戴爾的“特種部隊”
電腦製造商戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當地的人才做經理，假如需要，同時為(wei) 他們(men) 配備從(cong) 美國總公司派去的長期駐外經理主管人員。不過，戴爾還有一支“特種部隊”，它由專(zhuan) 業(ye) 人員組成，常常從(cong) 一個(ge) 市場到另一個(ge) 市場，幫助那裏的經理拓展戴爾在當地的業(ye) 務。巴迪·格裏芬就帶領著這樣一支隊伍在世界各地“遊蕩”。“格裏芬小隊”先在德克薩斯州的奧斯汀市掌握設計戴爾生產(chan) 線的要點，然後飛往愛爾蘭(lan) 、馬來西亞(ya) 、中國，根據當地的實際情況，在那裏建立戴爾的新生產(chan) 線。
微軟的推薦機製
微軟是全球最吸引人才、有利於(yu) 人才發展、留得住人才的公司。微軟認為(wei) ：公司的首要任務就是尋找致力於(yu) 通過軟件的開發來改善人們(men) 生活的人才，不管這樣的人生活在何處，微軟都要將他們(men) 網羅至旗下。微軟主要依靠公司內(nei) 員工的推薦，特別是當公司進入一個(ge) 新的市場時。微軟有將近40％的員工是通過這個(ge) 途徑進入公司的。
當開發美國以外的市場時，微軟寧願起用當地的人，而不願從(cong) 總部派人。因為(wei) 微軟認為(wei) 隻有當地的人才了解當地的價(jia) 值觀、工作方式、人們(men) 如何使用技術、誰是主要的競爭(zheng) 對手。微軟散布在世界各地的分公司，從(cong) 開發軟件到許可證發放等業(ye) 務往來，都依靠電子郵件來完成。微軟的所有分公司都遵循同樣的領導者評估條例，它包括“管理組織的健康細則”，各地的員工就是通過細則上列出的19條標準，例如，工作環境是否滿意，分公司是否有明確的目標等，對自己的經理進行評估。這樣便於(yu) 比較各個(ge) 分公司的經理，盡早發現諸如士氣低下等問題，並及早糾正。
通用電氣的不拘一格
連續3年名列最受推崇公司榜首的通用電氣公司（GE），向來以擁有一支高素質的管理隊伍而著稱。通用電氣也因此獲得未來首席執行官的“搖籃”的美名。通用電氣的總經理傑克·韋爾奇曾說：“在通用電氣工作，你每天都應該感到驕傲。”他強調，通用電氣不在意員工來自何方、畢業(ye) 於(yu) 哪個(ge) 學校、出生在哪個(ge) 國家。通用電氣擁有的是知識界的精英人物，年輕人在這裏可以獲得很多機會(hui) ，根本不需要論資排輩地等待。
通用電氣有許多30歲剛出頭的經理人。他們(men) 中的大部分是在美國以外的國家受的教育，在提升為(wei) 高級經理人之前，他們(men) 至少在通用電氣的兩(liang) 個(ge) 分公司工作過。在世界各地的通用電氣的經理主管人員都接受同樣的培訓。通用電氣還有一些製度，讓年輕人所取得的成就在公司內(nei) 能被其他人所知。
沃爾·馬特的內(nei) 部選才
認同年輕人所取得的成績，是絕大多數最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(ye) 巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅(jin) 成功躋身全球500強行列，而且它在世界範圍的員工人數也增加到約110萬(wan) 。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉變為(wei) “留住、成長、獲得”。這不是簡單的調換位置，它體(ti) 現了沃爾·馬特用人指導方針的變化，更加重視從(cong) 原有員工中培養(yang) 、選拔優(you) 秀人才，而不是在人才匾乏時一味地從(cong) 外部聘用。
沃爾·馬特非常關(guan) 心新員工在進入公司90天內(nei) 的感受，不願意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司裏有失落感。為(wei) 此，公司指派老員工為(wei) 新人的“導師”，同時，公司還以30天、60天、90天為(wei) 三個(ge) 階段，給新人的進步打分。表現出領導潛力的新員工還會(hui) 被送到總公司培訓。這些未來的經理會(hui) 輪流在沃爾·馬特的各個(ge) 分公司工作，讓他們(men) 麵對更多的挑戰，以達到鍛煉他們(men) 的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從(cong) 運輸部的經理開始，再調換到後勤部、商品部。銷售部，最後任職現在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經理人在一個(ge) 單一公司裏，卻擁有複雜的工作經曆”。
