近年新入職場的年輕人擁有新穎的工作觀，他們(men) 追求有情趣、有個(ge) 性的工作和生活方式。他們(men) 普遍關(guan) 注公司氛圍，“非常在意用人單位的磁場”；他們(men) 喜歡激情工作，但不愛頻繁加班，“不想把自己埋到工作裏，更不想把自己賣給公司”；他們(men) 注重保護隱私，不希望公司和同事過多介入個(ge) 人的業(ye) 餘(yu) 生活，但也希望在孤獨苦悶時，能與(yu) 同事AA聚餐或拚團玩耍，平分費用，互不相欠，眾(zhong) 籌快樂(le) ，好聚好散。
這一現象可以用“求職函數”來描述：MAX報酬= 相對滿意的收入＋個(ge) 人興(xing) 趣＋成長空間＋工作與(yu) 生活的平衡＋ε。具體(ti) 含義(yi) 是，勞動者根據個(ge) 人勞動付出，拿到相對滿意的收入；工作不能“三十年如一日”，要符合個(ge) 人追求，有成長空間；不能隻埋頭工作，要有享受生活的時間和精力。
物質生活日益豐(feng) 富引發人們(men) 價(jia) 值觀發生深刻變化，新質生產(chan) 力加速發展對企業(ye) 員工素質提出更高要求。兩(liang) 者交互演進，催生新一代勞動者的新質工作觀。而新質工作觀反過來又倒逼企業(ye) 加快培育新質管理力，促使企業(ye) 重塑管理理念、重建管理製度，以新型勞動關(guan) 係積極應對新質生產(chan) 力時代的人才競爭(zheng) 新挑戰。
比如，麵對高素質員工“低供給”和“高流動”問題，企業(ye) 需要製訂相應解決(jue) 方案，否則會(hui) 給企業(ye) 長期發展帶來不利影響，集中體(ti) 現在產(chan) 品質量和服務水平不穩定等方麵。同時，公司團隊也會(hui) 麵臨(lin) 穩定性差、活力不足等問題。美國CX公司深圳客服部就遇到了類似煩惱。
惡性循環
團隊離職率高達10%
美國CX公司主營業(ye) 務是為(wei) 客戶提供“構建和運營消費者互動解決(jue) 方案”，在中國建立了十餘(yu) 個(ge) 運營、開發與(yu) 銷售中心，服務於(yu) 華為(wei) 、蘋果、屈臣氏、來讚達、惠普等企業(ye) 。CX公司深圳客服部大約有300名員工，為(wei) 國內(nei) 一家頭部高科技企業(ye) 在京東(dong) 、當當、抖音、天貓及自營線上商城提供售前、售中和售後服務，產(chan) 品包括高端手機、智能手表、電視、電腦、路由器等消費類電子產(chan) 品，工作內(nei) 容是解答疑問、技術排障和處理客戶投訴。令部門負責人頭疼的是，整個(ge) 客服團隊麵臨(lin) 離職率高、培訓效果差等一係列問題。
深圳客服部與(yu) 其他公司客服人員收入相差不大。由於(yu) 商家在春節、端午、中秋等傳(chuan) 統節日及“6·18”“雙十一”“雙十二”等重要節點都有促銷活動，客服工作很容易“爆單”，導致其工作壓力大。此外，客服工作時間較長，還要經常麵對“言語粗暴”的客戶，客服人員之間缺少相互支持，導致大家負麵情緒積壓，客服團隊月均離職率一直高達10%。因客服團隊離職率高，招聘小組為(wei) 完成招聘指標，對應聘人員把關(guan) 不嚴(yan) ，招錄人員素質參差不齊。很多新員工是基於(yu) “技術要求低”的崗位預期來應聘的，實際上他們(men) 需要應對諸多高科技產(chan) 品的銷售服務和故障排除等專(zhuan) 業(ye) 性問題，導致人崗匹配度較低。
按公司規定，新員工在上崗前需要接受一個(ge) 月的係統培訓。為(wei) 達到培訓預期效果，所有培訓均為(wei) 小班授課，全職培訓師常年維持在15人以上；培訓合格後，“出班”員工需要一個(ge) 月的試上線（頂崗實習(xi) ），試上線期間各項指標達標（甲方抽檢）後方可轉正。為(wei) 此，公司每隔一周都要開新培訓班，每位培訓師既是授課教師，同時又是班主任。他們(men) 既要考核出勤率、出班率、課件刷新量、新業(ye) 務全員線下培訓等指標，也要考核培訓期間的員工離職率指標。由於(yu) 崗位預期與(yu) 現實要求不符，很多基礎薄弱的學員會(hui) 在培訓期間離職，導致培訓師忙忙碌碌一個(ge) 月，還要被罰錢。
為(wei) 降低培訓期間離職率，一些培訓師被迫采用保姆式培訓——既要下功夫把課上好，組織學員唱歌、跳舞、做遊戲以活躍課堂氣氛，還要自掏腰包為(wei) 學員購買(mai) 小零食、小禮品以籠絡感情。每當學員因學不下去想離職，培訓師就會(hui) 誘導學員進入試上線環節再離職，這樣就不會(hui) 扣罰本人績效了。出於(yu) 對培訓師的感恩，很多學員也願意配合培訓師的請求。
學員經甲方考核合格“出班”後，有的在試上線期間幹一兩(liang) 天就離職，有的因本人堅持不下去而離職，也有的是出於(yu) “工作付出多、實際回報低，並且看不到發展前途”而離職，導致運營組長經常被扣績效，因此怨聲載道。
總體(ti) 而言，在CX公司深圳客服部，每個(ge) 人的工作量都很大，但誰也沒有成就感，更找不到所謂的歸屬感。CX公司深圳客服部的上述一係列問題，可總結歸納為(wei) 惡性循環（見圖1）。
望聞問切
找準組織“病根”
1.崗位定位有偏差
在食品飲料、服裝鞋帽等普通消費品領域，客服人員隻需記住產(chan) 品的主要特色、折扣區間、購買(mai) 或退賠流程以及與(yu) 客戶交流的“標準話術”等基本內(nei) 容即可，技術含量不高，一般初中學曆以上人員即可勝任。
而CX公司深圳客服部的客服人員除了要掌握上述基礎知識，還要解答多款高科技產(chan) 品的技術參數、組裝調試和故障排除等技術含量較高的問題，這些產(chan) 品每隔幾個(ge) 月就會(hui) 迭代，客服人員的後續再教育壓力也不小，隻有相關(guan) 專(zhuan) 業(ye) 大專(zhuan) 以上學曆或專(zhuan) 門技校的畢業(ye) 生才能勝任，因此我們(men) 將此類崗位定義(yi) 為(wei) “初級銷售工程師”——一種既非白領又非藍領的“初級專(zhuan) 業(ye) 技能崗”，而非CX公司原來定義(yi) 的普通客服崗。
2.薪資水平不合理
CX公司深圳客服部的員工績效考核包括售前谘詢量、成單量、客戶問題解決(jue) 率、質檢通過率（甲方抽檢）等指標，根據排班量、加班時長及客戶滿意度會(hui) 有加班費和獎金，但與(yu) 其他公司客服人員收入相差不大。實際上，CX公司深圳客服部的工作技術含量較高，人員可替代性差，因此“與(yu) 其他公司客服人員收入相差不大”的薪酬設計並不合理。
3.管理過於(yu) 扁平化
為(wei) 了實現扁平化管理，CX公司僅(jin) 將客服人員分為(wei) 三個(ge) 星級，而且不同星級僅(jin) 代表業(ye) 務能力的差異，而沒有管理職能的不同，所有管理職責由運營組長承擔。那些發揮關(guan) 鍵作用的高素質員工，幾乎看不到晉升希望，難以實現職業(ye) 抱負。過於(yu) 扁平化的管理架構，使得“良駒駑馬同廄而棲”，為(wei) 日常管理和績效獎懲上的良莠不分埋下隱患。尤其在人們(men) 的擇業(ye) 觀和工作觀發生改變（見前文“求職函數”）的當下，推行扁平化管理的企業(ye) 對年輕人的吸引力普遍不高。
4.公司氛圍“不青春”
CX公司深圳客服部員工平均年齡較低，他們(men) 更喜歡年輕人的工作方式和公司氛圍。CX公司深圳客服部也組織過一些團建活動，但大都安排在工休時間，令人尷尬的活動內(nei) 容和“損私肥公”的時間安排都令員工心生反感。員工好不容易交到還算不錯的朋友，但沒過幾天就離職了，導致同事之間“害怕因真實的感情付出而受到傷(shang) 害”。鑒於(yu) 上述情況，當大家在工作中遇到難題時也不相互求助，而是更願意向培訓老師求教，因此在“排障及時性”和“客戶滿意度”等指標上，客服人員經常被扣分。
重建團隊
一攬子方案激活人才
在深度剖析的基礎上，CX公司主管團隊與(yu) 谘詢公司經過充分溝通，確認並實施了一攬子解決(jue) 方案，以新質管理力重建深圳客服團隊。
1.把好源頭關(guan)
招聘小組不僅(jin) 要承擔“招聘及時性”和“招聘成本控製”指標，同時也要承擔新員工轉正前的“離職率”指標，此類業(ye) 績指標（結果性指標）的內(nei) 部權重分別為(wei) 50%、30%、20%。其隱含的邏輯是：促使招聘小組認真研究客服人員的崗位勝任特征，並通過簡曆篩選、行為(wei) 性麵試和在線心理測評等甄別技術來實現“精準招聘”。在新的團隊建設方案中，客服人員能力素質模型的核心內(nei) 容包括以下幾點。
（1）專(zhuan) 業(ye) 要求（知識）。應聘者要有一定的理工科基礎；大專(zhuan) 以上學曆，或專(zhuan) 門技校、職業(ye) 院校畢業(ye) 。
（2）溝通能力（技能）。具有一定的情商，良好的傾(qing) 聽能力，以及較強的表達能力。
（3）工作經曆（經驗）。具有客服、銷售、公關(guan) 、電商、相關(guan) 產(chan) 品維修調試等工作經驗者優(you) 先考慮。
（4）性格特征（主要為(wei) “鑒別性勝任特征”）。權力欲望不能太高，成就需求不能太低，親(qin) 和需求中等以上。
這樣的製度安排，可以從(cong) 源頭上確保新招聘員工有較高的人崗匹配度，在後續工作中降低流失率，進而保障人員穩定性和工作延續性，最終實現員工認同、消費者滿意、甲方多賣增收、本公司健康發展的多贏目標。
2.維護基本盤
CX公司深圳客服部基於(yu) 崗位適應性和個(ge) 人職業(ye) 追求，以近半年的績效考核成績和深度訪談所搜集到的信息為(wei) 依據，對現有客服人員進行人才盤點。對職業(ye) 預期與(yu) 崗位條件相符且有基準勝任力的員工予以重點保留，對崗位勝任力不足的員工進行精準培訓，對有潛在離職意向的員工實施提前預警和重點關(guan) 注，並采取相應的維係措施。
在常見的溝通座談、關(guan) 懷關(guan) 心、思維訓練、觀念引導等一係列現代“人際互助”活動的基礎上，特意邀請公司HR總監向大家詳細介紹公司內(nei) 部L&D（Learning & Development）機構中的客服管理、質量管理、六西格瑪、MBA課程班（隻有內(nei) 部證書(shu) ）等係列課程及其適用對象、報名方式、結業(ye) 方式等。同時向大家說明，擁有相應內(nei) 部證書(shu) 的員工，如何實現在公司內(nei) 部的職位晉升和崗位轉換。
通過上述活動，CX公司深圳客服部使全體(ti) 客服人員真切感受到了公司的關(guan) 心和重視，使踏實肯幹的員工進一步認識到自己工作的價(jia) 值和意義(yi) ，使抱有不切實際擇業(ye) 觀的員工認清了自身的可雇傭(yong) 能力和當前的就業(ye) 環境，使擁有一定職業(ye) 夢想的人看到未來發展的希望，從(cong) 而在短期內(nei) 迅速降低了員工流失率。
3.畫好同心圓
（1）明修棧道。CX公司深圳客服部結合客服人員的發展預期、崗位勝任力要求以及管理職能與(yu) 管理跨度等綜合因素，為(wei) 客服人員設計包含“主辦—主管—經理—總監”4個(ge) 職等、9個(ge) 職級的職業(ye) 通道。劃分依據主要為(wei) 關(guan) 鍵能力（輸入）、關(guan) 鍵責任（過程）、專(zhuan) 業(ye) 貢獻（輸出），並結合工作年限進行套入。崗位基本要求見表1。
客服人員職業(ye) 通道的設計邏輯：正常情況下，一位新入職員工從(cong) “一星主辦”晉升到“資深總監”，大約需要11〜15年時間。這對於(yu) 現代年輕人來說個(ge) 人發展前景已經“足夠遠大”，因此可以吸引多數人留職留任。不同職等職級有階梯形的關(guan) 鍵能力、關(guan) 鍵責任和專(zhuan) 業(ye) 貢獻要求，使大家進一步明確了個(ge) 人發展方向，在職等職級晉升過程中既得到了實實在在的認可，又為(wei) 公司發展做出了相應貢獻，從(cong) 而實現了公司與(yu) 員工在“生存—關(guan) 係—發展—共享”（Existence，Relatedness，Growth，Sharing，ERGS模型）上的雙贏。
通過上述安排，使那些發展野心不大（沒有“創業(ye) 當老板、經商發大財”的欲望），職業(ye) 追求不低（厭煩“三十年如一日”，希望個(ge) 人發展軌跡持續向上），以及對薪資水平又有較高需求（能滿足“享受生活”的財力）的員工，均能在公司裏找到發展方向，實現個(ge) 人目標。
（2）薪酬優(you) 化。在薪酬設計時，CX公司深圳客服部將勝任客服崗位所需的人力資本（學曆、能力、經曆等）、關(guan) 鍵責任和專(zhuan) 業(ye) 貢獻納入崗位價(jia) 值評估之中，使薪酬等級更能反映不同崗位的能力素質要求和實際貢獻。主要付薪要素、等級劃分及權重分配見表2。
基於(yu) 上述崗位價(jia) 值評估的薪酬設計，使薪酬水平能夠較好體(ti) 現不同職位對學曆要求、證書(shu) 要求、溝通協調、指導監督、專(zhuan) 業(ye) 貢獻（為(wei) 遵循“完全窮盡、相互獨立”的付薪要素設計原則，崗位評價(jia) 要素與(yu) 任職資格要求的分類依據有所不同）的內(nei) 在要求，基本實現了薪酬設計的內(nei) 部公平性。通過與(yu) 本地區、本行業(ye) 相關(guan) 人員的薪酬對標，又進一步確保了各職級人員薪酬水平的外部競爭(zheng) 性。
將主辦到總監四個(ge) 主要職等的月度工資，按照基本工資和績效工資之比為(wei) 8：2、7.5：2.5、7：3、6：4的比例進行分割。其中，基本工資按出勤率兌(dui) 現，績效工資與(yu) 月度績效考核得分直接掛鉤。年度獎金，由甲方公司根據銷量、收入和消費者滿意度三個(ge) 指標核定對本公司的獎勵，公司再拿出一定比例獎勵全體(ti) 員工。年度獎金的內(nei) 部分配，按照個(ge) 人基本工資標準、年度績效考核成績和出勤率來綜合計算。
新出台的任職資格體(ti) 係和薪酬優(you) 化方案交織，實現了公司與(yu) 員工在短期（月度）、中期（年度）、長期（1年以上）的利益綁定，為(wei) 公司人員穩定和業(ye) 績提升奠定了堅實的製度基礎。
（3）移花接木。CX公司深圳客服部原來常年租用8間培訓室，每間月租金5000〜8000元；15名培訓師人均月薪14000元；招聘小組有5名成員，月均收入11000元左右。基於(yu) 勝任力模型的員工招聘比以往更精準，維護基本盤的係列措施持續發揮作用，任職資格體(ti) 係和薪酬體(ti) 係的優(you) 化取得“人員保留”和“業(ye) 績提升”雙重效果，客服人員離職率顯著降低。於(yu) 是CX公司深圳客服部適時優(you) 化人員和設施：合同到期後，按照“N+3”的優(you) 厚條件自然解聘了績效落後的10名培訓師和一名招聘官；退還了5間培訓室，大致每月可節約資金19萬(wan) 元。這些節省下來的資金90%用於(yu) 不同職等職級客服人員的薪酬發放。
（4）量身定製。CX公司深圳客服部由公司人力負責人（掌握公司人資預算和相關(guan) 政策）和培訓師（熟悉客服人員，因師道尊嚴(yan) 而擁有一定權威性）共同組成“工會(hui) 小組”，就公司團建的活動內(nei) 容、活動方式和活動地點等，定期征集客服人員的意見，並據此組織團建（包船海捕、登山野餐等），每月一次小活動、每季一次大活動。客服人員以自己喜歡的方式互動交流、增進友誼。活動資金主要來源於(yu) 上述結餘(yu) 的10%，公司也會(hui) 根據經營業(ye) 績和實際需要給予適當補貼。
通過實施一攬子解決(jue) 方案，CX公司深圳客服部團隊重建工作取得豐(feng) 碩成果。在深入訪談互動中，員工們(men) 真切體(ti) 會(hui) 到公司的關(guan) 心和重視（與(yu) “霍桑實驗”異曲同工），在薪資提高中獲得價(jia) 值感，在職業(ye) 發展的“透明棧道”上實現個(ge) 人追求，在喜歡的團建活動中共同營造“心相印、趣相連”的美妙磁場。團隊重建開啟四個(ge) 月以來，CX公司深圳客服部員工月均離職率從(cong) 10%下降至4.5%，出勤率接近100%。包括客服、培訓、運營和人力資源部門人員在內(nei) ，全體(ti) 員工的工作滿意度和敬業(ye) 度均顯著提升。
