上周經同事推薦，看到了王亞(ya) 軍(jun) 老師的文章“當下用，就像冬天喝藿香正氣水”，看完不由拍案叫絕——說王亞(ya) 軍(jun) 老師是自己的“嘴替”可能對老師不夠尊重，說老師是自己的“知音”也不免有過於(yu) 抬舉(ju) 自己之嫌。我想表達的是，王亞(ya) 軍(jun) 老師不僅(jin) 講述了“戰略解碼”的來龍去脈，也非常精準地表述了“戰略解碼”的結構、內(nei) 容和應用，同時也一針見血地指出了“戰略解碼”這個(ge) 工具的定位、使用場景和局限性。
正值年底，客戶界麵對“/戰略研討”、“戰略解碼”的需求很多，工作室的諸多同事對此主題也非常關(guan) 注。在研討過程中，筆者發現往往大家爭(zheng) 論得麵紅耳赤，但其觀點背後的底層概念往往是不一致的（我相信這也是王亞(ya) 軍(jun) 老師寫(xie) 出“戰略解碼”文章，說明其來龍去脈的原因）。因此筆者想狗尾續貂一下，對“戰略解碼”及其相關(guan) 概念再做一些探討和澄清，希望能夠幫助讀者和同事對王亞(ya) 軍(jun) 老師所提出的觀點有更加深入的理解和認知。
一、區分“戰略規劃”與“戰略解碼”
首先，“戰略規劃”和“戰略解碼”是兩(liang) 件事。
如果從(cong) 谘詢的角度來說，“戰略規劃”是一個(ge) 戰略谘詢項目，“戰略解碼”是一個(ge) 績效管理項目。
1、關於“戰略規劃”
“戰略規劃”的成果是輸出公司的戰略目標（包括但不限於(yu) “成功的樣子”、“演進路線”、“關(guan) 鍵裏程碑”、“關(guan) 鍵舉(ju) 措”、“可能卡點/失敗點”、“人才/組織/機製等配套要求”等）一係列內(nei) 容。
“戰略規劃”解決(jue) 的是“選擇聚焦做什麽(me) 事情，做到什麽(me) 樣”的問題。而如果對戰略規劃的成果進行衡量，經營業(ye) 績更多是表層的牽引，更本質的成果判定標準應該是“能否構建‘領先’”。
如果對應到華為(wei) 體(ti) 係，即是DSTE體(ti) 係中的SP環節（如下圖所示紅框部分），其產(chan) 出成果是五年戰略規劃。
圖1：華為戰略管理的流程框架DSTE
（圖片來自於謝寧先生著作《華為戰略管理法》）
2、關於“戰略解碼”
筆者於(yu) 2010年因公司引入HAY Group（合益）的戰略解碼&績效管理項目，開始接觸到了“戰略解碼”這一主題。
我至今依然清楚地記得，戰略解碼項目介紹PPT在開篇介紹什麽(me) 是戰略之後，第二頁就引用了吉姆·柯林斯在《從(cong) 優(you) 秀到卓越》書(shu) 中的觀點——
“戰略本身並不能將卓越的公司和對照組的公司區分開來，偉(wei) 大的公司與(yu) 一般的公司都擁有戰略，也沒有證據顯示偉(wei) 大的公司比對照組的公司在戰略規劃上花費更多的時間”。
緊接著，進一步引用了《財富》雜誌的研究報告觀點——
“在那些製定了戰略的公司裏，被有效執行的還不到10%”。
接下來，就是戰略有效執行不到10%的各種原因分析（願景障礙、行動障礙、人員障礙、製度障礙等等）……
所以整個(ge) “戰略解碼”是在解決(jue) 戰略有效執行的問題——即如何更有效地。
回到王亞(ya) 軍(jun) 老師所說的，戰略解碼的底層思維模型——平衡計分卡，其核心目的依然是解決(jue) 戰略執行的問題。
二、
為什麽王亞軍老師認為
“當下用戰略解碼是冬天喝藿香正氣水”
看懂這個(ge) 結論，我們(men) 要拆解出以下幾個(ge) 問題。
1. 什麽(me) 叫夏天，什麽(me) 叫冬天？//對應的是什麽(me) 市場環境？
2. 為(wei) 什麽(me) 夏天喝藿香正氣水就有用（藿香正氣水當然就是戰略解碼）？//戰略解碼在“夏天”解決(jue) 了什麽(me) 問題，為(wei) 什麽(me) 有用？
3. 為(wei) 什麽(me) 冬天喝藿香正氣水沒用？//戰略解碼為(wei) 什麽(me) 在新的市場環境下“失效”了？
1、增量市場與存量市場
簡而言之，“夏天”就是大發展背景中有明確“增長”預期的“增量市場”。
在增量市場環境下，企業(ye) 隻要抓住機會(hui) ，守住（合法、穩健團隊、分好錢等）幾個(ge) 關(guan) 鍵底線，就可以用增長來解決(jue) 管理的問題。
與(yu) 之對應的，“冬天”就是“存量市場”環境下的企業(ye) 競爭(zheng) —— “增長”變得不那麽(me) 確定。
2、“戰略解碼”在增量市場環境的有效
在增量市場中，戰略規劃確實是可以由老板“拍腦袋”的——隻要兜住底線，大膽幹、抓執行，大概率即使吃不到肉，也能喝到湯。所以我們(men) 在增量市場中，會(hui) 強調“做大做強”，強調“先開Q後瞄準”，筆者記得那個(ge) 強調“執行力”的時代，甚至有狂妄的培訓講師喊出這種口號——最牛的執行力是能把老板的“錯誤”做“對”。
在這樣的市場環境下，與(yu) 其花費太多資源（最主要的是企業(ye) 高管團隊的關(guan) 注點和時間）來討論戰略，不如先攻城略地搶奪市場。反正大潮之中，隻要敢下海，戰略正確的抓大魚，戰略不那麽(me) 正確的抓小魚，最不濟可以帶點海鹽回來而不至於(yu) 虧(kui) 本。所以在當年（2010）推動戰略解碼項目的Hay Group顧問強調的就是兩(liang) 條，“第一，目標是不能討價(jia) 還價(jia) 的，因為(wei) 目標是既定的戰略”，“第二，求其上得其中、求其中得其下”。如果放在當時的市場環境下，確實是合理的。而諸多企業(ye) 的成功，也有效證明了這一點，我推測這個(ge) 慣性也是當下企業(ye) 家老板認為(wei) 依然適用的原因所在。
3、“戰略解碼”在存量市場環境的“失效”
但在“存量市場”中，當增長預期並不那麽(me) 確定的時候，戰略規劃（戰略選擇）變得更為(wei) 重要。因為(wei) 企業(ye) 經營的底線目標是盈利，而經營是需要投入資源的，正如德魯克先生所說“企業(ye) 經營可以被定義(yi) 為(wei) 將外部資源轉化為(wei) 外部成果的過程”。
在存量市場中，企業(ye) 競爭(zheng) 更“卷”，區別於(yu) 增量市場的“贏者吃肉、輸者喝湯”，存量市場往往是“贏者通吃、輸者出局”的局麵。在錯誤的方向上投入資源可能導致顆粒無收的結果，所以一旦戰略方向出現錯誤，執行越到位，損失可能越大。
而VUCA（多變性、不確定性、複雜性、模糊性）則放大了這個(ge) 影響。單以決(jue) 策為(wei) 例，過往可以采用“基層充分收集信息，高層充分分析研討，形成有效決(jue) 策之後基層有效貫徹執行”的上下級分工。但現在做不到了，一方麵在不確定、多變環境下收集全麵、完整信息的難度越來越高，另外強競爭(zheng) 環境也要求決(jue) 策速度加快，沒有第一時間給出正確的反應，兩(liang) 三天後即使決(jue) 策再正確也毫無意義(yi) 了。
所以本質上，並不是“戰略解碼”工具失效了，而是時代變了，對這個(ge) 工具的定位和使用方法需要改變。
三、如何破局，戰略規劃的價值定位和建議做法
這是一個(ge) 辯證的話題。
首先，在VUCA/BANI的“變局”環境下，有效的戰略不是分析出來的，是打出來的。尤其是創新業(ye) 務、探索行業(ye) 、突破業(ye) 務，不要說“最終正確答案”不可能一次得到，即使是階段性裏程碑、策略打法，也是通過實戰邊打邊摸索出來的。所以說研討分析再多，隻是內(nei) 部視角的邏輯推斷和理論假設，不經過市場校驗是無效的。
但為(wei) 什麽(me) 還是要強調規劃和研討？
我們(men) 要看到，戰略規劃所做的事情是做取舍，其本質內(nei) 容是在給不同的機會(hui) 匹配資源。按照德魯克先生的觀點，企業(ye) 的資源隻有兩(liang) 種，一種是資金、一種是訓練有素的人才。所以戰略研討本質上是在為(wei) 機會(hui) 配置資金和人才。
在做這個(ge) 分析決(jue) 策的時候，我們(men) 必須要把“戰略”和“經營”區分開。對公司高管來說，必然同時承擔了“經營”和“戰略”兩(liang) 塊責任，但這兩(liang) 個(ge) 不同模塊中配置資源的原則是不同的——經營是為(wei) 了解決(jue) “今天”的問題，規劃是為(wei) 了“明天”的發展。如果我們(men) 不討論“戰略”，就必然陷入慣性和短期；如果我們(men) 不把“戰略”區分於(yu) “經營”來獨立討論，高管們(men) 很容易陷入“經營”討論的種種局限（諸如上級組織的KPI要求、生存壓力、高管角色的本位主義(yi) 等等）。例如：如果不在年初，基於(yu) 戰略目標確定戰略資源的投入數量和原則，在年中“經營”場景中，很難保證全部高管都能夠跳出經營中的角（pi）色（gu），來係統思考和決(jue) 策。
所以戰略規劃不僅(jin) 要明確做什麽(me) 不做什麽(me) ，還需要明確要事優(you) 先級並匹配資源，提前約定應對要事推進過程中（尤其是應對難點卡點）的指導原則，提前約定共擔決(jue) 策責任。
綜上所述，戰略研討需要更敏捷地共識與(yu) 迭代。更敏捷包含兩(liang) 重意思，一重是更加高頻，另一重是要更加高效——完成對於(yu) 方向/脈絡等大顆粒度的內(nei) 容快速對齊，並不斷在戰略關(guan) 鍵點上做深度挖掘。
四、戰略解碼還要不要做？如果要做怎麽做？
結論也很明確，要做。原因在於(yu) 戰略解碼是承接戰略目標的“基本功”，是戰略目標有效執行並取得成果的前提保障。
戰略解碼的內(nei) 容是從(cong) “目標–路徑–關(guan) 鍵舉(ju) 措–行動計劃–資源匹配–複盤迭代”的完整鏈條，無論業(ye) 務單元還是職能部門的負責人，都需要更理解和把握業(ye) 務運作的完整邏輯，決(jue) 不能以過去各個(ge) 職能銜接的慣性方式來完成對於(yu) 戰略目標的承接。
隻有這樣，才能夠應對變化。用筆者服務的客戶公司中某位中層管理者的話來說，“我們(men) 年初設定的目標，在年尾來看完全變化了”——這種情況很有可能就是未來企業(ye) 所麵臨(lin) 的常態。因此，（在不確定情境下）戰略解碼不需要做得非常精細，時間跨度做得太長。其核心作用還是上下級澄清目標、共識要事，把目標轉化為(wei) 策略進而生成行動舉(ju) 措，並在（相較於(yu) 戰略規劃）更細一層顆粒度上完成資源配置的共識。
所以戰略解碼一定不能做成“寫(xie) 作業(ye) ”——基於(yu) 給出的模板框架（無論是OGSM、BEM或是其他戰略解碼工具）填寫(xie) 一堆信息（更可怕的信息之間可能還存在矛盾衝(chong) 突），然後把拍板的決(jue) 策權交給領導，請領導“批作業(ye) ”。
結語：
如果跳出“戰略規劃”、“戰略解碼”這些工具的視角來看如何應對VUCA&存量市場環境——企業(ye) 組織必須要讓更多的人成為(wei) 經營者，具備經營者的理念認知（係統思考、穩健長期發展），以經營者的思維方式和能力水平來應對業(ye) 務挑戰。
本質上就是將業(ye) 務細分，然後用更多經營者來管控和對衝(chong) 經營的不確定性風險。這也是我對王亞(ya) 軍(jun) 老師文中“分布式戰略決(jue) 策能力”和“戰略共謀”的理解。
