來源：國海谘詢自有原創方法論體(ti) 係文章僅(jin) 代表作者本人觀點
前一段麵試一個(ge) 谘詢顧問講到戰略，顧問說，這個(ge) 我很熟，戰略其實很簡單，於(yu) 是滔滔不絕的跟我講述起戰略的很多工具PEST、五力模型、SWOT等，然後拿了一個(ge) 曾經做的戰略的案子給我看，那種一看就知道套模版的戰略方案，實在看不下去。
原來在他的概念裏，我專(zhuan) 業(ye) ，就是因為(wei) 我了解這些工具，我懂使用這些工具。我想說，沒有係統思維，這種戰略就是過家家，這樣的戰略非但不能幫到企業(ye) ，而且可能把企業(ye) 帶向深淵。
在這個(ge) 日新月異、競爭(zheng) 激烈的時代，每個(ge) 人、每個(ge) 組織都需要明確自己的戰略定位和發展方向。
一個(ge) 戰略高手，懂得戰略背後的邏輯，而不是盲目套模板戰略的戰略是什麽(me) ，是你對戰略的認知，你擁有什麽(me) 樣的思維。而在這個(ge) 過程中，係統思維無疑是至關(guan) 重要的。沒有係統思維，就沒有真正的戰略。
那麽(me) ，在戰略構建的道路上，我們(men) 該如何回答“我是誰？去哪裏？怎麽(me) 去？”這三個(ge) 核心問題呢？
01
沒有係統思維，就沒有戰略
沒有戰略閉環，談不上真正了解戰略。
什麽(me) 意思？我們(men) 不妨帶著幾個(ge) 核心問題來理解這件事。
第一個問題：我是誰？
這是一個(ge) 關(guan) 於(yu) 自我認知的問題。在戰略製定的初始階段，我們(men) 必須對自身的優(you) 勢、劣勢、機遇和威脅進行深入的分析。這包括對自身能力的評估、對市場環境的理解以及對競爭(zheng) 對手的研究。通過係統思維，我們(men) 能夠將這些分散的信息整合起來，形成一個(ge) 全麵而清晰的自我畫像。這樣，我們(men) 才能夠準確地定位自己的位置，為(wei) 後續的戰略製定提供堅實的基礎。
很多企業(ye) 從(cong) 成立開始，其實都沒有真正思考過這個(ge) 問題。業(ye) 務一直就是這麽(me) 開展著的，現在生意也還能做，隻是感覺越來越難，經常想要調整方向，但是實際想要跨出，又沒有勇氣，因為(wei) 那些比他大膽的企業(ye) 都已經灰飛煙滅了。
一個(ge) 企業(ye) 如果連自己是誰都不知道？肯定是走不長遠的，就像我們(men) 前麵戰略文章說的，沒有戰略，你將成為(wei) 別人戰略的一部分。
我是誰？這個(ge) 問題，很難，也很簡單。
難，難在我們(men) 對於(yu) 自己和外部沒有足夠客觀的認識。
說容易，是因為(wei) 它就是要確定企業(ye) 的一個(ge) 社會(hui) 角色，告訴別人你們(men) 是誰。
第二個問題：去哪裏？
即確定我們(men) 的和發展方向。係統思維要求我們(men) 不僅(jin) 要關(guan) 注眼前的利益，更要放眼未來，看到長遠的發展趨勢。我們(men) 需要綜合考慮市場需求、技術革新、政策變化等多種因素，製定出既符合自身實際又能夠引領未來發展的戰略目標。這樣的目標不僅(jin) 具有挑戰性，而且具有可實現性，能夠激發我們(men) 的積極性和創造力。
作為(wei) 一個(ge) 企業(ye) ，你希望因為(wei) 你的出現這個(ge) 世界、這個(ge) 社會(hui) 如何不同？
去哪裏長遠的表達就是使命、願景。
阿裏：讓天下沒有難做的生意
順豐(feng) ：成為(wei) 最值得信賴的、基於(yu) 物流的商業(ye) 夥(huo) 伴
穀歌：整合全球信息，使人人都皆可訪問並從(cong) 中受益
IBM：無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步
複星：以全球家庭用戶為(wei) 中心，製造健康、快樂(le) 、富足的、幸福的生態圈
京瓷：追求全體(ti) 員工物質與(yu) 精神兩(liang) 方麵幸福的同時，為(wei) 人類和社會(hui) 的進步與(yu) 發展做出貢獻
華為(wei) ：聚焦客戶關(guan) 注的挑戰和壓力，提供有競爭(zheng) 力的通信解決(jue) 方案和服務，持續為(wei) 客戶創造最大價(jia) 值
亞(ya) 馬遜：成為(wei) 全球最以客戶為(wei) 中心的公司，讓客戶能夠尋找並發現他們(men) 可能需要在線購買(mai) 的任何商品，致力於(yu) 為(wei) 客戶提供盡可能最低的價(jia) 格
中國共產(chan) 黨(dang) ：為(wei) 中國人民謀幸福，為(wei) 中華民族謀複興(xing) 。
去哪裏中長期的表達就是3-5年戰略目標。
去哪裏短期的表達就是年度戰略目標。
其中短期的目標需要進行係統細化，具體(ti) 的細化方法請關(guan) 注我後續的文章。
目標不僅(jin) 僅(jin) 是指財務目標，也絕非就是一個(ge) 大目標，它是一個(ge) 體(ti) 係工程。
第三個問題：怎麽去？
也就是如何實現我們(men) 的戰略目標。這需要我們(men) 製定具體(ti) 的戰略路徑和實施計劃。係統思維在這裏發揮著重要的作用。
它要求我們(men) 將戰略目標分解為(wei) 若幹個(ge) 相互關(guan) 聯、相互支持的子目標，並製定出相應的行動計劃。同時，我們(men) 還需要考慮到可能出現的風險和挑戰，提前製定應對措施。通過係統思維，我們(men) 能夠確保戰略實施的連貫性和協同性，從(cong) 而實現戰略目標的最優(you) 化。
好比我們(men) 定好了要去北京，這一路到底怎麽(me) 去，是坐飛機，還是坐高鐵，還是自駕車，中途經過哪些地方，要不要休息調整，多久等等。
這個(ge) 戰略作戰地圖，就是要給予目標設計達成目標策略行動方案。這裏麵要分析完成目標任務的關(guan) 鍵影響因素，在此基礎上針對關(guan) 鍵影響因素製定相應舉(ju) 措進行逐個(ge) 擊破，同時這個(ge) 過程中指揮員要對自我能力和資源的進行全麵評估，然後製定針對關(guan) 鍵要素需要的能力進行構建，對需要的資源進行戰略性的投入。
在電視劇《亮劍》中，李雲(yun) 龍幹掉了日本鼎鼎大名的阪田部隊，這個(ge) 過程有目標有路徑有方法，先集中所有手榴彈藥往敵軍(jun) 那邊扔，趁機讓大部隊往前挪動幾十米，再派遣隊伍裏最好的投彈員，直接幹掉對方的指揮部，把隊伍打亂(luan) ，最後一波攻擊拿下對方。就這樣一個(ge) 人又少裝備有極度落後的隊伍，在不被所有人看好的情況下，竟然幹掉了日軍(jun) 的精銳部隊，讓國民*軍(jun) 隊佩服的五體(ti) 投地。
在戰略構建的過程中，係統思維不僅(jin) 是一種思維方式，更是一種方法論。
它能夠幫助我們(men) 全麵、深入地理解問題，發現問題的本質和規律；
它能夠幫助我們(men) 製定出既符合實際又具有前瞻性的戰略目標；
它還能夠指導我們(men) 有效地實施戰略計劃，確保戰略目標的實現。
以上戰略三點，環環相扣，哪個(ge) 環節出漏子，都不能製定一個(ge) 成功的戰略地圖。
02
我是誰：一個好定位，絕非拍腦袋
我是誰？
這可不是隨便拍拍腦袋就能決(jue) 定的！
在戰略製定的戰場上，最關(guan) 鍵的武器就是戰略定位，這可不是鬧著玩的。戰略定位嘛，說白了就得找準生態位和差異位，就像打籃球得找好位置和角色一樣。
戰略定位 = 生態位 + 差異位
生態位？
那就好比籃球場上的各種角色，球員、教練、裁判、啦啦隊、觀眾(zhong) ……總有一個(ge) 位置是為(wei) 你量身打造的。
比如說吧，你發現自己最適合當教練，為(wei) 啥呢？因為(wei) 教練這活兒(er) 收入可觀，還不怕年紀大被淘汰，再加上你天生聰明絕頂，曾經帶隊經驗也是杠杠的，一幹起來就廢寢忘食。
現在各球隊都缺實戰經驗豐(feng) 富的教練，你這不正好派上用場嘛！所以嘛，在這個(ge) 生態係統裏，你注定是個(ge) 閃耀的教練之星！
差異位呢？
那就是你在教練這行裏的獨門絕技了。
就拿NBA來說吧，教練們(men) 各有各的風格，禪師擅長調節球員心態，波波維奇則擅長挖掘球員潛力。
你呢？你發現自己是個(ge) 戰術大師，臨(lin) 場應變能力超強，一場比賽能設計出5-10個(ge) 戰術，而且戰術更新速度飛快。這不就是你和其他教練PK的殺手鐧嗎？
所以嘛，在定位自己的過程中，得好好利用那些戰略分析工具，找到企業(ye) 的“魂”。有了這個(ge) 魂，不管是人還是企業(ye) ，都能找到自己的天命，走上正確的道路。
這樣一來，咱們(men) 就能像籃球明星一樣，在人生的賽場上大放異彩啦！
03
去哪裏：戰略目標，並非簡單一個數字
去哪裏，這個(ge) 戰略目標，這可不是隨便拍拍腦袋就能定的數字遊戲哦！很多老板都是天生的夢想家，一瞅見機會(hui) ，就激動地像個(ge) 孩子，大手一揮：“咱們(men) 的目標，三年內(nei) 占領30％市場份額，走起！”
可是啊，這三年大計剛定下，一落實到年度小目標，立馬就被現實這盆冷水給潑醒了。超過95%的企業(ye) 都會(hui) 給你一個(ge) 相同的答案：“咱們(men) 就看看今年實際做了多少，定個(ge) 增長率，然後一算，明年目標就這麽(me) 愉快地決(jue) 定啦！”
“那增長率是怎麽(me) 定的呢？”
“嗨，就是看看去年漲了多少，然後加點油，再衝(chong) 衝(chong) 衝(chong) ！”
有句老話怎麽(me) 說來著，多大的腳穿多大的鞋，別想著一步登天。這目標一細化到年度，你就會(hui) 發現，一萬(wan) 個(ge) 不可能都不足以形容它的離譜程度，簡直就是嚴(yan) 重脫離實際！
說到戰略意圖，這可是一半靠機會(hui) ，一半靠膽識。沒有市場機會(hui) 的支撐，戰略意圖就是老板嘴裏的漂亮話；而沒有那份雄心壯誌，企業(ye) 也就隻能原地踏步，缺乏競爭(zheng) 力。
戰略目標這事兒(er) ，說簡單也簡單，說複雜也複雜。它就像個(ge) 拚圖，得把細分目標、達成路標啥的都拚起來才行。戰略意圖裏，除了財務目標，還得考慮客戶目標和能力目標。可惜啊，大部分企業(ye) 都隻盯著財務目標看，就像隻盯著錢袋子，忘了其他重要的東(dong) 西。
年度戰略目標，那可得全麵考慮，財務指標、非財務指標都得有。說到這，我就得提提平衡計分卡這個(ge) 神器了。它就像個(ge) 指南針，告訴我們(men) 該往哪兒(er) 走。
平衡計分卡的一級指標包括財務指標、客戶指標、內(nei) 部體(ti) 係建設指標、團隊學習(xi) 和發展的指標，簡直就是全方位的考量！
前幾年我輔導了一家調味品企業(ye) ，他們(men) 一直在3個(ge) 億(yi) 的水平上轉悠，就是突破不了。仔細一瞧，原來都是靠渠道拓展撐起來的。可現在競爭(zheng) 激烈了，渠道生意也不好做了，競爭(zheng) 對手一個(ge) 比一個(ge) 猛。所以啊，這戰略目標要定得既實際又有野心，才能帶領企業(ye) 在市場上闖出一片天！
哎呀，這家企業(ye) 啊，真是讓人哭笑不得。一方麵呢，客戶們(men) 的要求像火箭一樣嗖嗖往上漲，讓企業(ye) 都快跟不上節奏了。可這家企業(ye) 呢，過去五年裏就像個(ge) 沒頭蒼蠅，隻知道一股腦地搞新品、做促銷，就像是在超市裏瘋狂打折，可就是沒想過怎麽(me) 幫渠道經銷商提升一下經營能力，這簡直就像是給了個(ge) 魚，卻忘了教怎麽(me) 釣魚啊！
那為(wei) 啥會(hui) 這樣呢？咱們(men) 深挖一下，原來啊，在公司的大戰略裏，就隻知道盯著財務的收入和利潤目標，就像是個(ge) 隻認錢不認人的財迷。
可是啊，他們(men) 卻忘了把渠道經營能力提升的渠道體(ti) 係建設目標給提出來，這就像是在建房子，隻想著把屋頂蓋得高高的，卻忘了把地基給打牢，這房子能穩嗎？
所以啊，這家企業(ye) 得好好反思一下，別光顧著賺錢，也得想想怎麽(me) 幫渠道經銷商提升經營能力，這樣才能真正做到雙贏啊！
04
怎麽去：，要俯下身子
怎麽(me) 去設計戰略地圖呢？
首先啊，你得像個(ge) 偵(zhen) 探一樣俯下身子，仔細研究每一個(ge) 戰略細分目標的小角落。你得像個(ge) 拚圖高手一樣，分析這些目標，然後找出達成它們(men) 的關(guan) 鍵要素，把它們(men) 一片片拚起來。
這個(ge) 過程啊，可得有那種“大局觀”，也就是係統思維，不然你可就是盲人摸象，摸哪兒(er) 算哪兒(er) 了。
那什麽(me) 是係統思維呢？
說白了，就是專(zhuan) 家和普通人之間的“秘密武器”。
普通人看問題，可能隻看到表麵，而專(zhuan) 家呢，他們(men) 能看到問題的全貌，能分析出問題的來龍去脈。
就像咱們(men) 在做業(ye) 績增長這個(ge) 大戰役時，係統思維就能幫咱們(men) 找到兩(liang) 種主攻方向：
一是增加收入和機會(hui) ，
二是提高客戶價(jia) 值。
增加收入這事兒(er) ，咱們(men) 可以想想新產(chan) 品啊，新客戶啊，這些都是咱們(men) 的小金庫。新產(chan) 品就像新開發的寶藏，能帶來新機會(hui) ；新客戶呢，就像新大陸，等著咱們(men) 去開拓。
提高客戶價(jia) 值呢，就得像廚師一樣，給咱們(men) 的產(chan) 品加點兒(er) 料，提升它的口感和營養(yang) 價(jia) 值。比如你是做服務的，那就可以增加一項服務，讓客戶覺得物超所值，這樣收入也就水漲船高了。
好啦，有了係統思維這把利器，咱們(men) 就能找到達成目標的核心策略，也就是咱們(men) 的關(guan) 鍵成功因素。
接下來呢，咱們(men) 就得像個(ge) 指揮官一樣，把這些策略細化成具體(ti) 的行動計劃，然後按照部門職責和能力，把這些任務分配給每個(ge) 人。這樣一來，咱們(men) 就能像一支訓練有素的軍(jun) 隊一樣，齊心協力，朝著目標前進啦！
針對戰略的細分目標，我們(men) 分析它並形成達成此的關(guan) 鍵要素。
這個(ge) 過程一定要有係統思維。
05
：猶如唐僧取經，要有定力
兩(liang) 件事情
一、戰略執行的核心
1、兩(liang) 個(ge) 工具：望遠鏡和放大鏡
望遠鏡指的是我們(men) 既要低頭做事，也要抬頭看看方向，否則低頭的越久越危險；
放大鏡就是我們(men) 要把一個(ge) 大的目標落實到細節，比如很多公司到三級流程的時候都說不清楚了，根本沒有自己的員工專(zhuan) 業(ye) ，但是豐(feng) 田能夠做到五級，所以人家可以成為(wei) 全球車企中利潤最高的，品質也做到最好；
2、雙輸出：戰略規劃、年度計劃和預算
以前我們(men) 做計劃都是比較粗的，比如預算，正常來說每個(ge) 部門一年花多少錢，要完成多少目標，這個(ge) 錢要花在哪些事情上麵，要預備哪些小事情，每一筆錢花的清清楚楚，總經理也清晰，能夠保證每一筆錢都花在刀刃上。
3、雙閉環：執行與(yu) 監控、績效
很多企業(ye) 在戰略執行過程中無監督、無考核，最後一事無成。
事情閉環：戰略管理執行與(yu) 監控，貫穿全年365天，通過日報、周報、月報、季度審核、半年審視的情況；
正如500強企業(ye) ，每個(ge) 計劃製定都非常細，變成落地可實操的計劃。
績效閉環：組織績效和管理者個(ge) 人績效的閉環，體(ti) 現於(yu) 組織團隊、管理者的獎金分配、薪酬評定、和個(ge) 人晉升等等。
績效考核目的是對於(yu) 組織當中部門及個(ge) 人的價(jia) 值的評估，如果一個(ge) 人的價(jia) 值長期得不到科學的評估，遲早會(hui) 離開這個(ge) 組織。
關(guan) 於(yu) 戰略落地，極力推薦大家學習(xi) 曾國藩。
清朝末年，太平天國起義(yi) ，太平軍(jun) 戰鬥力極強，大清國20萬(wan) 八旗兵和60萬(wan) 綠營兵在其麵前都不堪一擊，可最終卻毀在了曾國藩率領的湘軍(jun) 手裏，這是怎麽(me) 回事呢？
不了解情況的一定以為(wei) 曾國藩是一個(ge) 熟讀兵法、足智多謀的戰略家，其實恰恰相反，在他帶領湘軍(jun) 之前，並沒有多少帶兵打仗的經驗，也不懂什麽(me) 用兵之道。之所以能贏，其實就六個(ge) 字——結硬寨，打呆仗。
曾國藩從(cong) 來不與(yu) 敵軍(jun) 硬碰硬地短兵相接，即使在勝算很大的情況下也從(cong) 不主動發動攻擊，而是每到一個(ge) 地方就在城外紮營，然後挖戰壕、築高牆，把進攻變成防守，先讓自己處於(yu) 不敗之地。
太平軍(jun) 是非常驍勇善戰的，總想跟湘軍(jun) 野戰，而湘軍(jun) 就是守著陣地不動，就算太平軍(jun) 再能打，碰到這種路數，也是毫無辦法。
隻要一有時間，湘軍(jun) 就開始不停地挖溝，一道又一道，直到讓這個(ge) 城市水泄不通、斷草斷糧，等到城裏彈盡糧絕之後，再輕鬆克之。
就這樣，一座城接著一座城，一點一點地挖溝，一步步地往前拱，就把太平天國給拱沒了。
湘軍(jun) 每打一個(ge) 城市，都不是用一天兩(liang) 天，而是用一年兩(liang) 年，大部分的時間都在挖壕溝，當時的湘軍(jun) 看起來更像是一個(ge) 施工隊，被湘軍(jun) 攻打過的城市，如安慶、九江等，城外的地貌都被當年所挖的壕溝改變了。
湘軍(jun) 與(yu) 太平軍(jun) 糾鬥 13 年，除了攻武昌等少數幾次有超過 3000 人的傷(shang) 亡，其他時候，幾乎都是以極小的傷(shang) 亡，獲得戰爭(zheng) 勝利，這就靠曾國藩六字戰法：結硬寨，打呆仗。
戰略執行是企業(ye) 的一場修行，有夢想有格局並且能堅定不移的執行戰略的企業(ye) ，必將獲得璀璨的成果，它也是企業(ye) 老板成為(wei) 企業(ye) 家的必經之路。
06
總結
沒有係統思維，就很難真正認識戰略本身。
係統思維缺失，戰略製定難以為(wei) 繼。缺乏整體(ti) 視野和關(guan) 聯分析，戰略將失去深度與(yu) 連貫性。係統思維能整合各方資源，確保決(jue) 策的全麵性和前瞻性，是製定有效戰略的關(guan) 鍵所在。
