“向小米學營銷，向華為(wei) 學管理，向三星學變革”。我像祥林嫂一樣，說給見到的每一個(ge) 企業(ye) 家與(yu) 管理者。向領先企業(ye) 學習(xi) ，讓自己少走彎路，一次做對。不單是學習(xi) 他們(men) 是怎麽(me) 做的，更要學習(xi) 他們(men) 是怎麽(me) 思考的。他們(men) 為(wei) 什麽(me) 這麽(me) 做，經曆了哪些困難，又如何突破困難，堅決(jue) 在正確的道路上探索——這些，更重要。
對，我沒說向他們(men) 學戰略。很多人認為(wei) 自己的戰略也不錯，與(yu) 這些頂尖高手的差距隻是企業(ye) 的執行力。索性，我們(men) 不談戰略，也暫不談營銷和變革，隻談管理。向華為(wei) 學管理，尤其是學習(xi) 怎樣管理龐大的知識員工。
管理的難點有三個(ge) ：
第一是責任。如何把不同層級和崗位的員工放在統一的責任體(ti) 係內(nei) ，並依據責任建立分權與(yu) 體(ti) 係，是很多企業(ye) 麵臨(lin) 的難題。常有人說，組織內(nei) 隻有兩(liang) 個(ge) 層級是有完整的責任意識的：一個(ge) 是老板，他承擔著生死存亡的壓力；一個(ge) 是一線員工，他們(men) 每天每時都有明確的任務指標和行為(wei) 要求。而中間層很容易成為(wei) “轉包商”——把上級分配的任務分配給下級，自己成為(wei) 監工。
沒有承擔責任，並不表明他們(men) 無所事事。恰恰相反，很多企業(ye) 的管理者很忙，但就是沒有產(chan) 生或戰略要求下的成果。尤其知識員工，很容易“自己給自己找事做”，偏離企業(ye) 的方向，空耗資源。
華為(wei) 依靠嚴(yan) 肅的三級計劃和預算管理體(ti) 係來完成責任的落實，然後發育基於(yu) 責任的能力，評價(jia) 基於(yu) 責任的貢獻，執行力由此產(chan) 生。不僅(jin) 華為(wei) ，凡是管理有效的公司，首先學會(hui) 的都是這一點。
很多企業(ye) 所做的是“分指標”而不是“分解責任”。指標隻是結果，責任是條件。責任到位了，指標自然成；責任落空，指標也就成了肥皂泡。包政老師曾說，應該把各盡所“能”按勞分配，改為(wei) 各盡所“責”按勞分配。責任是能力的前提，是結果的基礎。
我曾經想，可能是我們(men) 在計劃經濟下運行太久，所以企業(ye) 都不擅長、也不重視做計劃，而把更多的精力放在預算上，或許是預算關(guan) 乎每個(ge) 人可以掌控的資源，與(yu) 利益直接相關(guan) 。而沒有嚴(yan) 格的經營計劃的分解過程，責任是無所識別出來的。
華為(wei) 每年是從(cong) 7月份開始製定經營計劃與(yu) 預算，從(cong) 遠景規劃、到五年滾動戰略規劃、到年度目標任務和經營計劃、直到個(ge) 人績效承諾，然後是預算。你可以不用半年，哪怕3個(ge) 月，1個(ge) 月也行，總不能拿個(ge) 表格、添幾個(ge) 數、開兩(liang) 次動員會(hui) ，就當成經營計劃了吧？如此這般，何來執行力？
第二是協同。這個(ge) 更難！錢德勒說，現代企業(ye) 的根本難題就是不斷專(zhuan) 業(ye) 化分工之後如何協同。體(ti) 力勞動的協同，可以依靠外化的標準，形成明確的輸入、輸出和工作方法。知識勞動的輸入、輸出和工作方法非常難以標準化，協同起來就無比困難。
部門專(zhuan) 業(ye) 化和崗位專(zhuan) 業(ye) 化的不斷，會(hui) 在企業(ye) 中造成難以逾越的部門牆。每個(ge) 人都成為(wei) 自己領域的專(zhuan) 家，都站在專(zhuan) 業(ye) 的角度來思考，而不是站在組織共同目標上，從(cong) 來不思考“自己怎麽(me) 做才能讓別人的工作更有效”，常常以局部效率傷(shang) 害整體(ti) 效率。
我們(men) 說，管理有四化：標準化、規範化、流程化和信息化。流程化是難題，沒有這一點，標準化和規範化帶不來整體(ti) 效率，而信息化也無法真正實現。很多企業(ye) 說，自己的ERP係統是樣子貨，原因不在ERP本身，而是沒有流程化。
2001年，某國企領導人告訴我，“搞了那麽(me) 多年精兵簡政，就是想扁平化，結果發現‘扁’很容易，無非是想趕跑和尚先拆廟，但就是扁而不平”。平，就是流程化。
把責任分層落實相對容易，分流程落實難上加難。很多老板焦頭爛額，大約70%是作為(wei) 裁判，處理部門協同的問題。久而久之，變成老板一個(ge) 人指揮各個(ge) 部門，員工成了“聽令行事”者，喪(sang) 失獨立思考及做事的能力。
有些老板初期還很享受這種感覺，不停地想出一個(ge) 有一個(ge) 主意，員工去執行，效果還不錯，頗自得。這很像孔明先生，自己累死，終究無法安天下。老革命家陳雲(yun) 先生說，一個(ge) 組織內(nei) 總要有些人頭戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱著四方步，看起來無所事事。實際上，他在做“造鍾人”，而不是“報時者”。
很多老板成了報時者，不斷發揮自己的天才想出一個(ge) 又一個(ge) 主意，然而一個(ge) 絕頂天才，不依靠管理有效的組織又能做多大事？2005年，和利郎創始人王良先生有一席談話，對我很有觸動。他說，早些年利郎是晉江企業(ye) 的標杆，他依靠天分和勤奮不斷創新，請大牌代言人、上中央五台做電視廣告等等，每一件事都做得幹脆利索外加漂亮，但幾年過去，別人走在了前麵，自己被越拉越遠。他說了一句很悟道的話，“招數打不過係統”。
係統的基礎是流程化。不是有沒有流程的問題，而是能不能在專(zhuan) 業(ye) 分工的基礎上形成協同的問題。任老板的高明之處，恰恰是把一個(ge) 打亂(luan) 仗打得還不錯的華為(wei) 帶到了組織化狀態，學會(hui) 了流程化。從(cong) 集成研發、集成供應鏈、集成財務等等，華為(wei) 學會(hui) 了協同，建立起係統。
這是很艱難的過程。很多企業(ye) 都試圖這樣做，但大多半途而廢。華為(wei) 當年請IBM[微博]，同樣麵臨(lin) 煎熬。管理者不停地向任老板訴說：那一套不適合華為(wei) ，我們(men) 的效率反倒下降了；顧問先說英語然後再翻譯給我們(men) 聽，我們(men) 相當於(yu) 花費雙倍的錢；那一套係統太大了，我們(men) 小腳穿了一雙大鞋，腳趾頭還露在外麵……各種言論，都指向一點，放棄管理，回到過去。但任老板毫不遲疑，提出“削足適履”，先僵化再優(you) 化，終於(yu) 成功。
華為(wei) 的流程化道路是每個(ge) 有追求的企業(ye) 都要經曆的。企業(ye) 如果不能協同，不能形成係統，就永遠無法發揮組織化的力量，老板也就永遠是個(ge) 報時者，或者精疲力竭而死，或者極度厭倦而棄。
第三是激勵。當企業(ye) 建立了責任和協同體(ti) 係之後，就要考慮如何讓員工主動地承擔起責任，也就是如何激勵員工。甚至有人說，激勵是管理的核心問題。好像激勵問題怎麽(me) 說都不為(wei) 過，畢竟這關(guan) 乎員工工作動力。
現實一點的老板說，激勵就是分錢。很對，物質永遠是基礎嗎。但分錢不是一件容易的事。很多老板是有“錢聚人散、錢散人聚”的理念的，但確實不知道怎麽(me) 分。
分錢的依據是什麽(me) ？能夠讓組織成員共同認可的依據是什麽(me) ？這難倒很多人。現代企業(ye) 是個(ge) 高度分工協作的組織，涉及不同專(zhuan) 業(ye) 的人共同努力來完成同一件事情，那麽(me) 不同的人做的不同的工作，如何評價(jia) ？科學不斷告訴我們(men) ，質上不同的東(dong) 西量上無法比較，但在組織中，我們(men) 恰恰要比較性質上不同的工作和貢獻。
企業要解決價值評價和價值分配問題，也就解決了價值創造的動力問題，使價值創造成為可能，得以持續。所以，激勵的根本是評價，不是評價人，是評價人在崗位（責任）上的發揮的價值，而且是把不同崗位的人的價值用相同的評價係統來區分。這就依靠權威了。評價(jia) 質上不同的東(dong) 西，無法依靠客觀的科學，而必須依靠權威。這一點上，管理更接近實踐，而非科學。大概這是德魯克先生把著作命名《管理實踐》而非《管理學》的原因吧。權威不是來自於(yu) 權力，而是戰略的代言。
理想的老板說，人要有點境界，不能眼盯著錢。這個(ge) 也對。社會(hui) 進步到現在，錢應該不是，或者不應該是唯一的追求了，這符合馬斯洛的需求層次論。何況，經濟學早就講了“效用遞減規律”，單純靠分錢無法解決(jue) 持續的動力問題。
而且，有非常多的案例證明：越有錢之上的追求，越能找到工作的成就感，越能把事情做好。井深大先生講“讓工作本身成為(wei) 工作的最大激勵”，意味深長。早年的索尼也正是靠這個(ge) 理念來激勵工程師不斷創新的。
現實中，單純講境界的，一直活得很艱難；單純講分錢的，初時繁榮，但不長久；但兩(liang) 種都抓、兩(liang) 手都硬的，成為(wei) 翹楚，華為(wei) 即是。任老板是大講特講追求和境界的，但同時又最懂得人內(nei) 心中現實的一麵。華為(wei) 激發了那麽(me) 一大群天之驕子內(nei) 心的自豪感與(yu) 事業(ye) 心，也讓他們(men) 通過勞動獲得了經濟上進而是人格上的獨立。這難能可貴！
華為(wei) 是極少數有管理的企業(ye) ，依靠龐大而管理有效的係統，推動自身不斷成長和超越。這是任老板非常了不起的地方。但華為(wei) 不是神話，華為(wei) 學得到，關(guan) 鍵是你學不學，以及怎麽(me) 學。學習(xi) 是人類進步的階梯，說某某某學不到，基本都屬誇大其詞或危言聳聽之類。
華為(wei) 不是憑空出現的，是一步一步走出來的，自然能學到。古人雲(yun) ，臨(lin) 淵羨魚，不如退而結網。與(yu) 其崇拜華為(wei) ，不如學習(xi) 它，往死裏學。但首先要學的，不是華為(wei) 現在是如何管理的，而是華為(wei) 如何建立起管理係統的。
很多人想走捷徑，以為(wei) 把華為(wei) 的管理製度拷貝一份過來，自己也就有管理了。其實每個(ge) 企業(ye) 都有自己的活法，都需要建立適合自己的管理體(ti) 係。能借鑒別人的是道理，做法背後的道理，而不是直接複製做法。
華為(wei) 就是這樣學IBM的。引入IBM學習(xi) IPD（集成產(chan) 品開發），建立全流程研發管理，是華為(wei) 建立管理體(ti) 係的最重要的事件之一。但華為(wei) 並不是按照IBM的模式照本宣科，而是學習(xi) IBM的方法及其背後的道理，自己建立製度規範，再請IBM專(zhuan) 家提建議和意見，華為(wei) 人再不斷嚐試和修改，最終形成華為(wei) IPD管理規範的1.0、2.0、3.0版本。這是華為(wei) 的管理方法，不是IBM的。
任老板高瞻遠矚，不斷強調，不是照搬IBM，而是讓IBM幫助華為(wei) 培養(yang) 專(zhuan) 家，再依靠自己的專(zhuan) 家建立自己的管理體(ti) 係。一位朋友是親(qin) 曆者，他說，“我們(men) 不是學習(xi) IBM怎麽(me) 幹的，而是IBM為(wei) 什麽(me) 這麽(me) 幹，其背後的邏輯是什麽(me) ”。
為(wei) 了最大程度攫取IBM專(zhuan) 家的知識、經驗和智慧，任老板支持對接組成員不遺餘(yu) 力地纏著IBM專(zhuan) 家進行交流。一個(ge) 細節很能說明問題。一位華為(wei) 高管告訴我，“幾乎每晚請IBM專(zhuan) 家吃飯，恨不能24小時不停地問各個(ge) 細節，但IBM專(zhuan) 家隻喜歡喝茅台，那餐費就相當昂貴，簽單的時候我自己都猶豫，但任老板給我們(men) 充足的預算，支持我們(men) 全力去做”。
華為(wei) 由此一步步地學會(hui) 了IPD/ISC（集成供應鏈）管理，以及集成財務管理、人力資源管理、秘書(shu) 管理係統等，並建立了自己的整體(ti) 管理體(ti) 係。
這就有個(ge) 疑問：請IBM做過谘詢的中國公司多不勝數，為(wei) 什麽(me) 華為(wei) 如此成功，而有些企業(ye) 失敗？某個(ge) 行業(ye) 的龍頭企業(ye) ，當年也高價(jia) 請IBM，試圖引入管理，但中途夭折，雙方互相埋怨。兩(liang) 相比較，如此差異的產(chan) 生原因在哪？
我認為(wei) 就是《華為(wei) 基本法》。華為(wei) 有基本法，很多企業(ye) 都沒有。《華為(wei) 基本法》，是任老板和華為(wei) 人對“企業(ye) 及其成長之道”的係統思考和共識。正是通過《華為(wei) 基本法》，任老板完整地理清了：華為(wei) 必須從(cong) 一次創業(ye) 走向二次創業(ye) 、從(cong) 機會(hui) 主義(yi) 走向能力主義(yi) 、從(cong) 人治走向法治，以及要完成這個(ge) 過程，華為(wei) 應該繼承什麽(me) 、揚棄什麽(me) 、堅持什麽(me) 、學習(xi) 什麽(me) 、發展什麽(me) 。
華為(wei) 才有了指導自己前行的事業(ye) 理論。這些都想清楚了，怎麽(me) 走下去也就清楚了，即便遇到過程中的艱難與(yu) 挫折，也就不會(hui) 動搖，堅決(jue) 前行。華為(wei) 才能曆經艱難，百折不撓，建立了有效的管理體(ti) 係。這是《華為(wei) 基本法》的真正價(jia) 值所在。
學習(xi) 華為(wei) ，要從(cong) 學習(xi) 《華為(wei) 基本法》開始。每一個(ge) 老板都需要像任老板那樣，完成企業(ye) 的係統思考，形成自己的事業(ye) 理論：我是誰，從(cong) 哪來，向哪去，如何去，如何團結誌同道合者等等，也就有了自己的基本法。
更重要的永遠不是現象，而是現象背後的道理。
