，必勝客在千禧年完成了史無前例的一次品牌推廣，同時也使必勝客中高端的定位更加明晰。而也正是這樣的策劃，使必勝客有效的與(yu) 滑稽的麥當勞大叔與(yu) 慈祥的山德士上校形成了認知上的差異，成功的占據了中高端消費者心智的起點。
三、體(ti) 驗營銷，俘獲忠誠的起點
必勝客的每家餐廳為(wei) 突出休閑氣氛，所有餐廳都增加了抽象派西式壁畫、壁爐狀的出餅台、隨處可見的廚房小玩具等，還為(wei) 就餐的青年白領量身定製了許多遊戲項目。
比如在比薩上桌之前的“沙拉吧”，拓展思維“裝配”出一份新鮮美味、多得冒尖的沙拉大餐等。而在服務方麵，在客人被服務員領到餐台前坐下後，服務員並不在顧客左右。這就是“必勝客”的距離式服務，有距離是為(wei) 了在客人的感受上造成無距離。服務生的“眼力”很好，當客人有所需求時，他們(men) 會(hui) 從(cong) 客人的眼神、表情或動作中讀出客人的期待，適時提供服務。正是由於(yu) 這一係列歡樂(le) 元素，使其品牌精神得以在細節上體(ti) 現出來，才使得一個(ge) 洋品牌在古老的中國大地上生根發芽。
伯德.施米特博士曾在《體(ti) 驗式營銷》一書(shu) 中指出，體(ti) 驗式營銷是站在顧客的情感、感官、思考、行動、關(guan) 聯五個(ge) 方麵，重新定義(yi) 、設計營銷的方式。而這種方式則是建立在顧客消費時是理性與(yu) 感性結合的前提下的。在這種前提下，顧客在進行消費時往往帶有許多感性的成份，很容易受到環境氛圍的影響。甚至很多人在飲食上不太注重菜品的味道，而非常注重進食時的環境與(yu) 氛圍。他們(men) 要求進食的環境“場景化”、“情緒化”，從(cong) 而能更好的滿足他們(men) 的感性需求。本章節中描述的場景，正是必勝客對體(ti) 驗式營銷的極致發揮，也是顧客正要購買(mai) 的體(ti) 驗價(jia) 值。“星巴克”的成功就在於(yu) 把自己定位為(wei) 一間顧客至上的咖啡店，把滿足顧客情感上的體(ti) 驗放在了第一位，於(yu) 是“星巴克”的咖啡香氣彌漫了全球。而“必勝客”則把顧客帶到了優(you) 雅與(yu) 童趣十足的快樂(le) 世界，顧客在這裏可以品味西式的浪漫經典，也可以放下生活中沉重的包袱發揮“孩子式”的創造力……在輕鬆與(yu) 休閑的環境中愉快就餐。最重要的是，就在這不知不覺間，必勝客給顧客帶來的感官體(ti) 驗使使他們(men) 忘記了分量、質量與(yu) 價(jia) 格，並悄悄的俘獲了忠誠的起點。
不斷推陳出新是餐飲企業(ye) 必須要做到的。記得，筆者曾很喜歡去一家叫“青海居”的西北菜館吃飯，當時那家菜館的特色菜著實征服了很多人的胃口。但是，一年下來後，這家菜館的經營就趨於(yu) 平淡了——吃來吃去就是那幾道菜，再好吃也會(hui) 吃膩。而必勝客卻能夠始終留住顧客的胃口，這不僅(jin) 是因為(wei) 必勝客總在對美味求新求變，而且還實行著嚴(yan) 格的規範化品質管理。比如，在特色菜上，必勝客在近些年先後推出了“環宇搜奇”係列美食、中西合璧的“臘味豐(feng) 年”比薩、頗具川味的“蜀中大將”比薩；而在品質管理方麵，必勝客則嚴(yan) 格苛守準則，在製作比薩時，始終保證比薩具備四個(ge) 特質：新鮮餅皮、上等乳酪、頂級比薩醬和新鮮的餡料。餅底一定要每天現做，做餅的麵粉一般用春冬兩(liang) 季的甲級小麥研磨而成。正宗的比薩一般都選用富含蛋白質、維他命、礦物質和鈣質卻低卡路裏的莫紮裏拉(Mozzarella)乳酪。比薩按大小一般分為(wei) 三種尺寸：6寸、9寸、12寸，按厚度分為(wei) 厚、薄兩(liang) 種；按製作方法又可分為(wei) 鐵盤比薩和無邊比薩兩(liang) 種等等……
可以講，餐飲需求是複雜多變的，其消費口味和消費心理，都可能隨著社會(hui) 環境的變化而變化。餐飲企業(ye) 必須根據自身條件和環境條件的要求，看清餐飲市場的發展趨勢，選擇適當的營銷方法，才有可能在激烈的市場競爭(zheng) 中獲得成功。在這方麵，必勝客的推陳出新，使顧客對必勝客產(chan) 生一種向往與(yu) 期待；而始終如一的按照流程管理，又會(hui) 使每個(ge) 顧客產(chan) 生由衷的信賴，最終捕捉味覺的起點。
五、本土策略，市場營銷的起點
事實證明，很多洋企業(ye) ，甚至世界五百強在進入中國後都不同程度的出現了水土不服的症狀。其根本原因就在於(yu) 這些企業(ye) 照搬照拿過去的成功經驗，沒有在營銷策略、人力資本等方麵實行本土化策略，犯了經驗主義(yi) 的錯誤。可以這樣說，一個(ge) 國際型企業(ye) 在進入陌生環境時，能否實行本土策略將是市場營銷這場戰爭(zheng) 成敗的起點。而在這一點上，必勝客做的尤為(wei) 出色。其中必勝客做到了：
★原料本土化。必勝客以前70%的原料依靠進口，現在本土采購的份額已經占了95%。大量原料本土化，不僅(jin) 使原料的新鮮度大大增加，並且節省了大量物流及采購成本，最終在價(jia) 格上使消費者得到實惠。
★產(chan) 品本土化。必勝客入華後先後推出了一係列華夏美食精品，中華數千年的飲食文化與(yu) 比薩的結合，不僅(jin) 能使消費者嚐到了合適的口味，還展現了一個(ge) 國際型企業(ye) 的風範，博得了顧客的讚賞。
★人才本土化。隻有國人才更了解國人。必勝客自開出第一家店鋪後，一直致力於(yu) 中高層的本土化，從(cong) 而為(wei) 開展適合中國國情的營銷打下了堅實的基礎。
總結：21世紀的企業(ye) ，必須成為(wei) 以人為(wei) 本的企業(ye) ，而不是以物為(wei) 中心的企業(ye) 。筆者之所以認為(wei) 必勝客是贏在“起點”，其根本原因就在於(yu) 必勝客已經完全采用了“以市場為(wei) 導向”的指導方針，無論是品牌定位、品牌推廣、體(ti) 驗營銷、歡樂(le) 美食或是本土策略，都是必勝客深挖消費者需求後的結果。而當把“結果”應用在“起點”之時，那麽(me) 離必勝的距離也就隻有一步之遙！
