同樣的，希望“做好事得好報”——通過更好地履行企業(ye) 社會(hui) 責任，提高公司的財務表現，往往是說起來容易做起來難。當麵臨(lin) 一個(ge) 道德決(jue) 策時，譬如是否應該將有毒廢棄物運往中國家傾(qing) 倒，這種做法可能不是非法的，而且其他對手也都這麽(me) 做，但是有時候你必須花很多錢才能做正確的事。
但是有些公司似乎的確能夠做得麵麵俱到。
以位於(yu) 印度的眼科機構AravindEyeCare為(wei) 例。該醫療機構成立於(yu) 1976年，專(zhuan) 門做白內(nei) 障眼科手術。他們(men) 仿照麥當勞，對自己的手術操作進行模式化操作：數量大，手術高效，十分有效率。這是一項非常有利可圖的業(ye) 務。該企業(ye) 的毛利率達到了50%。然而，他們(men) 居然能夠讓70%的患者享受免費治療。而其餘(yu) 30%是有錢的患者，讓這些相對富裕的人完全能夠負擔得起手術費用，但事實上他們(men) 享受的服務和其他患者幾乎是一樣的。事實上，該醫療機構采用這種做法的目的就是要吸引那些非付費的患者，為(wei) 此，他們(men) 有計劃地到各個(ge) 村莊尋找患者，給他們(men) 提供免費治療服務。
該醫療機構的白內(nei) 障手術服務質量首屈一指。同樣，它還在印度設立其他醫療診所，譬如做心髒手術——高效而又低成本運作，就臨(lin) 床效果看質量非常高。甚至連英國國家衛生服務（NationalHealthService）醫院都在考慮將病人送到印度，一方麵是省錢，同時也能為(wei) 病人提供更優(you) 質的治療服務。
類似這樣的機構是如何能做到兼具更高的質量和更低的成本呢？如何又做好事又做好業(ye) 務呢？秘訣在於(yu) ，這些商業(ye) 模型是基於(yu) 長期性發展建立起來的。就長期看，較低的成本反而讓他們(men) 提供更高質量的服務。
問問你自己：如果該醫療機構不對70%的病人免費，那麽(me) 它能否賺到更多的錢？如果不這樣做，看起來似乎能夠省掉很多成本，但事實上，答案很可能是“不能”。每個(ge) 組織都從(cong) 經驗中習(xi) 得，我們(men) 將這種效應稱之為(wei) “學習(xi) 曲線”。憑借積累的經驗，該醫療機構讓自己的產(chan) 出更高效、更高質。這種“學習(xi) 曲線”適用於(yu) 各個(ge) 行業(ye) ，包括飛機、汽車、瓶子、比薩餅等，而白內(nei) 障眼科手術也不例外。
正是因為(wei) 該醫療機構治療了非常多的患者，它的學習(xi) 能力進化得非常快，這讓它有了非常明顯的競爭(zheng) 性優(you) 勢。此外，患者越多越能讓診所將分工發揮到極致，讓各個(ge) 環節中都有相應的經驗型專(zhuan) 家。而70%的非付費患者正是形成這一優(you) 勢的基礎，如果沒有他們(men) ，該醫療機構很可能無法吸引那30%的付費患者。
有人說Aravind的付費患者資助了另外70%免費接受手術的患者，然而，從(cong) 許多方麵看，情況是相反的：治療非付費的廣大患者讓該醫療機構能夠做高質量的手術，而憑借這一競爭(zheng) 優(you) 勢才吸引了那些付費患者。
是什麽(me) 讓類似Aravind這樣的機構能夠將好的要素集結到自己身上呢？除了“養(yang) 成好的習(xi) 慣，明確問這樣的策略對誰、對什麽(me) 可能不利”，還有一個(ge) 問題是：“執行這樣的策略後，它帶來的長期影響是什麽(me) ？”
短期內(nei) 而言很好的創意不一定適用於(yu) 長期，反之亦然。遺憾的是，許多企業(ye) 都是基於(yu) 短期效果做出決(jue) 策，因為(wei) 這是他們(men) 更容易預見和衡量的。如果能夠像Aravind基於(yu) 長遠發展優(you) 化自己的運營模式，那麽(me) 你就有可能以更低的成本提供更卓越的服務，甚至能讓社會(hui) 更受益。
