的一係列誤區，解決(jue) 方案都離不開供應商的選擇與(yu) 管理能力：選好供應商，提高首發命準率；督促、幫助供應商持續改進，管好後續績效。而能力了，又是組織、流程和係統的三位一體(ti) 。提高供應商選擇與(yu) 管理能力，就得在這三方麵著力（如圖）。
讓我們(men) 先看看組織。
一個(ge) 公司裏，究竟是哪些職能在跟供應商打交道？負責商務的采購，負責品質的質量，還有負責技術的設計部門。這三兄弟的利益訴求一致嗎？不一致。這不，采購在威脅供應商，說我知道你今年能夠給我5個(ge) 點的降本，但就是不給，那以後的生意就不麻煩你了，意思是要淘汰供應商。但設計那邊呢，新圖紙出來要趕快打樣驗證，誰打樣快？當然是老供應商，因為(wei) 它們(men) 熟門熟路。這不，圖紙就隔牆扔給供應商了。質量邊看邊盤算，你們(men) 兩(liang) 個(ge) 職能在那掰手腕，但不能犧牲我的質量標準喔。
就這樣，三兄弟的利益訴求不一致，就形不成合力；沒有合力，就形不成戰略。沒有戰略，注定會(hui) 出現兩(liang) 種情況：短期利益犧牲長期利益，局部利益犧牲全局利益，沒法實現公司價(jia) 值最大化，跟供應商博弈時也被各個(ge) 擊破。
那麽(me) ，誰來協調這三兄弟的利益訴求呢？采購。道理很簡單：供應商是采購的供應商。這個(ge) 時候你就會(hui) 想，如果我的采購員平均隻有兩(liang) 年的工作經曆，有沒有能力站在資深的研發和質量工程師麵前，承擔的角色，侃侃而談？你現在明白，你有組織問題，得找更資深的人來負責供應商戰略。
供應商的選擇與管理
企業(ye) 一般都認識到，銷售要與(yu) 客戶掰手腕，需要經驗豐(feng) 富，能力突出的資深員工。采購嘛，花錢的事，誰幹不了呢？其實采購對外要與(yu) 強勢供應商掰手腕，對內(nei) 要協調跨職能部門的訴求，同樣需要能人。我不是說訂單處理需要十年八年的工作經曆，但負責供應商關(guan) 係的人一定要有相當的經驗與(yu) 領導力，因為(wei) 經驗不可替代：你沒吃過那麽(me) 多年的飯，受過那麽(me) 多的苦，有些事情就是做不到位。
有一次，我到一個(ge) 百億(yi) 規模的製造商，發現他們(men) 有七八十個(ge) 采購員，平均工作經驗隻有兩(liang) 年多，很多是大學剛畢業(ye) 。而他們(men) 的供應商呢，很多都在海外，規模大，技術優(you) 勢明顯，供應商關(guan) 係複雜，供應鏈管理難度高，不是這樣的年輕團隊所能應對的。供應商呢，基本上處於(yu) 沒管理的狀態：交期長，價(jia) 格高，質量問題也不積極解決(jue) ，整個(ge) 采購團隊疲於(yu) 應付，催貨成常態，按下葫蘆起了瓢。
這個(ge) 公司的董事長很年輕，70後，白手起家。當我解釋了供應商負責供應鏈上70%的增值活動，為(wei) 什麽(me) 這樣稚嫩的團隊無力負責這麽(me) 重要的業(ye) 務時，他理解了，當場拍板招聘10位更資深的采購經理。在一個(ge) 四五線城市，10個(ge) 采購經理的成本大概每年也就三四百萬(wan) ，而這10個(ge) 人到位了，從(cong) 那40億(yi) 的采購額中擠出一滴水，一年可要省多少錢，還不要說供應商交付、質量和服務上的績效改進。
講完了組織，我們(men) 說係統。係統就是信息係統，相當於(yu) 企業(ye) 的基礎設施、高速公路，在供應鏈管理的能力構成中扮演重要角色。
第一，信息係統給我們(men) 工具——你是用Excel還是ERP做生意，效率大不一樣。
第二，信息係統給我們(men) 反饋信息，以判斷組織和流程的運作是否正常。
第三，信息係統在固化流程——企業(ye) 的基本流程，比如訂單處理流程，其實是固化在信息係統裏，而信息係統不健全，往往是基本流程沒法固化的一大根本原因。
有些企業(ye) 的信息係統能力不足，連花了多少錢都不知道。有一次我到一個(ge) 大型企業(ye) ，問他們(men) 最大的供應商是誰？華為(wei) ，大家異口同聲道。那去年跟華為(wei) 花了多少錢？大家就都麵麵相覷。這是個(ge) 幾千億(yi) 的大公司，在全國三十幾個(ge) 省市自治區都有一級分公司，下麵有更多的二級、三級子公司，信息化水平大不一樣，有的在用ERP，有的還在用手工台賬；即使有信息係統，不同分公司用的係統也可能不同。大家都在跟華為(wei) 做生意，但如果不花個(ge) 一兩(liang) 周時間，把那幾十張Excel表格匯總到一起，還真不知道跟華為(wei) 做了多少生意。
跟供應商花多少錢都是這樣，交付、質量等績效指標就更不用提了。作為(wei) 解決(jue) 方案，該企業(ye) 不斷推動信息化。前兩(liang) 年再次見到他們(men) 的時候，已經有了公司統一的ERP，至少是構建了信息化的統一平台。
我們(men) 接下來談流程，亦即圖中的五步流程。這五步流程看上去挺複雜，其實就做兩(liang) 件事：前三步是選擇合適的供應商做生意，就如生了一個(ge) 健康、聰明的寶寶；後兩(liang) 步是把它們(men) 管好，讓其績效更上層樓，就如孩子的後天管教和培養(yang) 。
讓我們(men) 在品類管理的框架下，來闡述這五步流程。也就是說，針對具體(ti) 的采購品類，我們(men) 如何對現有供應商分門別類，區別對待；評估、選擇合適的供應商，製定合格清單；管理好整體(ti) 績效，並把關(guan) 鍵供應商集成到新品開發和量產(chan) 階段，進一步降低成本、改善績效。
五步流程從(cong) 開始。說是分類，其實是分類分級：包材和芯片是兩(liang) 個(ge) 不同的門類，相應的供應商也沒有可比性；對於(yu) 一個(ge) 具體(ti) 的采購門類，有些供應商是我們(men) 的優(you) 先合作夥(huo) 伴，有的是淘汰對象，其等級也是不同的，相應的管理措施也有區別。
分類可以幫助摸清家底——有多大的采購額、有多少供應商；供應商太多還是太少；哪些是優(you) 選供應商，哪些該淘汰等。分類也有助於(yu) 區別對待，精細化管理要求差異化管理。比如，對戰略供應商和優(you) 選供應商的管理方法、管理重點各不相同，就如對孫悟空和沙和尚要區別對待一樣。供應商分類還有個(ge) 目的，就是內(nei) 部溝通，比如哪些供應商是優(you) 先合作夥(huo) 伴，要多做新生意；哪些是淘汰供應商，不許參加任何新產(chan) 品的開發等。
分類的結果是要麽(me) 供應商太多，要麽(me) 供應商太少——能幹活兒(er) 的太少，不能幹活兒(er) 的太多。太多需要整合，太少需要開發，兩(liang) 者的前提都是得知道供應商的好壞。這就是五步流程的第二步：供應商評估。供應商評估就是通過分析供應商的曆史績效（如果已經在跟公司做生意），以及其質量、生產(chan) 和物料管理體(ti) 係，判斷其好壞，為(wei) 下一步的供應商選擇做準備，也作為(wei) 後續改進的基準，製定進一步的供應商改進方案。
在供應商評估的基礎上，根據公司的需求，選擇合適的供應商，成為(wei) 未來的合作夥(huo) 伴，製定合格供應商清單。這就是五步流程的第三步：供應商選擇。
比如包材有幾十個(ge) 供應商可選，但我們(men) 的采購額有限，養(yang) 活不了這麽(me) 多供應商。在分析評估後，決(jue) 定隻選擇其中5個(ge) 優(you) 質供應商。為(wei) 什麽(me) 是5個(ge) 而不是4個(ge) 或7個(ge) ？這要基於(yu) 采購品類分析：我們(men) 的采購額是每年500萬(wan) 元，5個(ge) 供應商每個(ge) 平均100萬(wan) ，我們(men) 是大客戶，它們(men) 是大供應商，有規模效益；這5個(ge) 供應商中，有的在國內(nei) ，有的在國外，有的能夠支持新產(chan) 品，有的能夠支持老產(chan) 品，有的質量好價(jia) 格也不錯，有的價(jia) 格低而質量也不錯。也就是說，這5個(ge) 供應商能夠滿足我們(men) 所有的需求，這就是為(wei) 什麽(me) 要選擇5個(ge) 了。
前三步的產(chan) 物是合格供應商清單，相當於(yu) 給供應商收起了“口子”。對於(yu) 這個(ge) “ 口子”，像設計這樣的內(nei) 部客戶喜歡還是不喜歡？喜歡，是因為(wei) 以前得在30個(ge) 供應商裏選擇一個(ge) 最合適的，現在從(cong) 這5個(ge) 中間選一個(ge) 即可，簡單多了；不喜歡，是因為(wei) 這也限製了選擇的餘(yu) 地，尤其是“口子”裏的供應商沒法滿足內(nei) 部客戶的合理需求時。
比如合格供應商沒法有效支持新產(chan) 品開發，工程師們(men) 就到處去找新供應商，想方設法找第六、第七、第八個(ge) 供應商進來，把供應商的“口子”又給打開了。那采購怎麽(me) 辦？采購隻能“涼拌”：凡是個(ge) 采購都知道，采購與(yu) 工程師鬥，被拍死是個(ge) 大概率事件；采購的供應商沒法滿足工程師的合理、正當訴求的時候，被拍死就是必然事件了。
采購真正能做也是應該做的呢，就是選好供應商還不夠，還得管理好供應商績效，讓合格清單上的供應商能夠滿足內(nei) 部客戶的需求，讓他們(men) 沒有理由去找新供應商。這就是五步流程的第四步：供應績效管理。
供應績效管理就如考試：考試不一定能讓孩子學好，但不考試，則孩子注定學不好。作為(wei) 采購方，製定合適的考核指標重要，統計績效、定期反饋給供應商也同樣重要。圍繞績效目標和績效水平，采購可敦促供應商製定改進計劃，以及調整公司的采購戰略。
俗話說，不能以考代學、以賽代練——考核隻能維持供應商的績效，並稍許提高，但沒法讓供應商績效邁上大台階。針對關(guan) 鍵供應商，需要把它們(men) 早期納入設計階段，優(you) 化設計來降低設計決(jue) 定的成本；把它們(men) 的流程與(yu) 公司的對接起來，以降低交易成本；幫助它們(men) 改善生產(chan) 工藝，以降低生產(chan) 成本。這就是五步流程的最後一環：供應商的集成，也是供應商管理的最高階段。
五步流程的成功實施取決(jue) 於(yu) 結構清楚、職責清晰的供應商管理組織。供應商管理是跨職能、跨階層行為(wei) ，職能與(yu) 職能、總部與(yu) 分部之間分工不清，就沒法形成合力，以製定統一的供應商戰略、選擇和管理供應商，以及與(yu) 強勢供應商抗衡。而統一的信息平台則為(wei) 供應商有關(guan) 的決(jue) 策和績效管理提供充分的信息，同時幫助固化供應商管理的流程。
