美國國際商用機器公司，其英文縮寫為“IBM”。IBM是世界上最大的信息工業跨國公司，世界上最大的電子計算機製造銷售公司。IBM積極建設以“三條準則”、強化服務為核心價值觀的企業文化，提升企業核心競爭力，成為計算機領域內的以藍色為標誌的巨人。IBM公司在“三條準則”指引下，成為享有“計算機的發明創造者、管理的專業化以及市場營銷專家”三項聲望的全球最著名的企業之一，其技術的卓越、質量的可靠，以及為客戶提供服務而建立的良好客戶關係，構成了IBM品牌的精髓。
1993年8月，被認為(wei) 是IT界傳(chuan) 奇人物的路易斯·郭士納出任IBM的首席執行官，受命於(yu) 危難之秋，擔負起扭虧(kui) 為(wei) 盈、重塑“藍色巨人”的重任。路易斯·郭士納在力挽狂瀾的行動中，發揚並繼續強化了IBM公司以“三條準則”為(wei) 核心的企業(ye) 文化。
尊重員工。
路易斯·郭士納經常與(yu) 員工進行溝通打破了過去IBM等級森嚴(yan) 的一些做法，他用電子郵件和員工通信，從(cong) 不用別人幫他把問題交下去，當他得知誰負責什麽(me) 計劃後，就直接打電話給那個(ge) 人，即使那個(ge) 人比他低五六級他也是這樣做。他總是想辦法把公司的方向讓每一位員工知道。比如說總部宣布公司的全球業(ye) 績，第二天早上全球二十幾萬(wan) 員工在他們(men) 的電子郵件裏就會(hui) 有總裁的詳細報告。路易斯·郭士納每去一個(ge) 地方都要專(zhuan) 門安排1個(ge) 小時來與(yu) 所有的員工見麵，講一下公司的方向，然後留下45分，讓員工舉(ju) 手問他問題。員工什麽(me) 問題都可問。路易斯·郭士納是一個(ge) 實事求是的人，他在和人談話時不會(hui) 兜圈子，非常斬釘截鐵，他要求所有的主管負責他們(men) 管轄範圍內(nei) 的成績，非常看重主管們(men) 的業(ye) 績。他在讓你回答問題時，不允許你用Yes或No，而要求你用敞開的話題來回答這些問題。路易斯·郭士納還改革了IBM公司的酬金體(ti) 製，向那些表現優(you) 異的個(ge) 人和團體(ti) 傾(qing) 斜，而且把員工的報酬與(yu) 公司的業(ye) 績聯係在一起。
為(wei) 顧客提供最佳服務。
為(wei) 了能更好地為(wei) 客戶服務，在經營上，路易斯·郭士納打破了IBM多年的老大作風，提倡“糖果店”策略，即，IBM是一家“糖果店”，而不是專(zhuan) 賣店，客戶到IBM來，客戶想買(mai) 什麽(me) “糖果”就能買(mai) 到什麽(me) “糖果”，要為(wei) 顧客提供周到的服務。注重顧客的信息是路易斯·郭士納管理的一大技巧，也是他做出正確決(jue) 策的重要源泉。路易斯·郭士納非常愛溝通，溝通對象中首要的就是客戶，他自己常常去拜訪客戶，還逼著那些副總裁們(men) 去拜訪。路易斯·郭士納問那些副總裁：你過去兩(liang) 個(ge) 星期拜訪過哪些客戶，聽到過什麽(me) 事情，客戶告訴你什麽(me) 。由此他可以聽到市場新的需求、客戶的需求、聽到IBM做得不是很完善的地方。他對IBM全球350個(ge) 高級的主管下令說，對全球500家大客戶，你們(men) 要成為(wei) 其中至少一個(ge) 客戶的夥(huo) 伴，這並不是因為(wei) 你的工作，而是因為(wei) 你在IBM，與(yu) 客戶建立長期的關(guan) 係，並定期地去拜訪客戶最高的主管，給銷售隊伍一些指導，幫助他們(men) 。從(cong) 客戶那裏聽到聲音，然後可以對症下藥。服務使得IBM獲得了巨大的成功。IBM的服務可以分為(wei) 五種：與(yu) 產(chan) 品相關(guan) 的服務、集成式服務、顧問型服務、教育訓練服務和外包式服務。在其全球營業(ye) 額中有30%的分額來自服務。在大中華地區，香港的服務收入占總收入的51%，台灣為(wei) 42%，大陸為(wei) 15%，並以每年50%的速度攀升。在大中華地區IBM的4000多名員工裏有40%是從(cong) 事服務工作。在建立了一個(ge) 全國性的服務體(ti) 係後，1997年提出了“以客為(wei) 榮，服務至上”的口號，推出了一係列與(yu) 之相配合的實施方案。
不斷追求卓越。
路易斯·郭士納強調：“我認為(wei) 一家企業(ye) 如果沒有最佳的成本結構，是不會(hui) 成為(wei) 成功的全球企業(ye) 的。”IBM對此進行了質量、運作周期和速度的對比。另外IBM還進行了廣泛深入的業(ye) 務重組，這是一次徹頭徹尾的重組，就連該公司內(nei) 部的信息基礎也不例外，因為(wei) 路易斯·郭士納準備擁有統一的覆蓋全球的信息庫，以及統一的營銷係統、財務係統、合同執行係統、製造係統和客戶服務係統，集中的數據中心，從(cong) 而防止過度和重複開支。通過大手術，IBM共節約了80億(yi) 美元的成本，並將內(nei) 部的信息技術費用降低了47%。同時還取得了以下成果：將硬件的開發時間由4年降到平均16個(ge) 月，有些產(chan) 品的開發隻需要6個(ge) 月；準時發貨率由70%提高到95%；存貨費用減少了2.2億(yi) 美元，貨品注銷費用減少了8億(yi) 美元；材料費用降低了近3億(yi) 美元；發貨費用降低了2.7億(yi) 美元；客戶滿意度大幅度提高。
