“動機-motive”是美國心理學家羅伯特·塞欽斯·武德沃斯（Robert Sessions Woodworth）1918年提出的概念，它是決(jue) 定一個(ge) 人行為(wei) 的內(nei) 在動力。我們(men) 通常用Why來詢問動機：你為(wei) 什麽(me) 要做這份工作？為(wei) 什麽(me) 一定要學繪畫？為(wei) 什麽(me) 要創立一家公司？等等。
那麽(me) ，動機如何主導我們(men) 的行為(wei) 和結果？在這裏分享自身的兩(liang) 段，相信聰明的你會(hui) 看到不同的動機是如何發揮作用的。
故事
從HR到車間經理，痛並快樂著
2005年，我加入了一家法資企業(ye) ，從(cong) 事與(yu) 之前同樣的HR工作。這家公司當時正在擴大轉型，一項極其重要的工作就是建立人力資源體(ti) 係，擴充人員，為(wei) 公司即將開展的諸多項目做好基礎人才準備。這份工作對我沒有太多挑戰，慢慢地，我就感受不到工作的激情和自我的價(jia) 值。
看著新工廠一點點地建立起來，全公司都圍繞著新項目緊張地忙碌著，我也一心期待投身其中，帶團隊，拿成果，實現更大的自我價(jia) 值。所以，我把目光瞄準了生產(chan) 車間。
我向直接上司總經理毛遂自薦，申請到車間擔任生產(chan) 經理。這決(jue) 定很多人都不理解，這意味著：巨大的“跨界”和形式上的“降職”；離開舒適安靜的Office，去到鬧哄哄的工廠車間；要接受具體(ti) 苛刻的各項KPI考核；多項國外引進項目同步進行的壓力；技術工人的招募和培養(yang) 、生產(chan) 工藝和質量的改善以及訂單的按時交付等艱巨的挑戰。
說來也怪，麵對這些挑戰和壓力，我反而異常興(xing) 奮。下車間管生產(chan) ，是自己的選擇，是為(wei) 了心中的目標，我承擔起應有的責任。看到車間不斷解決(jue) 一個(ge) 個(ge) 問題，完成一件件產(chan) 品，按時交付一筆筆訂單，團隊成員們(men) 一起成長，我心中充滿了成就感。
努力換來回報，不到一年我就被提升為(wei) 工廠廠長。我不斷取得優(you) 秀業(ye) 績，負責的工廠成為(wei) 集團兄弟工廠參觀學習(xi) 的樣板，集團CEO也多次來訪表示認可，這些讓我對當初的選擇感到十分自豪。
擔任領導，並不都是鮮花和掌聲，各種挑戰也緊緊跟隨。更高的職位，意味著更大的責任。比如在外企的工廠運營管理中，安全管理是特別重要的一項。集團對於(yu) 安全管理的要求也非常嚴(yan) 格，任何流血事故要在24小時內(nei) 通報全集團。真正讓自己感覺到作為(wei) 工廠管理者肩負重任，是從(cong) 一件安全事故開始的。
自從(cong) 進入車間管理運營開始，手機就沒有關(guan) 機過。一天淩晨1點鍾左右，一陣電話鈴聲將我從(cong) 睡夢中驚醒。車間報告一位女工手指被機器壓了，可能傷(shang) 到了骨頭。我當即驚出一身冷汗，立即趕往醫院。
當親(qin) 眼看到那位女工血肉模糊的手指，看著她忍痛的表情，我突然極度內(nei) 疚和自責：是自己沒有足夠地重視安全管理，沒有采取有效的安全培訓，沒有提供安全的防護措施，沒有保護好我們(men) 的員工。
這次事故之後，總經理跟我聊了不少。他提到安全從(cong) 來無小事，為(wei) 了凸顯這件事的重要性，集團還設置了“鑽石獎”，隻有連續五年保障安全生產(chan) 、不出流血事故的工廠才有資格評獎。作為(wei) 集團安全管理的最高獎項，鑽石獎的獲獎者將受邀赴巴黎總部，接受集團CEO的親(qin) 自頒獎——這是所有運營管理者的目標，而我們(men) 在中國的工廠還沒有一家獲得這份殊榮。
經過這次女工的安全事故，我既感受到肩上的責任，也重新設定了內(nei) 心的目標——我把“鑽石獎”當作標準，五年內(nei) 不出任何安全事故，真正負起對員工的責任，對企業(ye) 的責任。
此後，我每天總是最早到工廠，帶領團隊成員不時地在現場安全巡視，開展多種形式加強安全管理和安全生產(chan) 的培訓，改善生產(chan) 設施與(yu) 工藝等等，盡心盡力保障安全生產(chan) 。終於(yu) 在2011年，我赴巴黎總部，從(cong) 集團CEO的手中接過了集團最高安全獎——“鑽石獎”。
高光照不進低穀
在取得了一係列的成績，得到公司的高度認可後，自己的內(nei) 心也起了波瀾。我向上級總經理提出了職業(ye) 規劃，希望能夠擔任更高的職務。結果很順利，很快就被提升到了另外一家子公司擔任事業(ye) 部總經理。
這次晉升是對自己難得的肯定，也是難得的榮耀，獲得了親(qin) 友們(men) 讚歎與(yu) 祝賀；由於(yu) 與(yu) 原工廠僅(jin) 一路之隔，與(yu) 原來的同事常碰麵，大家看我的眼光也是略帶著羨慕和崇拜。不得不說，這種感覺確實飄飄然。
但是，在新公司新的崗位上，所遇到的挑戰完全出乎我的預料，而上級領導對我的要求當然也不同。當時麵臨(lin) 各種嚴(yan) 峻的挑戰，有一定的客觀原因，如事業(ye) 部效益下滑嚴(yan) 重、國內(nei) 外市場競爭(zheng) 加劇、內(nei) 部士氣十分低落、團隊人員不齊、產(chan) 品質量問題嚴(yan) 重，還有重大戰略決(jue) 策尚未決(jue) 定，等等。
我感覺這是我職業(ye) 生涯的至暗時刻，根本沒有做好這個(ge) 準備。其後的結果自然是差強人意。盡管原因並不全然在我，但我也從(cong) 沒有從(cong) 自身上看問題。我將一切都歸因於(yu) 外部因素不利，“天時、地利、人和”統統不在自己一邊，眼看著問題頻發，我卻無能為(wei) 力。過去的高光時刻似乎不知不覺遠離了我，照不進這職業(ye) 生涯的低穀。
回味
這兩(liang) 段在同一家集團不同子公司的經曆，應該是我人生中最具有挑戰，同時也最戲劇性的經曆了。當結束了職業(ye) 生涯，擔任總裁教練，我的生活張弛有度。我並不常憶往昔，而看到蘭(lan) 西奧尼的《動機》時，卻恍然大悟：我過去的經曆正是這兩(liang) 種動機作用的結果啊！
分析
帕特裏克·蘭(lan) 西奧尼在寫(xie) 了十餘(yu) 本商業(ye) 著作之後，專(zhuan) 注於(yu) 對“動機”的研究。他說，這是字數最短（隻有五萬(wan) 字）但又是最重要的一本書(shu) 。在《動機》一書(shu) 裏，蘭(lan) 西奧尼把領導者按照動機不同分為(wei) 兩(liang) 種：
：相信成為(wei) 領導者是對努力工作的回報。因此，作為(wei) 領導者的感受應該是愉快的、享受的，可以自主選擇所做的事情，避免去做任何平庸的、無趣的，或別扭的事情。
：相信成為(wei) 領導者是擔負某種責任，因此，領導者所感受到的應該是困難和挑戰（雖然也有個(ge) 人成就感的因素在內(nei) ）。
以蘭西奧尼的理論分析我的兩段經曆
第一段擔任生產(chan) 經理和工廠廠長的經曆，雖然工作更加艱苦，但卻是自己成長最快、收獲最大、最為(wei) 值得驕傲與(yu) 自豪的一段經曆。即使經過十年，看到那些當年建立的項目正在創造利潤，培養(yang) 的一批技術和管理骨幹仍然擔任著工廠的重要角色，成為(wei) 核心力量，仍然稱我為(wei) “老廠長”、“老領導”，深感幸福。
而我獲得高升、擔任總經理後的那段經曆，現在回想起來，也是非常寶貴。學習(xi) 了蘭(lan) 西奧尼的組織健康體(ti) 係，真正從(cong) 事開展團隊協作和組織健康的谘詢服務後，才覺察出當時的自己並沒有一個(ge) 正確的當領導的動機，並沒有為(wei) 當好一個(ge) 領導者所要承擔的責任做好準備，還是沉浸在自我欣賞、追求自我的回報之中。
從(cong) HR管理跨界到車間生產(chan) 管理，出於(yu) 想為(wei) 公司創造更大的價(jia) 值而積極承擔責任，雖然我此時也追求實現個(ge) 人價(jia) 值的回報，但仍然是責任型動機主導的；升任事業(ye) 部總經理之後，我更享受成功者的光環，變得愛惜羽毛，忽略了領導者真正的責任，此時我是被回報型動機主導的，當然也就自食其果了。
假如當時我能及時發現自己的回報型動機，克服這種誘惑，重新找到作為(wei) 事業(ye) 部總經理的責任，即便不能力挽狂瀾，也會(hui) 帶團隊克服挑戰、收獲一定的成長和成果。
認識動機，善用動機
動機本無好壞，問題在於(yu) 與(yu) 外在目標是否匹配。人也沒有絕對的一種動機，當某種動機占上風時，自然有不同的行為(wei) ，走向不同的結果。
重要的是認識動機，善用動機。
如同蘭(lan) 西奧尼說，我們(men) 都不是完美的領導者。我們(men) 都會(hui) 被誘惑，有時我們(men) 會(hui) 屈服於(yu) 獲得獎勵和回報的誘惑，尋找那些讓我們(men) 覺得有趣的機會(hui) ，忽略任何乏味或不愉快的事情。但是，隨著時間的推移，那些選擇成為(wei) 責任型領導者的人，即便他們(men) 以前關(guan) 注的是回報，都將認識到，他們(men) 曾經認為(wei) 是乏味和不愉快的事情，其實是作為(wei) 無私的領導者真正的工作，並且他們(men) 最終會(hui) 開始喜歡這些工作。
