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“老師，先教教我們(men) 怎麽(me) 開會(hui) ，尤其是經營分析會(hui) 。”
這是這幾年入企輔導，老板們(men) 最經常講的一句話。
很多上規模的企業(ye) 體(ti) 係複雜，事業(ye) 部多，會(hui) 議效率非常低，尤其經營分析會(hui) ，會(hui) 上各講各的，雞同鴨講，各自為(wei) 戰。
開會(hui) 本身就是一種能力，經營分析更是一種能力，隻有統一共識，整個(ge) 組織才能產(chan) 生協同效應。
今天我們(men) 就隻從(cong) 經營分析會(hui) 的表現形式上，幫大家理一理，經營分析會(hui) 有哪些需要注意的點，看看你們(men) 有沒有中招。
1、做經營分析的時候，要不要使用形容詞？
很多公司的經營分析會(hui) 上，有不少形容詞。
比如，在現狀分析的時候，經常聽到“這個(ge) 月的業(ye) 績提升很快”“銷售收入大幅下降”“環比下降明顯”。
進行根因分析的時候，經常說“人員不夠穩定”“產(chan) 能影響程度很小”“故障頻次比較高”“沒有及時進行處理”“耽誤時間比較長”，在行動計劃中，經常有“加強操作規範的宣貫”“進一步提升研發投入”。
所有提及到的這些情況是不是真實存在的呢？也是，但定位不了問題，解決(jue) 不了問題。
經營之父稻盛和夫先生在六項精進中提到“努力向上提升，哪怕隻是一寸”“要每天反省”，你看，稻盛和夫也要用“一寸”和“每天”這樣的量化詞語。
因為(wei) 沒有量化就沒法跟蹤，沒法跟蹤就不能管理，隻有量化的指標才能幫助業(ye) 務進行問題定位和糾偏，更容易跟進和評估，更容易識別出重要程度。
2、匯報的時候，要不要讀PPT？
有些公司在開經營分析會(hui) 的時候，都變成了秀片現場。
會(hui) 議一開始，匯報的人就開始興(xing) 致勃勃的“分享”PPT，洋洋灑灑幾十張，所有內(nei) 容事無巨細全講一遍。因為(wei) 根本抓不到重點，所以台下的參會(hui) 者很少有人能提出問題，偶爾老板會(hui) 拋幾個(ge) 問題。
大部分的參會(hui) 者隻是“聽”會(hui) 者，不是“與(yu) ”會(hui) 者，開兩(liang) 天的會(hui) ，經營分析會(hui) 的“評審”價(jia) 值很難實現，這樣的經營分析會(hui) 肯定是沒有輸出成果的。
3、分析數據後，要不要拿出結論？
大部分公司在開經營分析的時候，也會(hui) 做數據分析的報表，但大多數時候是報表多於(yu) 結論，甚至沒有結論。
通過數據報表的分析，結論是什麽(me) 呢？基於(yu) 這些結論，可以識別出哪些問題呢？這些問題的具體(ti) 原因是什麽(me) ？基於(yu) 這些問題和原因，我們(men) 又應該采取什麽(me) 樣的行動呢？基於(yu) 這些行動，需要公司配置哪些資源呢？
隻有通過數據得出結論，分析出問題，管理團隊才能評審，公司才能知道如何解決(jue) 問題，投入資源，閉環差距。
4、開完會(hui) ，要不要輸出？
經營分析會(hui) 的目的，是為(wei) 後續M+3（未來三個(ge) 月）的關(guan) 鍵行動計劃做評審，來保障目標達成。
所以，經營分析會(hui) 是M+3目標達成的關(guan) 鍵控製點，也是M+3關(guan) 鍵行動計劃的起點。
經營分析會(hui) 的輸出，是對會(hui) 議內(nei) 容的總結，更重要的是對下一階段工作任務的指示。
我們(men) 經常講，經營分析會(hui) 是作戰指揮會(hui) ，如果開完會(hui) 了沒有輸出，如何判斷大家達成了共識呢？如何指導作戰呢？
5、分析根因的時候，隻有客觀原因，行不行？
有些企業(ye) 的經營分析報告上，在差距原因分析這個(ge) 部分，會(hui) 有這樣的原因：“競爭(zheng) 環境激烈”“市場上原材料成本上漲”“市麵人工成本上漲”“政策影響”“客戶要求更改訂單”“口徑不一致”“財務沒有提前提供數據分析”“人事沒有招到合適的人員”。
甚至有些企業(ye) 經常會(hui) 把一件事沒幹好的根因歸咎於(yu) ：人不行，所以措施是要換人。
何謂根因呢？根因是能通過主動改變就能影響結果的，是主觀的，不是客觀的。
事情沒做成，大家就認為(wei) 是人的能力不行，要換人。
請問，這個(ge) 崗位上的人沒做成這件事，排除掉事情本身的原因外，說明這個(ge) 人的能力和崗位不匹配，那麽(me) ，不合適的人，為(wei) 什麽(me) 到了這個(ge) 崗位呢？
人崗不匹配，說明選人的時候就出了問題。
所以，根因不是人的能力不行，而是企業(ye) 的選人和用人的機製出了問題。
這就是根因分析，要刨到根上，要找主觀的、找自身可控的、找可以通過自身的努力就可以改變的。
大家自檢，如果在你們(men) 公司的經營分析會(hui) 上，找到的根因都是別的部門的問題，外部環境的問題，而找不到自己的問題，那就說明這個(ge) 根因沒找對，不是根因。
6、製定的行動計劃，要不要事無巨細？
經營分析會(hui) 上經過評審的行動計劃，是實現M+3目標的關(guan) 鍵行動計劃，重點是“關(guan) 鍵”，切忌把所有日常的工作都堆到行動計劃裏。
哪些是達成目標的、關(guan) 鍵性的行動計劃，哪些是日常的工作內(nei) 容，這兩(liang) 者要非常需明確的區分開來。
M+3關(guan) 鍵行動計劃，原則上不要超過3項，最多不要超過5項目。
如果超過5項，說明不夠關(guan) 鍵，你沒抓到重點。
同時，每一項都要有明確的完成時間、責任人，識別“關(guan) 鍵”的目的也是為(wei) 了幫助團隊更好的聚焦，不要眉毛胡子一把抓。
1、做好數據分析
數據分析是管理層理性決(jue) 策的基礎，經營分析前要有數據分析作為(wei) 支撐。
數據有三個(ge) 維度：財務數據、業(ye) 務數據、行為(wei) 數據。
2、根據數據分析，深度解讀數據
數據是業(ye) 務產(chan) 生的，所以真實、客觀的數據本身其實就能映射業(ye) 務的本質。
所以，經營分析會(hui) 上，要重點關(guan) 注數學題，通過分析數據，識別差距，並準確的定位問題，為(wei) 進一步尋找根因做好鋪墊。
3、差距的根因分析要徹底
通過分析數據，識別出差距後，要回溯複盤經營過程的實際場景，尋找產(chan) 生差距的原因，原因要盡可能具體(ti) 、清晰、直接。
4、基於(yu) 根因，確認相關(guan) 責任部門、責任人
華為(wei) 認為(wei) ，最終一定是找到機製、流程、製度和能力方麵的原因，根因才算找到了。
找到了根因，相應的，就要評估、確認造成原因的責任部門和責任人，並與(yu) 責任部門、責任人共同確認改善的建議和行動。
同時，要識別出，哪些事項在目標達成過程中是有效的，哪些是無效的；哪些是需要在M+3的計劃中繼續做的，哪些需要改善的，哪些是需要立即停止的。
5、製定行動計劃並分類，輸出可執行的關(guan) 鍵行動計劃
根因分析後，部門內(nei) 部及跨部門之間，要製定完善的行動計劃，並對其進行分類，形成M+3關(guan) 鍵行動計劃。
1、輸出關(guan) 鍵行動計劃的完善建議
經營分析的目的，是評審M+3關(guan) 鍵行動計劃的合理性、有效性，以保障目標的順利達成。所以，會(hui) 上要評審，要針對各個(ge) 模塊的經營分析報告，輸出評審意見，以及關(guan) 鍵計劃的改善建議，為(wei) 下階段的工作內(nei) 容提供實質的支持和幫助。
2、輸出部門內(nei) 外部溝通專(zhuan) 題會(hui)
在做經營分析的時候，我們(men) 會(hui) 發現各個(ge) 部門之間可能會(hui) 存在一些共性的問題。
這些共性的問題，就需要開展相應的專(zhuan) 題會(hui) (包含完成時間、責任人)，通過部門內(nei) 部或者外部的溝通，輸出相應的內(nei) 部流程，即管理辦法、製度流程等，這樣就能批量的解決(jue) 問題。
另外，針對某個(ge) 項目，或者某個(ge) 偶然時間的集中性溝通專(zhuan) 題會(hui) ，目的相對比較簡單，就是解決(jue) 問題。
3、輸出會(hui) 議決(jue) 議
會(hui) 議決(jue) 議，就是會(hui) 議最終的決(jue) 策結論，包括會(hui) 上所確認的規則、要求、口徑、時間、責任人等方麵的決(jue) 議，目的是明確規則，去除歧義(yi) ，統一共識，避免會(hui) 後扯皮。
4、輸出最終關(guan) 鍵行動計劃
高管給出關(guan) 鍵行動計劃的完善建議後，各模塊要結合高管的建議和意見，完善後的M+3關(guan) 鍵行動計劃，最後需要經管理層確認，並簽署發布、執行。
有輸入就要有輸出。
5、輸出關(guan) 鍵行動計劃執行情況
在M+3關(guan) 鍵行動計劃確認後，要嚴(yan) 格按照關(guan) 鍵行動計劃所要求的完成時間、關(guan) 鍵節點，監督責任人的關(guan) 鍵行動計劃執行情況，並依據完成時間反饋給相應責任人，並在下月度的經營分析會(hui) 上進行回顧和反思。
6、輸出經營分析會(hui) 複盤經驗
在開始下月度的經營分析會(hui) 的時候，上會(hui) 先要對上月度的關(guan) 鍵行動計劃執行情況進行複盤，以識別哪些關(guan) 鍵行動計劃是有效的，哪些是無效的，提煉最佳實踐和最寶貴的教訓。
做的好的地方，需要進一步提煉總結，沉澱成為(wei) 最佳實踐，以協助團隊更好的複製和借鑒。
做的不好的地方，同樣需要將過往已經“買(mai) 單”的教訓進行整理，尋找應對改善方案，避免同類事件的發生。
