不管是國企、外企還是民企，不管是盈利性組織還是非盈利性組織，授權是一個(ge) 組織運營的關(guan) 鍵。更高效？
餘(yu) 鋒，一位從(cong) 德語翻譯做到世界五百強企業(ye) 的中國總裁，在4個(ge) 國家工作生活，先後經曆有25個(ge) 崗位。我們(men) 有幸邀請到這位經驗豐(feng) 富的管理者在領教工坊私人董事會(hui) 小組做授權方麵的主題探討。文章是餘(yu) 鋒主題分享的整理實錄，即關(guan) 於(yu) 授權的一些成功和失敗的經驗分享，以及常見的一些挑戰以及應對舉(ju) 措。
很高興(xing) 有機會(hui) 和這麽(me) 多優(you) 秀的企業(ye) 家一起交流，我今天分享的主題是《高效授權》，接下來先和大家分享我自己的一些授權成功與(yu) 失敗的經曆，再就是分析一下授權過程中一些常見的挑戰以及如何應對。
首先，不管是國企、外企還是民企，不管是盈利性組織還是非盈利性組織，授權是一個(ge) 組織（運營）的關(guan) 鍵，若要完成某項工作就必須進行權力授予，進行人財物、產(chan) 供銷的權力部署，將決(jue) 策權下放。
授權是以人為(wei) 對象，在組織裏把（決(jue) 策）權力授予給下屬，即A授權給BCD等一大批人。授權和分權不一樣，分權是一個(ge) 組織內(nei) 有不同的分工和權力，如一個(ge) 業(ye) 務集團有銷售部、財務部，有董事長、總裁等，層層分權，同時層層授權。但授權和分權的核心區別是，權授出去了，但責任沒授出去。比如一個(ge) 部門經理把一件事授權給了下屬，讓他去做，但責任還是這位部門經理頭上。
我根據自己的親(qin) 身經曆來介紹幾個(ge) 關(guan) 於(yu) 授權的案例，先簡單介紹一下我自己。我從(cong) 一個(ge) 德語翻譯做到世界五百強企業(ye) 的中國總裁，在4個(ge) 國家工作生活，先後經曆有25個(ge) 崗位，其間有2次跳槽，一次是自己主動選擇從(cong) 國企跳到外企，另一次是獵頭找過來，而後加入了世界五百強企業(ye) 。
2011年，我有幸成為(wei) 英格索蘭(lan) 亞(ya) 太區一個(ge) 事業(ye) 部的總裁。英格索蘭(lan) 是一家百年企業(ye) ，主要生產(chan) 空氣壓縮設備和各種泵，它的空壓機全球排第二，北美第一。目前市值有300多億(yi) 美金。
2017年1月，我加入了世界五百強（企業(ye) ）。到目前已經7年半的時間，現在是我在該企業(ye) 的第5個(ge) 崗位。剛才肖老師有介紹，我所服務的公司是三大自控領域的全球領導者，一個(ge) 是工業(ye) 自控自動控製，一個(ge) 是樓宇自控，還有一個(ge) 是航空自控。它全球淨利潤率是百分之二十多。由於(yu) 它的業(ye) 務多元化，所以我有機會(hui) 接觸各種各樣的長周期的、短周期的、b to b的、b to c的業(ye) 務。
01
保姆式的管理阻礙了幹部的發展
我在英格索蘭(lan) 中國服務了幾年之後，想到美國公司工作。通過兩(liang) 年的準備，2002年我拿到了工作簽證，全家都可以一起去美國。不過，即使獲到了工作簽證仍遲遲不能動身，因為(wei) 我沒有總部認可的接班人。雖然我在係統裏放了兩(liang) 個(ge) 接班人，可公司領導不認可。他認為(wei) 我這個(ge) 崗位是中國區五個(ge) 最重要的崗位之一，要重新審核接班人。結果看了7個(ge) 多月還沒找到，最後公司說再不走簽證要過期了，所以我帶著家人就去了美國。
離開中國2個(ge) 月以後，我聽到之前的部下抱怨他的新領導：之前在我的領導下還是比較有的放矢，都知道做什麽(me) ，而在新領導的團隊裏，他卻不知道應該做什麽(me) 。
我當時是怎麽(me) 做的？不僅(jin) 有年度計劃、季度計劃，下麵的7位中層幹部每周做什麽(me) ，都給他們(men) 列清單。當時感覺雖然自己稍微有點辛苦，但很能幹。可是，久而久之部下的思考能力就沒了。因為(wei) 他們(men) 隻做具體(ti) 的執行，因此問題就暴露了——這七位幹部離開我，地球不轉了，業(ye) 務就碰到困難了。
其實，這不是什麽(me) 好事。當時我有兩(liang) 個(ge) 認識：第一，沒有合適的、合格的、準備好的接班人，不僅(jin) 影響我職業(ye) 的發展，也影響企業(ye) 發展；第二，我自己看上去很強大，實際上很渺小，因為(wei) 這7個(ge) 人換了領導就沒有思考能力、和判斷能力了，這樣對整個(ge) 企業(ye) 的發展影響嚴(yan) 重。
在這之後，我基本上就有了一些重大轉變：第一，一定要找接班人。我隻要接任何一個(ge) 崗位，半年內(nei) 肯定會(hui) 識別出2位接班人。盡管每個(ge) 人都可能有缺點，但他缺啥，我們(men) 就給他補，給他機會(hui) 去證明。第二，我盡量先提問而不是先給答案，其實這對我自己是一個(ge) 重大的挑戰。因為(wei) ，我經常犯的一個(ge) 錯誤就是自己認為(wei) 了解問題和解決(jue) 問題的答案，直截了當給解決(jue) 方案。很多幹部對員工也用這種方式。我們(men) 都很忙，你有問題，我給你答案。這樣一來，不僅(jin) 我爽，下麵的人也很爽，老板你說我咋幹就咋幹。久而久之就犯了我02年以前的錯誤，下麵人沒有思考，也不用思考。
於(yu) 是，我開始用各種方式來提問，讓他們(men) 去思考。當然，管理也要講情境，有時候確實在救火，你不能慢條斯理地說讓我問你為(wei) 什麽(me) ，那個(ge) 時候我們(men) 需要先給答案。在“火”撲滅後再使用五個(ge) 為(wei) 什麽(me) 等工具發掘產(chan) 生問題的根本原因。
1.被授權者的三大鍛煉
我接下來介紹一下，未來管理者的幾個(ge) 鍛煉。
第一，要求未來管理者從(cong) 事過兩(liang) 個(ge) 以上不同的職能。比如，從(cong) 事科技研發的，最好有銷售管理的經曆。從(cong) 事市場營銷工作的，最好有一段時間負責生產(chan) 運營。你們(men) 企業(ye) 是不是這樣？銷售老是不理解運營，老說運營咋做的，遲遲交不了貨，運營經常批評銷售，我製造的產(chan) 品你老發不出去。銷售老為(wei) 生產(chan) 排計劃，生產(chan) 老為(wei) 銷售做預測。這是什麽(me) ？因為(wei) 你沒穿過別人的鞋，都不知道這鞋裏到底咋回事。
一般從(cong) 事銷售時間長的人員有近視眼，隻看這個(ge) 訂單，這個(ge) 季度，如果一位銷售做久了能夠看今年的全年，這已經是一個(ge) 很高級的銷售。很少會(hui) 有銷售人員思考三年以後的機會(hui) 。做市場一般越看越遠，言必講3年、5年長期規劃，一位管理者要有短期的績效指標觀念，因為(wei) 你每個(ge) 季度要交付業(ye) 績，同時也要思考、計劃3年的戰略方向和工作重點，最好是把當前的工作與(yu) 未來的戰略方向緊密相連。
許多美國上市公司的管理者如果四個(ge) 季度不能交付業(ye) 績，到第五個(ge) 季度你就要努力找工作了。但我們(men) 又需要長期，特別是上市公司，為(wei) 了今後的50年、100年，它一定考慮長期。我加入所在公司7年多，見證第三次換CEO，三位都是內(nei) 部提拔的，公司股價(jia) 不會(hui) 跌隻會(hui) 漲，完全平穩過渡。這一定是提前5年、10年布局。
第二，要求在兩(liang) 個(ge) 不同的事業(ye) 部工作過。因為(wei) 事業(ye) 部不一樣，業(ye) 務不一樣，市場、技術、客戶很多不一樣。成功帶領過兩(liang) 個(ge) 不同事業(ye) 部的管理者才能作為(wei) 大公司、大業(ye) 務的一把手或者主要領導。
第三，要求有兩(liang) 個(ge) 洲的工作經曆，如果他是美國人，最好在歐洲工作一段時間，他是亞(ya) 洲人，則要在美國工作一段時間。因為(wei) 世界很大，而且現在是逆全球化的趨勢。你沒在哪裏生活過，隻是住在酒店，參加一個(ge) 3天、5天的培訓班，是不能真正了解當地的情況。
2.被授權者的五大技能
以上三個(ge) 要求還不夠，還要加五個(ge) 能力。
第一，一個(ge) 好的業(ye) 務，在他的帶領下做得更好。你們(men) 有過這個(ge) 經曆嗎？一個(ge) 年輕的幹部，不管是外招還是內(nei) 部提拔，交給他一個(ge) 本來還不錯的業(ye) 務，做著做著就不行了。實際上，一個(ge) 好的業(ye) 務有20%的有利潤增長，要一年兩(liang) 年三年還保持這個(ge) 增速並不容易。
第二，一個(ge) 不好的業(ye) 務，在他領導下業(ye) 績做得還不錯。由於(yu) 過去幾年種種原因，這個(ge) 業(ye) 務的利潤下降，甚至虧(kui) 損了。在他的領導下，這個(ge) 業(ye) 務在比較短的時間裏扭轉了。
第三，要有收購兼並的能力。現在很有可能是中國實體(ti) 經濟收購兼並相對比較好的時機，一方麵上市不太容易，估值也不太高。另一方麵實體(ti) 經濟下行壓力比較大，特別是市場預期不高，所以就更困難了。在這種情況下，有可能是收購兼並的好時機。但是收購兼並，你有錢可以買(mai) ，你有戰略也可以買(mai) 。買(mai) 回來怎麽(me) 產(chan) 生更大的效益？
我所在的公司完成了很多收購。收購的時候，企業(ye) 的利潤率可能是10%，5年以後利潤率從(cong) 15%、18%到20%，這是給股東(dong) 創造價(jia) 值。中國有不少企業(ye) 收購是高價(jia) 收購，收購的時候10%的利潤率，5年以後沒利潤。這就有問題了，是不是？
第三個(ge) 技能就是要到被收購企業(ye) 去，把它管好。關(guan) 鍵人還不能走，文化還要一定的融合，銷售要增長，利潤率要提高。那你原來溢價(jia) 可以收回來，否則咋收回來。
第四，領導跨部門的舉(ju) 措。企業(ye) 在發展過程中時不時的會(hui) 導入新的管理工具、開展跨區域、跨業(ye) 務的舉(ju) 措，譬如全麵質量管理。在我所服務的公司，我們(men) 發現精益六西格瑪特別好，為(wei) 了提高質量，降低成本，我們(men) 全麵導入精益六西格瑪，而且這一個(ge) 舉(ju) 措要在全公司導入，公司最多給我一個(ge) 職稱叫副總經理、副總裁，有兩(liang) 個(ge) 人向我匯報，然後跨部門有很多總裁、副總裁、總經理，要獲得他們(men) 的支持和投入，而且應用之後還要出成果。怎麽(me) 辦？這個(ge) 時候，人家“聽從(cong) ”的不是我的權力而是我的影響力。領導跨部門舉(ju) 措的經曆是高級管理者成長過程中不可或缺的一部分。
第五，創造一個(ge) 新業(ye) 務。要進入一個(ge) 公司原來沒有的（業(ye) 務）或進入一個(ge) 新領域、新市場、新區域都稱為(wei) 新業(ye) 務，公司給你錢，給你人，給你物，你要帶著團隊，把新的業(ye) 務做大。
如果這前三後五都做好了，你做一把手，做主要負責人，問題就不大了。
02
授權的一個核心前提，有人可用
前麵有介紹，我2011年加入英格索蘭(lan) 旗下安防事業(ye) 部，成為(wei) 亞(ya) 太區總裁。2012年安防事業(ye) 部要分拆在美國紐交所獨立上市。我原本的規劃是，一步步往上走，先在最小的事業(ye) 部做總裁，之後能夠到大事業(ye) 部做總裁。夢想一下就落空了，我當時有些痛苦。
因為(wei) 要拆分公司獨立上市，當時我們(men) 亞(ya) 太區的所有員工有兩(liang) 個(ge) 選擇，一是拿一個(ge) 大禮包離職；二是加入新成立的公司。我團隊裏有工作20多年的高管，大禮包的現金就有200萬(wan) ，所以這是考驗我人品和的時候了。
最後，我們(men) 運作了大概半年多，獨立上市，隻有一位員工離職，其他全部無條件加入。我告訴他們(men) ，我們(men) 沒大老板（母公司）了。發展無非兩(liang) 條路：一個(ge) 是有機（刺激）增長；一個(ge) 是收購兼並。之前母公司不分配資金給我們(men) 用於(yu) 收購，認為(wei) 買(mai) 別的公司不合算，回購自己公司股票更合算。所以，我們(men) 的業(ye) 務沒有跳躍式的發展。我們(men) 的業(ye) 務是20億(yi) 美金規模，每年4億(yi) 美金利潤，所有的利潤100%轉化成現金。獨立上市之後，第一，我們(men) 就是領導；第二，自己的錢自己做主。所以我們(men) 的員工基本都留下了。
在這個(ge) 過程當中，我自己學到了很多的東(dong) 西。
第一，新公司的名字要重新定。我帶著團隊選各種名字，後來定了Allegion，中文名叫安朗傑。
第二，企業(ye) 發展要有戰略、方向、價(jia) 值觀。我們(men) 請麥肯錫的顧問在芝加哥旁邊的小鎮開了整整兩(liang) 天會(hui) ，討論我們(men) 要什麽(me) 樣的戰略、價(jia) 值觀，製定公司未來的方向。嚴(yan) 格意義(yi) 上講，一個(ge) 企業(ye) 長遠的發展，願景、戰略、方向是第一件事，我相信你們(men) 的企業(ye) 能夠做得這麽(me) 成功，這一步都已經做好了，隻是這個(ge) 戰略很有可能5年、10年要換一次。像我現在所在的公司以前定戰略是5年一個(ge) 周期，現在是3年一個(ge) 周期。原因很簡單，現在市場變化加快，周期也變短了。
第三，一件重要的事——人。我們(men) 的業(ye) 務要發展，特別是今後要收購兼並，無論是自己派出或者外招人的人，要認同我們(men) 的價(jia) 值觀。現在就要做準備。
當時，我在中國在亞(ya) 太區開發了好幾個(ge) 關(guan) 於(yu) 人的培訓課程，當時在我們(men) 的中層幹部裏選了20個(ge) 人，每個(ge) 季度一次利用幾天時間開展係統的培訓，先是在培訓開始前分組選項目，比方說“要進入新行業(ye) ”“要開發新產(chan) 品”“要大幅降本”......20個(ge) 人選了5個(ge) 項目，每個(ge) 月三天時間，兩(liang) 天培訓，一天做項目。
另外，所有向我直線報告的高管要做倡導者（sponsor），就是你一個(ge) 人要帶一個(ge) 項目，因為(wei) 領導的職責不僅(jin) 是把指標完成了，還要培養(yang) 人。
實際上，我在培養(yang) 兩(liang) 撥人——向我報告的人以及n-2這一層幹部。我們(men) 每個(ge) 季度都上課，做項目而且所做的項目都與(yu) 當時的業(ye) 務直接有關(guan) 。最終，項目完成了，知識學到並應用了，流程改進了，我們(men) 的高級幹部也培養(yang) 了人，他在帶人、帶項目的過程中，中層幹部也培養(yang) 了，這為(wei) 後麵的發展打下基礎。
我自己認為(wei) 做得好有兩(liang) 個(ge) 標準：
一是，你在位的時候業(ye) 務做得好；
二是，你離開12~18個(ge) 月時間裏原來團隊的業(ye) 務依然做得好。
如果你一走，公司就不行了，這不是真正優(you) 秀的領導。我相信在座各位企業(ye) 家應該也有這種要求，你在位的時候業(ye) 績很好。退休了，退居二線了，企業(ye) 還能做得很好，這是我們(men) 的一個(ge) 很重要的任務。這是我的一個(ge) 深刻體(ti) 會(hui) ，在轉變當中不僅(jin) 自己要發展，而且一定要培養(yang) 年輕幹部，培養(yang) 下一代甚至下兩(liang) 代。
再就是執行。戰略一定是要執行的，誰來具體(ti) 做執行？真正的執行是中層、基層幹部和一線員工。這不就是人的事了嗎？這是我自己的深刻體(ti) 會(hui) 。
對於(yu) 人，我在服務的公司也是這麽(me) 做的，當然，在我加入公司以前，它就有一係列的培訓課程，我隻是調整了一下，增加了一些。所以，你要經曆這些，才能做主要領導，否則會(hui) 有欠缺。當然，欠缺還有一個(ge) 辦法——搭配。主要領導要為(wei) 下麵配團隊，比如我要組建一個(ge) 新團隊，做一項新業(ye) 務，總經理有某些能力，但缺兩(liang) 個(ge) 方麵（譬如生產(chan) 運營和市場營銷）的能力，我在配班子的時候就要想方設法，把他缺的補上，這樣才能夠把他們(men) 搭配起來，讓整個(ge) 團隊有戰鬥力。
03
接管新的業務，如何做授權？
第三段的經曆和我所服務的公司有關(guan) 。我是2017年1月加入所在的公司。當時我負責特性材料集團亞(ya) 太區的業(ye) 務，記得我接管這個(ge) 業(ye) 務的時候年銷售收入是8億(yi) 多美金，利潤率是低於(yu) 二位數的。總部領導認為(wei) 當時我們(men) 就是“犯罪”了，沒做好。
當時公司在內(nei) 外部找人，最後找到了我。我加入時下麵有三位負責事業(ye) 部的副總裁，每位副總裁負責幾億(yi) 美金的銷售收入，加在一起8個(ge) 億(yi) 。通過2年的努力，我們(men) 從(cong) 8個(ge) 億(yi) 做成13億(yi) ，利潤率有大幅度的提升。
這兩(liang) 年我做了什麽(me) ？也供大家參考。因為(wei) 我們(men) 這個(ge) 業(ye) 務有數字控製（DCS， MES等）、有高性能材料、有精細化工等，很多元化。我做了幾件事。
第一，上上下下找人溝通，我在比較短的時間裏找了幾百個(ge) 人聊。不懂先學習(xi) ，特別是對年輕幹部，如果你正在接班和準備接班，聊是極為(wei) 重要的事。再就是放空，我知道過去30年的經曆和業(ye) 績幫助我拿到了這個(ge) 工作，後麵能不能活下去和前麵沒啥關(guan) 係，所以我一定是放空原來的東(dong) 西，重新學習(xi) 。
第二，到10個(ge) 地方組織工作坊開座談會(hui) 。我們(men) 基本上就問幾個(ge) 問題：5年以後，我們(men) 這個(ge) 業(ye) 務發生了什麽(me) 變化，為(wei) 社會(hui) 做了什麽(me) 貢獻，你自己有什麽(me) 成就或者為(wei) 此而感到自豪。為(wei) 什麽(me) ？因為(wei) 業(ye) 務大，人多，我要定一個(ge) 方向，也因為(wei) 業(ye) 務大了，靠製度是管不住人的，再完整的製度都有疏漏的地方。所以我一定要定一個(ge) 方向叫vision（願景）的東(dong) 西。
讓我特別高興(xing) 的是，10個(ge) 工作坊做下來沒有一名員工談“我的收入要增加多少，我要買(mai) 一套房，我要買(mai) 一輛車”，都是在談“我們(men) 怎麽(me) 做工作，怎麽(me) 為(wei) 社會(hui) 做點貢獻，怎麽(me) 更好為(wei) 客戶提供價(jia) 值”。
在上上下下做了好多次之後，我們(men) 定了一個(ge) 戰略方針叫“一人一美元，淨享天空，創能未來”，含義(yi) 是要為(wei) 人人做貢獻。因為(wei) ，我管的業(ye) 務是to b而不是to c，所以很多人不知道全世界60%的汽油、柴油，全世界95%以上的可降解洗衣粉原料是由我所在公司研發的工藝做出來的。所以我們(men) 提“一人一美元”“淨享天空”“創能未來”這些都是偉(wei) 大的事，讓員工感覺無上的光榮，為(wei) 社會(hui) 做貢獻。
第三件事就是找到哪些做得好的以及做得不好的業(ye) 務。因為(wei) 我下麵有15個(ge) 總經理，自己管不過來，所以我把五、六個(ge) 做得好的業(ye) 務放一類，把五、六個(ge) 不好的特別拿出來放一類來管理。
對於(yu) 做得好的業(ye) 務，我基本上隻做一件事，問他還需要什麽(me) 幫助，其他基本上不管。比如，我們(men) 有一個(ge) 業(ye) 務總經理2016年實現了1億(yi) 美元銷售收入，之後連續兩(liang) 年每年都增加一億(yi) 美元的銷售收入，2018年實現了3億(yi) 美金的銷售收入。我每次碰到他基本上就提兩(liang) 個(ge) 醒：第一少喝點酒；第二常回家看看。其他的不問。
對於(yu) 做得不好的業(ye) 務，首先看人，再看流程。如果人不好，你再幫他還是不行。如果（產(chan) 品）質量不好，庫存很高，交貨不及時，前麵肯定在流程上有無數問題，所以你天天盯他救火，即使火撲滅了，同樣的問題還在，因為(wei) 根本原因沒找到，流程沒改進。流程有問題，好人會(hui) 變壞。好的流程壞人不敢犯罪。所以，我就集中精力抓這兩(liang) 件事。
當然市場也比較給力，所以我們(men) 兩(liang) 年時間銷售額增加了5億(yi) 多美金，關(guan) 鍵是利潤率大幅度增長。這是我的第三個(ge) 經驗。
04
管理者為什麽要授權
為(wei) 什麽(me) 要進行授權？我列了一下，至少有6大目的或原因。
第一，隨著職務的提升，企業(ye) 越做越大，自己還有其他角色以及興(xing) 趣愛好等，可人的精力有限，時間分配不過來。如果隻是救火，為(wei) 短期做響應，客戶有需求，員工有需求，供應商有需求，你再快也都是響應，慢慢就沒有自己的時間學習(xi) 了。所以必須授權、分權。
第二，分散風險。作為(wei) 企業(ye) 一把手，你不授權給別人，遇到突發情況，別人突然接手是很難接的，也會(hui) 出問題。即使是在正常情況下，當今數字化時代市場的一個(ge) 特點即客戶耐心越來越少。當客戶等著你做決(jue) 定時，你忙著出差、出國培訓，如果客戶等不到你，小問題就變成了大問題。所以，授權就是多維度的分散風險。
第三，加快速度。隻有授權“聽到炮火的人”不僅(jin) 決(jue) 策可能性的精確度高一點，關(guan) 鍵速度快。估計在座各位企業(ye) 家都有這種體(ti) 會(hui) ，寧可做10件事，九件對一件錯，錯的馬上改過來。也不太願意隻做一件事，經過充分討論後，做出正確決(jue) 策，這樣即使決(jue) 策出來了，機會(hui) 可能也過了。所以，不管是新品上市、產(chan) 能提升還是降低成本都需要加快速度。當前，除了芯片，一個(ge) 藍海市場最多三年就變成紅海市場了。你看光伏前幾年就是點鈔機，現在（虧(kui) 得）慘不忍睹，這就是快。如果慢就不幹了，速度很重要。
第四，促進創新。促進創新，有一個(ge) 重要的因素叫混搭。你一個(ge) 人再能創新隻是一個(ge) 人，所以一定要發動群眾(zhong) 。我們(men) 在中國每年搞群眾(zhong) 性創新大獎賽，幾百個(ge) 人參加，幾百個(ge) 創意層層篩選，最後選出20個(ge) ，每個(ge) 項目給20分鍾做介紹，做得好的前幾名，給錢，先獎勵團隊，然後給種子基金。如果要更大的（資金），他們(men) 得找業(ye) 務總部。如果你不授權，群眾(zhong) 的聲音，市場的聲音，客戶的聲音就聽不到。
第五，激勵員工。你們(men) 可以讓人事部門或者下屬去問你的員工有多少人特願意被人管，每天上下班匯報工作。當今年輕人有工作、生活的平衡，現在更多要給一定的自主權，一定的空間，這是為(wei) 了激勵員工。
第六，培養(yang) 幹部。員工還是要被培養(yang) 的，一種是提拔，一種是做項目，給他做有挑戰的工作，他完成任務了，你檢驗他行還是不行，如果行繼續再給他加。做著、做著你就發現他是一個(ge) 很好的人才。
蓋洛普全球是美國最有名的民意調查公司之一，它們(men) 調查了全球143個(ge) CEO得出一個(ge) 結論：
與(yu) 沉浸在日常瑣事的管理者相比，經常、高效使用授權的創始人能夠創造更佳的業(ye) 績。
在座各位都是企業(ye) 家，如果你想創造更佳的業(ye) 績，不要花太多時間放在瑣事上。譬如合規，外資企業(ye) 合規是紅線。如果產(chan) 品質量出現問題，一個(ge) 單子沒拿到，相關(guan) 人員不會(hui) 被罰款、處分、降級。如果投資新產(chan) 品失敗了，員工也不會(hui) 收到處罰，我們(men) 會(hui) 事後分析原因和可以改進的地方。但違規了、受賄了、行賄了基本就是開除。這就是我們(men) 的紅線，也是我特別關(guan) 心的，但我更關(guan) 心的不是事後處理一位員工而是事先的預防係統。
比如假報銷，我要看有沒有做假發票、假報銷，就做一件事，讓團隊查一下有沒有現金報銷，因為(wei) 一旦現金報銷就沒憑證了，沒憑證就容易鑽漏洞。我要管的是從(cong) 一個(ge) 小事上做成係統的。如果沒有係統、沒有規律、沒有方法，天天做瑣事即便一天48小時也做不完。
在座各位企業(ye) 家可以看看你們(men) 的日程安排，你會(hui) 發現自己放在瑣事上有多長時間，瑣事怎麽(me) 變成係統的？係統性危機可以減少，係統性問題可以解決(jue) ，剩下的更多時間去做更大的事業(ye) 。
05
因勢而變的授權
管理者怎麽(me) 授？不是說用一套具體(ti) 的方法就可以，這其中有很多變量。
第一，任務的性質和複雜性。剛才我們(men) 的企業(ye) 家有介紹把一個(ge) 特別優(you) 秀的技術派到海外管理一個(ge) 項目，因為(wei) 他的技術、職位以及語言都很好，但這個(ge) 任務對他而言有點複雜，為(wei) 什麽(me) ？因為(wei) 管人、協調等不是他擅長的。所以，授權出去了，事照樣不好辦。怎麽(me) 解決(jue) 這個(ge) 問題？這是你們(men) 要考慮的，比如是不是匹配一個(ge) 人？那就匹配兩(liang) 個(ge) —— 一位是技術權威，另一位是管理專(zhuan) 家和協調大師。所以要根據任務的複雜性來調整。
第二，變化的業(ye) 務環境。今後錢越來越難掙，更多掙錢的是係統、是軟件、是服務、是生命周期。比如你這個(ge) 產(chan) 品的生命周期是10年，時間越長越有機會(hui) ，如果隻有6個(ge) 月的壽命呢？你要根據業(ye) 務的特點進行變化。
舉(ju) 個(ge) 例子，比如製造業(ye) ，未來行業(ye) 的重大機會(hui) 在“製造業(ye) 服務化”。1998年~2005年，7年時間，我在英格索蘭(lan) 公司不做別的，隻負責售後服務。備件、服務、大修、租賃、安裝調試等這些都是服務。在產(chan) 品業(ye) 務中業(ye) 績出色的幹部，不一定能在售後服務領域得心應手。因為(wei) 這是不同的要求，不同的挑戰，所以你要考慮這個(ge) 人能行嗎？
第三，下屬的能力和表現。把不合適的人放在不合適的崗位和任務上，那不是他的錯，是管理者需要改進的。
人可以從(cong) 各種維度來分，其中有一種分法叫ABC三個(ge) 等級：第一類，一件事你授權給他做，你把123和他講了一遍，結果他不僅(jin) 把你要求的123做完了，而且還把XYZ也加上了。第二類，123你講了兩(liang) 遍，他記住並基本上能執行到位。還有一類，123你講了好幾遍，他認真看著你但並沒有進腦子，這種類型我基本上要看什麽(me) 任務能給他，什麽(me) 任務不能給他。
第四，公司的文化和價(jia) 值觀。不同的公司有不同的文化，如果是石油化工行業(ye) ，那麽(me) 執行多一點。你不能說我自己變一變，加一個(ge) 材料進去，優(you) 等品馬上變成報廢品。有的to c行業(ye) ，客戶天天在變，一年最好出三款新品，這就要創新多一點。像ZARA二、三個(ge) 星期貨架上新，它的創新不是設計而是運營。所以，這是取決(jue) 於(yu) 公司的文化價(jia) 值觀和市場，不是說都要非常靈活，也不是說都要很嚴(yan) 謹、很苛刻，不同企業(ye) 可以不一樣。
授權是一個(ge) 動態的過程，需要根據不同事件，不同期望進行調整。就像前麵分享的，客戶的抱怨全世界都知道了，你卻是最後一個(ge) 人知道，當下就要決(jue) 定，告訴團隊先救火，我的建議、要求123先去做，做完回來再開會(hui) ，不同的場景可以有不同的做法調整。
06
如何挑選被授權者？
前麵有兄台提到授權所麵臨(lin) 的挑戰是挑人。這點很重要，也是我們(men) （管理者）的事，因為(wei) 授權是把任務分出去，但責任還是我的。被授權者沒有完成任務是我的錯，有可能我把不合適的人放在不合適的崗位上，或者沒有組合好人。選擇最合適的被授權者，確保任務的成功完成和組織的持續發展。
這裏列出來大概有6個(ge) 挑選的維度。
第一，能力和技能。有的人對數字敏感，有的人能夠平衡各種關(guan) 係，擅長溝通協調，有的人敢於(yu) 做決(jue) 策，所以我們(men) 要用人所長。你可能基本了解或者實在不清楚對方的特長，就先讓他做個(ge) 小項目、比較容易做的事情來檢驗一下。
千萬(wan) 注意，長期做二把手的人不一定成為(wei) 成功的一把手。世界上有太多這種案例， 因為(wei) 他是一個(ge) 執行者，或者是一個(ge) 極為(wei) 優(you) 秀的協調者，一個(ge) 問題解決(jue) 者。而一把手首先不是問題解決(jue) 者。一把手首先是定方向的人，情況模糊不清，數據不完整的時候，有決(jue) 斷力來拍板。這就是能力和技能。
第二，信任和可靠性，就是這個(ge) 人值不值得授權。在座各位都是民營企業(ye) 家，銷售和采購都是高危崗位，這一點應該有體(ti) 會(hui) 。銷售從(cong) 一頓飯一頓酒開始意思、意思，到後麵就越來越大。采購也容易犯錯，你授權給他幾億(yi) 、幾十億(yi) ，放心嗎？一定要授權給一個(ge) 你放心的人。
一個(ge) 人是不是讓人放心，首先要看人品。比如，一分錢回扣沒拿，吃飯都不在外麵吃或者在外麵吃了自己買(mai) 單，人品好但能力不行。其次，看人品還不夠，還要看能力，別的企業(ye) 采購價(jia) 漲15%，你漲20%；別的企業(ye) 采購價(jia) 跌5%，你不跌，這就是能力上出了問題。還有就是要有製度，可能我們(men) 很難影響外部環境，但我們(men) 能影響的是內(nei) 部的東(dong) 西，在銷售、財務、采購等部門用人就變成很重要。授權信任機製不是一年建立的，它需要時間。
第三，靈活性與(yu) 適用性，因為(wei) 任務不一樣，挑戰不一樣，處境不一樣，你授權的人和方式不一樣。前麵我們(men) 也提到，授權是根據管理情境來調整的。
第四，溝通和協調能力。即便這個(ge) 人的技術很強，但如果缺乏溝通和協調能力，事情就容易搞砸。我之前有個(ge) 老板，人非常優(you) 秀，特別懂技術，是國家級專(zhuan) 家。但是，他經常和客戶在技術問題上爭(zheng) 吵的麵紅耳赤。與(yu) 客戶爭(zheng) 吵的結果是你贏了爭(zheng) 論輸了訂單。
在座各位企業(ye) 家可能都有一個(ge) 重要的任務，誰接你們(men) 的班，誰分你們(men) 的權，這是中國企業(ye) 家很少能夠圓滿解決(jue) 的問題。通用電氣就是接班人沒選好，曾經一度美國500強200多個(ge) 公司的CEO都是從(cong) 通用電氣出來的，結果它自己沒選好接班人，最後把公司拆成幾個(ge) ，一個(ge) 兩(liang) 千多億(yi) 規模銷售收入的公司，現在市值就1000多億(yi) 。
我們(men) 的重要任務就是選人，要看他有沒有潛能和發展意願。這不僅(jin) 是你考察接董事長或總經理的位置，也包括下屬。
我現在服務的五百強企業(ye) 裏，主要管理崗位都有3~5個(ge) 接班人，請注意這3~5個(ge) 人中有現在準備好的，一旦在任者退休了，跳槽了，馬上就有人能接上。我們(men) 每年要看2~3次候選人，一兩(liang) 年，三五年缺什麽(me) ？如果缺銷售（能力/經曆），正好有個(ge) 任務，那就派他去負責。當然，我的繼任者一定要得到老板認可，這是從(cong) 上往下看。
從(cong) 下往上也看，我是一個(ge) 事業(ye) 部的亞(ya) 太區副總裁，我要報誰是我的接班人，他是準備好的，緊急準備好的或者其他情況，一兩(liang) 年，三五年（的能力評估）我自己要先報一遍。同時，向我報告的所有人也要這麽(me) 看（候選人），最後匯總到我這裏，整個(ge) 中國區所有的業(ye) 務部門，包括職能部門，我會(hui) 整體(ti) 看一遍，看完之後，我會(hui) 做修改並說服對方改動。如果有不同意見，他不改也可以的，因為(wei) 這是他自己的計劃。這套計劃我做完之後，我的老板和他的人事副總裁再來審核。我們(men) 就是這樣一層一層看，每年兩(liang) 次（一般5月一次，11月一次），因為(wei) 市場在變，人也在變。
為(wei) 什麽(me) 要5月？我所在公司的三年規劃通常在5月結束。如果規劃方向做調整，人有沒有，幹部有沒有，執行力有沒有。你的戰略，人看好之後就發現一兩(liang) 年缺什麽(me) ，三五年缺什麽(me) 。比如做業(ye) 務，有直銷、有分銷兩(liang) 個(ge) 不同的需求；有的業(ye) 務周期長，有的業(ye) 務周期短。因此，你分配的任務是不一樣的。
最後一點是考慮工作負荷和可用的時間。如果對方的工作負荷已經忙不過來了，你要塞給他一個(ge) 任務，要麽(me) 你挪一點任務出來，否則你會(hui) 感覺這個(ge) 人一直不錯，可這件事為(wei) 什麽(me) 沒做好。
以上是挑選幾個(ge) 被授權者可參考的維度。
07
授權前，授權者的三大注意事項
另外，不是授權就可以了。人找好了，授權還有一些注意事項。
第一，明確目標和期望。有時候領導對下麵的人老是不滿意，因為(wei) 你的期望一直在變或者你沒講清楚。舉(ju) 例說，讓團隊做項目，原來庫存資金是5000萬(wan) ，周轉4次，3個(ge) 月之後希望下降500萬(wan) ，同時準時交貨率不能降，比如現在是90%，還要提高到92%。兩(liang) 個(ge) 要求即庫存下降，準時交貨率提高，這就是目標與(yu) 期望，如果你沒講清楚，庫存下降了1000萬(wan) ，銷售要跳起來了，貨拿不到了，客戶都在投訴，那是誰的錯？不一定是下屬的錯，因為(wei) 我們(men) 分任務的時候就沒講清楚。
所以，期望一定要講清楚，沒講清楚就會(hui) 出問題。
第二，提供必要的支持和資源。有時候因為(wei) 被授權者級別的原因，跨部門資源不好協調，所以適當時要支持一下。支持有很多種形式，最簡單的就是“狐假虎威”，一個(ge) 小時的會(hui) ，你把領導請來講兩(liang) 分鍾，讓人家知道這真的是老板要的，是公司要的。有時候，我也鼓勵團隊在內(nei) 部、外部用這一招。
第三，建立溝通機製。你不僅(jin) 把任務分配了，如果項目為(wei) 期兩(liang) 個(ge) 月，團隊是5個(ge) 人跨3個(ge) 部門，你怎麽(me) 溝通？一定要建立良好的溝通機製，比如每個(ge) 星期一次，每次半個(ge) 小時，溝通事項，建議提醒。
再就是，定期跟進和反饋，適當給一些建議，千萬(wan) 不要到明天要交了，晚上再找別人。第五，設立時間限製和裏程碑。如果任務是長周期的，一定要有節點。否則你忙大家也忙，忙著忙著事情就排在後麵了，過程缺失，可能結果會(hui) 打折扣。
最後，強調的是責任和義(yi) 務。授權，任務是我分給你的，你有你的責任，我有我的職責。剛才我們(men) 有幾位兄台提到被授權者不想承擔責任，你要和他談，他如果實在不接受，再說服也不接受，怎麽(me) 辦？隻能換人。實際上，授權者授權任務，仍擁有責任。任務授權出去了，責任仍是你的。
08
授權過程中可能出現六類問題
授權肯定會(hui) 出現問題，怎麽(me) 辦？我們(men) 要預先設想可能的問題，可能采取的一些預防行動，至少降低問題出現的可能性、頻率或者危害。
第一，授權不明確。你講他聽，到時間了去核查，但結果沒做好，或者他做的不是你所期待的，很可能是你沒講清楚目標和期待。
第二，過度授權或者授權不足。
過度授權一般是被授權者的能力、權限低於(yu) 你的期望值，這種情況你可能要分階段來拆解目標，剛才說的降低庫存資金的問題，你可以把庫存周轉的速度提高。準時交貨率亦如此，不是1個(ge) 月、3個(ge) 月、1年，而是4年來完成。因為(wei) ，一口吃不了大胖子。持續改進不就越來越接近理想狀態了嗎？
授權不足就是分權不夠，假如在不漲價(jia) 的情況下，你要把利潤率從(cong) 7%提高到10%，成本誰來管？采購管什麽(me) ？製造管什麽(me) ？銷售管什麽(me) ？研發管什麽(me) ？每個(ge) 環節改進一個(ge) 點的話，目標還超額完成了。所以分權和授權要結合在一起，來做降本增效。
第三，權力濫用。假如我是一名采購總監，我能力強，你都授權給了我，對我特別信任，但采購就是我的一支筆，對吧？我給公司省了2%，自己留了2%，所以我們(men) 稍微努力一下，可以談4個(ge) 點。當然，權力濫用不一定都存在口袋裏，我也可以在外麵設立一個(ge) 影子公司，和采購供應商談，在外麵留了2%，交給公司2%。
有的項目授權之後，被授權者就是一把手了，對人講話也不尊重甚至頤指氣使的。有的員工談著、談著就哭了，他就不來了，所以我們(men) 談話還要注意節奏、語氣講話，明明他錯了，說話還要柔和一點。
另外，溝通不暢，監控和反饋不足也是授權經常碰到的問題。“監控”這個(ge) 詞不太好聽，實際上是真正在幫助，因為(wei) 嚴(yan) 格意義(yi) 上講，授權是在培養(yang) 幹部，既然我在培養(yang) 你，這個(ge) 任務需要一個(ge) 月、兩(liang) 個(ge) 月完成，這時候可以正式的匯報，也可以是非正式，中午吃飯聊一聊，這些都有助於(yu) 溝通。
當然還有一個(ge) 是人力不足，所以選人很重要，培養(yang) 人很重要。
09
授權過程，
授權者對被授權者的提問及幫助
我們(men) 授權了，任務分下去，目標很清楚，時間也有限製，但授權者需要事先了解被授權者的能力、態度，以下七個(ge) 維度的問題都可以提：
1. 能力和
2.工作態度和責任心
3. 時間管理和優(you) 先級設定
4. 溝通和協作
5. 期望和結果
6. 反饋和改進
7. 風險和不確定性
不一定每個(ge) 問題都問，時不時的可能要問一下他，準備好了嗎？問一些問題，確保他真的理解了任務，要做什麽(me) ，挑戰是什麽(me) 。
當然在授權過程中，以下維度的問題可以幫助授權者跟進授權過程的有效性和任務的執行。
1. 任務理解
2. 資源需求
3. 潛在挑戰
4. 風險管理
5. 決(jue) 策權限
6. 溝通與(yu) 報告
7. 任務優(you) 先級
8. 個(ge) 人成長成功完成
如果被授權者沒有完成任務，授權者要怎麽(me) 辦？這裏提了7個(ge) 措施，首先，你要了解情況，任務為(wei) 什麽(me) 沒完成，哪些我可以改進，哪些他可以改進，哪些過程可以改進。第二，責任是不是明確了？有時候任務沒完成是因為(wei) 責任不明確。第三，有沒有提供必要的、及時的支持。第四，有沒有製定方案，如果一個(ge) 任務比較艱巨，還需要有一個(ge) 行動計劃。如果他開始就沒有，結束時還是沒有，即使任務能夠完成也是撞大運。再就是，有沒有及時跟進，以及考慮後續影響，進一步總結經驗教訓，以共同解決(jue) 問題並推動任務的順利完成。
現在社會(hui) ，你要做更高級的領導，除了懂技術，懂管理，當中有兩(liang) 個(ge) 東(dong) 西特別要做：一個(ge) 叫輔導，一個(ge) 叫授權。光下命令不太夠，輔導變得越來越重要。還有分權也好，授權也好，這是越來越重要的一個(ge) 技能。
如果失敗了，我們(men) 從(cong) 中要吸取一些經驗教訓，再成長。我在這個(ge) 過程中就有很多失敗，但我改得比較快，學得比較快。
首先是整理，我個(ge) 人認為(wei) 整理太重要了，因為(wei) 現在客戶對我們(men) 的要求越來越高，反應要越來越快，沒有多少時間讓我們(men) 思考，所以常見問題最好能總結方法、套路。
舉(ju) 例說，解決(jue) 問題有PDCA（計劃、行動、核查、調整）四部曲，最完整的是九部曲，分析問題、分解問題、定義(yi) 目標，找到根本原因等。這些方法、套路就像電工、檢修工的工具箱，問題出現時，飛奔過來拎著工具箱，如果工具箱沒有，我得再回去一次。
管理者最好有現成的工具，戰略有戰略的工具，市場有市場的工具，質量有質量的工具，拿來用，這樣解決(jue) 問題就比較快。當然如果老幹部碰到新問題再找新工具，實際上，95%以上是常見問題是老問題。
10
心動不如行動
最後給大家提了幾個(ge) 行動的內(nei) 容：
第一，回去了解一下你和你的主要幹部，因為(wei) 你是總經理，董事長兼總經理，至少回去觀察一下你的團隊，你的副總。他們(men) 怎麽(me) 做？他們(men) 都忙得手腳朝天，還是都是授權給別人。你要把現狀了解一下，有可能你的團隊當中有做得很優(you) 秀的，也有做得比較糟糕的，也有畏手畏腳而不授權的。
第二，每次授權要重新梳理一下，什麽(me) 事要授權？授權給誰，要仔細想想你的期望是什麽(me) ，目標是什麽(me) ，要明確提選合適的方案。
第三，挑選合適的人員。記得斯隆對人有一段說法，大意是對人的選擇，每次想到的第一人選，他基本不用，他對人會(hui) 反複多次思考，哪個(ge) 合適，哪個(ge) 不合適。所以，比較大的授權要多次考慮，第一次跳出一個(ge) 人，再想想還有誰，如果有三個(ge) 人，那就比較一下任務是什麽(me) ，我的目的是什麽(me) ？這三個(ge) 人缺什麽(me) ，哪一位最合適。
一個(ge) 人用好了，你們(men) 會(hui) 輕鬆很多，人招得不好，用得不好不僅(jin) 累，而且效果很差。
第四，提供幫助，包括資源、人財物更方麵的支持。授權是送出去的，他在為(wei) 我們(men) ，為(wei) 公司做事，所以你還要列出來他的需求。
第五，關(guan) 於(yu) 持續的改進，我們(men) 會(hui) 有一係列的方法讓員工持續不斷每年逐步改進。在中國我們(men) 有七、八千位員工分別在不同的集團，所以我組建好幾個(ge) 委員會(hui) ，財務委員會(hui) ，運營委員會(hui) 等等，每年要培訓年輕幹部，黑帶、精益專(zhuan) 家（兩(liang) 個(ge) 級別差不多）運營組副總裁挑項目，人事領導挑人才，每一期25位員工參與(yu) 。
我要做項目給他們(men) 輔導，誰完成項目有獎勵，做完給證書(shu) ，提前完成加錢。我給那些管理者一定權限。你有活動經費，全國各個(ge) 工廠評改善，基本能做到人均一個(ge) 月實施一條改善。
千萬(wan) 注意，人均一條改善，一年12條左右，我們(men) 做了十幾、二十年，同樣一個(ge) 工廠，同樣一個(ge) 業(ye) 務。當然提的是你和你的主管能改的東(dong) 西。10條以上有難度了。豐(feng) 田做得最好一年人均50條，到現在已經3000萬(wan) 多條改進了。我們(men) 每個(ge) 季度評一下，最佳改善有金、銀、銅獎、錢雖然不多，但員工很認這些。他們(men) 把將獎牌打印，放在醒目的地方。
授權過程中，你要有時間一定要提出反饋，做得好的要認可，做得不好也要反饋說，你確實很努力，但是出了三個(ge) 問題。我有一個(ge) 問題，你有兩(liang) 個(ge) 問題。我們(men) 下次再來，我們(men) 共同改進。
