從(cong) 某種意義(yi) 上說，成功可能與(yu) 失敗一樣有害。企業(ye) 非常成功的時候會(hui) 不斷患上各種各樣的“疾病”。這些“疾病”會(hui) 侵害那些原本令企業(ye) 成功的因素。
例如，盈利極佳的企業(ye) 往往會(hui) 放任官僚主義(yi) 像病毒一樣擴散。官僚主義(yi) 不僅(jin) 會(hui) 增加運營成本，還會(hui) 阻礙企業(ye) 變革，最終令企業(ye) 固步自封。
通用汽車(General Motors)曾在幾十年的時間裏雄踞世界最大汽車製造商的寶座。由於(yu) 需求不斷增長，巨大的市場份額曾令該公司享有極高的利潤率和巨大的現金流。於(yu) 是，公司中慢慢增加了一層又一層的管理層級。每一層都能為(wei) 自身的存在找到充足理由，然而每一層都加大了運營成本，降低了管理的靈活性。直到破產(chan) 之後，這家汽車製造商才真正開始瘦身。該公司的企業(ye) 文化是否得到了充分改進，從(cong) 而令其能夠長期繁榮發展，還有待時間的檢驗。
占主導地位的企業(ye) 往往認為(wei) 它們(men) 可以對顧客任意盤剝，有時候甚至完全忘記顧客的存在。壟斷性的運輸服務提供商——比如全國性航空公司和鐵路運營商——往往受控於(yu) 管理者和員工，幾乎完全忽略乘客福利。世界上隻有那些保持低成本、顛覆性運營模式的航空公司能夠一貫盈利並保持增長，比如瑞安航空(Ryanair)、易捷航空(easyJet)和西南航空(Southwest)。全國性的航空公司盡管有種種表麵優(you) 勢，但它們(men) 在經濟效益上通常無法與(yu) 這些高效率的進取型對手競爭(zheng) 。對於(yu) 任何產(chan) 業(ye) ，這種邏輯都是成立的。
可觀的盈利可能會(hui) 導致企業(ye) 沉溺其中不可自拔，這是非常危險的。企業(ye) 會(hui) 對盈利狀況習(xi) 以為(wei) 常，卻不能認識到，他們(men) 的利潤過高，無法持久。
英國企業(ye) 中的兩(liang) 大翹楚——製藥公司葛蘭(lan) 素史克(GlaxoSmithKline)和能源集團英國石油公司(BP)——最近幾年不斷受到美國監管機構的責難。兩(liang) 家公司都為(wei) 此蒙受了巨大的經濟損失和名譽損失。監管機構對這兩(liang) 家企業(ye) 的指稱是，它們(men) 開展了不適當的高風險活動或者違反了某些規則。當然，它們(men) 並不是個(ge) 例。多年來這兩(liang) 個(ge) 行業(ye) 都享受了極高的利潤率和回報，這可能會(hui) 滋長企業(ye) 的傲慢和自滿。然而，如今超高盈利時代也許已經結束了。
而好萊塢向其老板和明星支付的報酬也高到了荒唐的地步，並縱容工會(hui) 不斷推高運營成本，原因在於(yu) 好萊塢從(cong) DVD影碟中賺取了太多利潤。然而，DVD這棵搖錢樹正在枯萎，而視頻點播將無法再現DVD的高利潤。
好萊塢各工作室正在開展激烈競爭(zheng) ，他們(men) 希望國際化銷售、特效和無窮無盡的續集能幫助他們(men) 克服挑戰。不過，電影創作正處於(yu) 低潮期，我預計今後幾年該產(chan) 業(ye) 將麵臨(lin) 困難。
在一個(ge) 行業(ye) 的勝利會(hui) 導致高管產(chan) 生無所不能的幻覺，自信能夠得心應手地管理任何業(ye) 務。EMI曾是世界領先的唱片企業(ye) ，可是該公司董事會(hui) 卻揮霍了公司擁有的龐大現金流和極為(wei) 出色音樂(le) 資源，通過並購開展了數不清的其他業(ye) 務，從(cong) CAT掃描儀(yi) 、微芯片、家用電器到電視租賃。
被大企業(ye) 寵壞了的管理團隊可能會(hui) 變得無聊而自我縱容，這導致他們(men) 不去集中精力加強核心競爭(zheng) 力，而是會(hui) 多元化經營，損害企業(ye) 價(jia) 值。
與(yu) 此相關(guan) 的一種毛病是眾(zhong) 所周知的大廈情結，有這種情結的大亨們(men) 會(hui) 為(wei) 自己建造紀念性建築。安然(Enron)50層樓高的總部就是個(ge) 經典例子，這個(ge) 橢圓形的玻璃高樓就矗立在休斯敦市中心。安然破產(chan) 之後，這棟建築被以此前價(jia) 值的約五分之一出售。
辦公室政治是一種困擾所有機構的病，而在那些擁有極為(wei) 盈利業(ye) 務的企業(ye) ，這種病就容易變得更加嚴(yan) 重，因為(wei) 它們(men) 經得起這種墮落。
對於(yu) 辦公室政治的危害可能有多大，揭露得最淋漓盡致的也許是微軟(Microsoft)前副總裁迪克•布拉斯(Dick Brass)2010年發表在《紐約時報》(New York Times)的一篇文章。他在文中描述了，原本可以比蘋果(Apple)早10年推出平板電腦的微軟，如何在一場自相殘殺的鬥爭(zheng) 中扼殺了這一項目。當時，微軟其他已經存在的部門因為(wei) 不願資源被分流而蓄意破壞了這次創新。
輕視顧客、官僚主義(yi) 、辦公室政治、浪費性的多元化經營、管理人員的自我放縱和貪婪、監管上的自滿——成功帶來的諸多危害，意味著世上沒有企業(ye) 能永遠保持卓越。
本文作者管理著一家名為(wei) Risk Capital Partners的私人股本公司，同時還擔任StartUp Britain主席。
譯者/簡易
