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“德魯克說，管理學人人可學，但是無人可教。其實領導力也是如此，重要的是把道理在自己身上活出來。”
“大家對領導者與(yu) 成員關(guan) 係這件事看得過重了。要做業(ye) 績，先做團隊，這句話說得沒錯，但前提是方向是對頭的。”
“組織成長階段論：1.5階段的關(guan) 鍵是找到真高管，2.5階段是實現強領導力+強執行力，如果企業(ye) 業(ye) 務到第三階段戰略定位之後跑不動了，往往是1.5和2.5階段的組織任務沒有完成。”
“斯坦福大學教授馬奇對領導力的理解是，既有足夠的激情，也能做到足夠自律。他經常在領導力的課堂上講《堂吉訶德》，這部小說中最重要的句子就是，我知道我是誰。在這個(ge) 意義(yi) 上，我覺得領導力體(ti) 現在成為(wei) 更好的自己。”叢(cong) 龍峰說。
如何刷新AI時代下的組織管理認知？
什麽(me) 是領導力的極簡框架？
如何沿著企業(ye) 和組織的成長看領導力發展？
你該如何發揮領導力？你是否很好地帶領了自己？
本周六，叢(cong) 龍峰博士做客混沌，他是和君首席管理學家，著有《組織的邏輯》和《自我覺察》。過去7年間，他作為(wei) 常年管理顧問，陪伴過10家行業(ye) 領軍(jun) 企業(ye) 的成長，包括德邦快遞、傳(chuan) 音控股、喜家德、奈雪的茶和西貝等等企業(ye) 。在本次課程中，叢(cong) 龍峰老師揭示了一套領導力極簡模型，以及他在實踐中總結的企業(ye) 與(yu) 組織成長階段論。
從(cong) 領導者到每一個(ge) 普通人，如何通過提升個(ge) 人領導力，實現自我價(jia) 值？以下為(wei) 課程筆記：
授課老師 | 叢(cong) 龍峰 《組織的邏輯》作者，和君商學首席管理學家
編輯 | 混沌商業(ye) 研究團隊
支持 | 混沌前沿課
01
AI時代下的領導力認識
放在2023年秋天來講一堂關(guan) 於(yu) 領導力的課，受到三重環境因素的影響。第一，疫情三年，讓我們(men) 更加珍視健康和家庭。第二，人工智能讓我們(men) 重新思考未來的可能性和人本身的價(jia) 值。第三，來自經濟和商業(ye) 環境等巨大的外部不確定性，讓我們(men) 想要抓住一些更有把握的事情。
用辯證的眼光看待這三重背景，我認為(wei) 在未來我們(men) 會(hui) 長期處於(yu) 一種狀態，即讓科技的更加科技，讓人文的更加人文。比如我所處的谘詢行業(ye) ，一方麵，大量的谘詢工作會(hui) 被AIGC所替代，另一方麵，在任何時代，都難以取代像諸葛亮這種水平的超級顧問。
具體(ti) 到組織和人力資源領域，我認為(wei) 在AI時代，組織要回到人的原點，人要回到生命的原點。
第一，組織要回到人的原點。今年我突然意識到，商業(ye) 無非就是經營、管理和可複製的問題，一個(ge) 組織做大往往是為(wei) 了規模化的複製，但現在規模化複製被技術手段取代，傳(chuan) 統的橫向專(zhuan) 業(ye) 分工轉向機-腦-人這一縱向層次分工。在機-腦-人的模式下，一部分工作完全交給機器，一部分工作需要一定的人腦介入，還有一部分隻能交給超級精英，於(yu) 是組織開始歸核，精英團隊的重要性會(hui) 回歸，甚至超越組織的重要性。影響了世界的Open AI至今隻有300多人，而Midjourney這個(ge) 公司甚至隻有11人。因此，未來的組織形態很可能會(hui) 變成，優(you) 秀的人才+共創的機製，背後有全新的協同工具。
第二，人要回到生命的原點。複旦大學哲學院教授王德峰說，一個(ge) 人到了40歲，還不相信有命，此人悟性太差。我現在40歲了，好像的確到了一個(ge) 不惑的年紀，意識到了有些事情是注定的命數，無法實現，還有一些事情是自己擅長的，應當奔赴追求的使命。過去我常常說，人就是機會(hui) ，人是跟著機會(hui) 走的；人就是責任，隻有變成完全責任主體(ti) 才能被徹底激活。聽了《樂(le) 隊的夏天3》裏的《大夢》這首歌，我又突然明白，人就是時間，是生命本身的成長。31歲時，我讀著王陽明的書(shu) 睡著了。今年再讀王陽明，才發現書(shu) 裏講的全是家常話。許多智慧是隨著生命窗口的到來而漸次展開的。
所以回應這樣一個(ge) 時代主題，許多事兒(er) 有理解、僅(jin) 靠讀書(shu) 是不夠的，你要有體(ti) 會(hui) 、有體(ti) 感。在AI時代下，高概念和高體(ti) 感這兩(liang) 類人的職場競爭(zheng) 力會(hui) 日益凸顯，可以越來越活出自己的獨特性。再具體(ti) 到領導力這件事兒(er) ，也是同樣的。其實不光是要有理解，重要的是要有體(ti) 會(hui) 。
我對領導力一事的自我覺察，也始自於(yu) 我曾經是一名非常不靠譜的領導。在南開大學完成了本碩博的學業(ye) 之後，我進入了國家發改委旗下的核心期刊《中國人力資源》工作。工作的第一年，我擔任期刊主筆一職，回憶起來這段時間也是我最快樂(le) 的時光，我隻負責最重要的兩(liang) 個(ge) 欄目的稿件寫(xie) 作，寫(xie) 完就可以丟(diu) 給主編，開開心心地陪著我的女朋友，也就是我現在的太太，一起逛街、吃飯、遊山玩水。
一年之後，上一任主編因病倒下，我被提名為(wei) 主編。在那個(ge) 當下，我感覺特別美好，覺得機會(hui) 總是留給有準備的人的。但過了兩(liang) 周，我就覺察到了第一件事，一把手和二把手是有本質不同的，一把手是毫無退路可言的。雜誌的定稿權、進度安排、人員問題、經費、發行問題、股東(dong) 關(guan) 係等所有事情都壓在我身上，周末和下班的概念徹底消失了，我變成了整個(ge) 團隊的最後一道手續。更諷刺的是，在當上主編之前，我已經在外麵講了兩(liang) 年的領導力課程了，還一度很受歡迎。
在當主編之前，我就和雜誌社的同事們(men) 商量好了，在幾個(ge) 月後招我南開的一個(ge) 師妹來幫忙，但是等到招聘進行的時候，我卻意外地聽到了一些聲音，比如說我已經變了，開始在雜誌社樹立自己的黨(dang) 羽了。我還發現，當了主編之後，同事們(men) 唱k不會(hui) 告訴我了，還有人的朋友圈屏蔽了我。我很鬱悶，也很委屈，覺得自己和團隊漸行漸遠。
我的領導力教練對我說，遇到事情想辦法解決(jue) ，不要生氣，沒有用，管理者天然沒有同盟軍(jun) 。這也讓我覺察到了第二件事情，領導者在聚光燈下，任何行為(wei) 都可能被解讀。我還向上一任主編林曉慧請教她的管理經驗，她問我，你知道團隊裏的A在想什麽(me) 嗎？團隊裏的B如何評價(jia) 你嗎？如果這些你都不知道，你還當什麽(me) 主編。她說，我當主編的時候，所有的注意力都在你身上，而你所有的注意力都在稿子身上。
對第三件事情的覺察，是在對企業(ye) 困境的反思中產(chan) 生的。微信公眾(zhong) 號的崛起帶來了傳(chuan) 統紙媒訂閱的下降，但事後複盤時，可能會(hui) 想到十種、二十種辦法來緩解當時的經營危機。企業(ye) 所需要的解決(jue) 方案和創造力，早已存在於(yu) 組織之中，但我把一切都搞糟了。
德魯克說，管理學人人可學，但是無人可教。其實領導力也是如此，人人可學，無人可教，穿心過遠遠大於(yu) 聽過，重要的是把道理在自己身上活出來。2021年，我和張偉(wei) 俊老師合寫(xie) 了《自我覺察》這本書(shu) ，我們(men) 有意地在封麵上放了這麽(me) 一句話，人因觸動而改變，不因知道而改變。所以你別想改變老板，除非有一天他自己想變了。“我願意好，但我不願意被你要求著變好”也適用於(yu) 每一個(ge) 普通人，改變的關(guan) 鍵是要有感覺，有觸動，有覺察。
02
領導力的極簡框架
曾有一段時間，我對領導力研究是比較排斥的。一方麵，沒有做過一把手就會(hui) 缺乏體(ti) 感。另一方麵，領導力沒有被定義(yi) 清楚，信息嚴(yan) 重過載，像是一個(ge) 筐，什麽(me) 都可以往裏裝。當問題研究不清楚的時候，我的經驗是回到事情開始的地方，也就是回到“三基”：基本概念、基本原理和基本方法。
從(cong) 基本概念出發，管理（manage）的詞源是“manus”，意思是“手”，用手處理事物，使之井井有條。領導（lead）的詞根是“leith”，意思是跨越界限，往前一步。因此，管理是要讓複雜的事物處於(yu) 一種有序的狀態，管理的作用是為(wei) 了實現有限資源的有效利用，而領導是引領眾(zhong) 人去他們(men) 從(cong) 未去過的地方。
從(cong) 定義(yi) 出發，發揮領導力最關(guan) 鍵的是做好三件事。第一，指明方向。與(yu) “從(cong) 未去過的地方”有關(guan) ，與(yu) 事相關(guan) 。第二，影響眾(zhong) 人。與(yu) “眾(zhong) 人”、“他們(men) ”有關(guan) ，不是自己一個(ge) 人想去，而是一群人都願意去，與(yu) 人相關(guan) 。第三，以身作則。與(yu) “引領”的能力相關(guan) ，與(yu) 自己有關(guan) 。所以說，領導力最終都會(hui) 最作用於(yu) 人和人之間的關(guan) 係，人們(men) 願不願意追隨你？願不願意跟你一起？願不願意變得像你一樣？
基於(yu) 這三個(ge) 方向，我列了三個(ge) 關(guan) 於(yu) 自我覺察的清單。自我察覺之所以重要，是因為(wei) 對領導力的認識不等於(yu) 領導力的提升。
在指明方向上可以進行以下提問：
第一，五年後本公司還會(hui) 從(cong) 事本行當嗎？為(wei) 什麽(me) ？意義(yi) 何在？有別的考慮嗎？十年後呢？
第二，三到五年之後本公司在行業(ye) 中地位如何？對此地位的假設是幻想、夢想還是真實可行的理想？有明確的戰略構想嗎？有清晰的實施路徑嗎？
第三，我們(men) 今天為(wei) 什麽(me) 有這幾塊業(ye) 務？符合公司發展的宏觀思路嗎？業(ye) 務之間有協同效應嗎？
第四，本公司的業(ye) 務今天受到人工智能、移動互聯網、工業(ye) 4.0的衝(chong) 擊了嗎？我們(men) 需要轉型嗎？我們(men) 需要變革嗎？或者說“持續改進”才是我們(men) 應該采取的發展思路？
第五，如果分別就上述問題一一訪談公司內(nei) 最重要的十到二十名的管理人員，而大家的回答基本上是一致的，那麽(me) ，可以認為(wei) 本公司是有“方向”的。
在影響眾人，也就是方麵，可以進行如下思考：
第一，公司、部門、團隊裏最重要的N名組織成員，他們(men) 真正認同我們(men) 共同的發展方向嗎？他們(men) 嘴上說的和心裏想的真的一致嗎？他們(men) “心往一處想，勁往一處使”嗎？或者說，實現了真正的同心同德，齊心協力了嗎？
第二，一年之中，作為(wei) 一把手的你，與(yu) 公司、部門、團隊中最重要的N名成員，分別交談過一次、兩(liang) 次或者更多嗎？好好地做過一次一對一的績效麵談嗎？作為(wei) 一把手的你，真的了解他們(men) 的心理動態嗎？他們(men) 了解一把手的理想、興(xing) 奮點和疑慮嗎？
第三，公司、部門、團隊裏，最重要的N名成員身上有鮮明的“本公司烙印”或者受到一把手個(ge) 人的影響嗎？如果有的話，這些文化特色、烙印和影響是什麽(me) ？
第四，作為(wei) 一把手，你真的對其他人有影響力嗎？還是隻是擁有職位權力而已？
“以身作則”是一條再怎麽強調都不過分的，以至於我們可以將任何忽視了這一準則的領導力理論都視為胡扯，在這一點的實踐上，可以試著這樣發問：
第一，一把手是不是真的把本公司、部門、團隊的使命、目標和發展路線放在心上，並總是把眼下各項具體(ti) 的事宜與(yu) 該大方向掛起鉤來來考慮、決(jue) 策？
第二，一把手是如何讓大家感受到他的方向感、做事業(ye) 的精神和工作激情的？
第三，一把手的精力是如何分配的？具體(ti) 說來，你的時間是如何安排的？各項事務的輕重緩急如何處理？
2019年的時候，我陪伴的一家上市公司的元老們(men) 跟我聊到與(yu) 公司創始人的疏遠感。我把這個(ge) 問題反饋給了創始人，他也表示這是一個(ge) 問題，也認可了他們(men) 對公司的愛以及對公司發展起到的傳(chuan) 幫帶作用，並且一口答應了我對他在未來的六個(ge) 月中，拿出三個(ge) 晚上分別跟最重要的三名創業(ye) 元老、曾經的老夥(huo) 伴吃一頓飯的建議。但是半年後，他並沒有兌(dui) 現承諾，辯解說自己每天都要見很多客戶、洽談很多合作夥(huo) 伴，還要接受采訪、發表演講。我說你說的都對，但問題是，你永遠都有時間去跑市場、見客戶、回母校發表高見，但就是沒有三個(ge) 夜晚可以和你的創業(ye) 元老一起吃頓飯。這句話好像戳到他了，過了一個(ge) 月後我再問的時候，他已經和兩(liang) 個(ge) 人吃過飯了。他說和他們(men) 聊完我發現每個(ge) 人都處在公司的不同空間裏，我隻是看到了公司的一部分，而他們(men) 可以告訴我，他們(men) 看到的部分是什麽(me) 。你可以很具體(ti) 地感受到他是如何理解和實踐其時間和精力分配的，很多時候人們(men) 即使在思想層麵上有了覺悟，但在行動層麵上卻依然沒有改變。人們(men) 需要被提醒，甚至需要被教導。
德魯克提出了經典三問，即我們(men) 的事業(ye) 是什麽(me) ？我們(men) 的事業(ye) 將是什麽(me) ？我們(men) 的事業(ye) 究竟應該是什麽(me) ？這些提問本身是極其有力量的，可以幫助我們(men) 建立自我覺察，以對自己和經驗世界之間的對撞進行反思。人須在事上磨，提升領導力的過程，實際上是一場證悟，一場長期工程，需要不斷地實證實修，反求諸己。
那麽(me) ，反躬自問，你的領導力究竟如何？德魯克給出了一個(ge) 簡單的方法來衡量“領導力是否有效”：離開一家公司時，還有多少人願意追隨你。權力不等於(yu) 影響力，也不等於(yu) 領導力。職位是被授予的，但是為(wei) 你贏得尊重的是你的行為(wei) 。
一個(ge) 人領導力的強弱又應如何評估呢？可以從(cong) 三個(ge) 維度進行考量，一是多少人跟你，二是跟你的是什麽(me) 樣的人，三是跟得有多近、多緊。也可以試著反過來思考，如果不是因為(wei) 你身居高位，下屬還願意跟著你嗎？
在這個(ge) 領導力的極簡模型中，我認為(wei) 指明方向是最重要的一件事情。在領導力的日常實踐場景中，大家對領導者與(yu) 成員關(guan) 係這件事看得過重了。“要做業(ye) 績，先做團隊”這句話說得沒錯，但前提是方向是對頭的。許多領導者都有些不盡如人意的地方，但是依然好過無能。單純就團隊關(guan) 係而言，可能喬(qiao) 布斯和馬斯克作為(wei) 領導者都是不及格的，他們(men) 兩(liang) 個(ge) 人經常會(hui) 把他們(men) 的團隊搞得疲憊不堪，但是他們(men) 是可以指明方向，並帶領團隊取勝的。
這幾年大家特別喜歡提“教練式領導力”這個(ge) 概念，但常常把關(guan) 注的重點放在人和組織身上，從(cong) 而忽略了業(ye) 務。“教練”這個(ge) 詞是從(cong) 體(ti) 育界挪過來的，世界上最好的籃球教練之一菲爾·傑克遜，就是憑借他的三角進攻戰術，這一對籃球的獨到體(ti) 悟贏得世人的尊重的。我認為(wei) ，從(cong) 根本意義(yi) 上講，一個(ge) 領導者要對業(ye) 務本身有獨到理解，帶領大家拿下比賽，而不是讓他的下屬滿意。
03
沿著企業成長看領導力發展
這幾年來，我做研究，主要集中於(yu) 組織和人力資源方麵；做顧問，為(wei) 一些行業(ye) 領軍(jun) 企業(ye) 的管理做一些參謀；還做企業(ye) ，參與(yu) 創辦過兩(liang) 家實業(ye) 企業(ye) ，還是西貝和巴奴的股東(dong) 。在業(ye) 務與(yu) 組織之間穿梭的工作日常中，我始終感興(xing) 趣的是，如何推動一家企業(ye) 的持續成長。所以，在跟高管團隊開會(hui) 時，我會(hui) 著重分析，限製這家企業(ye) 進一步成長的主要矛盾究竟是什麽(me) ？
2016年，我提出了企業(ye) 成長階段論，把企業(ye) 成長劃分為(wei) 五個(ge) 層次。在每個(ge) 成長階段，最重要的事隻有一件，這就是對主要矛盾、矛盾的主要方麵的把握。
第一層次，最重要的是外部環境的順風車。
第二層次，需要關(guan) 注行業(ye) 競爭(zheng) 結構，也可以理解為(wei) 品牌卡位或市占率。
第三層次，關(guan) 注點應該在戰略定位上，需要進行權衡取舍。
第四層次，考察的是組織能力，拚的是規模化放量。
第五層次，則是戰略延展性的問題。
那麽(me) ，每個(ge) 層次具體(ti) 該如何行動呢？我挑選了幾個(ge) 重點項進行說明，分別是對機會(hui) 的把握、對自身優(you) 勢的表達和權衡取舍。
1）對機會的把握
阿裏巴巴的首席參謀長曾鳴先生曾經說過，一個(ge) 企業(ye) 在進行戰略考量時，實際上是對“想做”、“可做”、“能做”三個(ge) 圓環的交集地帶的思考，這個(ge) 交匯處就是所謂的“該做”，但對這三個(ge) 圓環的平衡正是最為(wei) 困難的環節。
在和我打交道的企業(ye) 家們(men) 有一部分是1975年前出生的，這些人可能沒有很好的學曆，但是都極具膽魄。在南開迎接郎鹹平先生的時候，我曾問過他，您見過這麽(me) 多企業(ye) 家，您認為(wei) 上一代企業(ye) 家的共性是什麽(me) ？他隻回答了三個(ge) 字：膽子大。所以這些公司“想做”這一由使命願景驅動圓環會(hui) 被放得很大，比如我長期陪伴的西貝蓧麵村就是這樣一個(ge) 公司，每次戰略討論會(hui) 必提西貝藍圖，希望讓全世界的每一條街都開有西貝，是顧客最喜歡的用餐地。
在2020年之後，我主要打交道的是新消費和新科技公司的創始人，都變成了85後。他們(men) 大多受過良好的教育、入職過最優(you) 秀的企業(ye) ，在這些優(you) 秀企業(ye) 的經曆，會(hui) 讓他們(men) 寫(xie) 創業(ye) 商業(ye) 計劃書(shu) 時，把“可做”這一環節分析得頭頭是道。比如從(cong) 華為(wei) 出來的，必提五看三定，如何看宏觀、看趨勢、看行業(ye) 、看客戶、看競爭(zheng) 、看自己等等，會(hui) 把市場上可做的機會(hui) 點研究得非常透徹。此外，聯創的概念越來越流行，這幾年聯創和主理人幾乎成為(wei) 新生代企業(ye) 的標配，很容易找到幾個(ge) 聯合創始人，把能力的七巧板拚齊了，公司比較容易起勢。但是過了兩(liang) 年之後，很多企業(ye) 高管在和我交流中都會(hui) 像我表達出他們(men) 的不安感，覺得老板像是把企業(ye) 當成了自己的一個(ge) 大玩具。
馬斯克在他的傳(chuan) 記開篇留下這麽(me) 一段話，“對於(yu) 所有曾被我冒犯的人，我隻想對你們(men) 說，我重新發明了電動車，我要用火箭、飛船把人類送上火星。可我要是一個(ge) 冷靜、隨和的普通人，你們(men) 覺得我還能做到這些嗎？”這句話其實就是在講平衡。一個(ge) 人如果有宏圖大誌，可能就會(hui) 自然屏蔽一些事情，沒有過多的精力照顧團隊成員的感受。
對機會(hui) 的把握，我的一個(ge) 體(ti) 會(hui) 是商業(ye) 就是趨勢，市場就是拚圖。一方麵，當你真正走近很多成功的老板時，你會(hui) 發現他們(men) 的能力沒有想象中那般出色，但是很好地把握了某一輪機會(hui) 。另一方麵，以茶飲行業(ye) 舉(ju) 例，你會(hui) 發現企業(ye) 們(men) 都占據了自己獨特的生態位，無論是單價(jia) 10塊錢以下、10塊到20塊，還是30塊以上。
不過，在我看來，凡是“因為(wei) 趨勢，所以創業(ye) ”的企業(ye) ，大多數都不靠譜。我認為(wei) 企業(ye) 想要取得成功並不是追趕著趨勢去創業(ye) 就能實現的，而是做著做著發現自己剛好長在趨勢裏。曆史的大風剛好從(cong) 這裏吹過，而你跟它處在同一個(ge) 方向。
2 ）對自身優勢的表達
我骨子裏麵是相信Product Market Fit的，但由於(yu) 我在業(ye) 界的口碑一直是一個(ge) 組織管理專(zhuan) 家，所以有一天我發現找到我的老板幾乎都是一個(ge) 樣子。他們(men) 天然地對工匠精神更感興(xing) 趣，喜歡提長期主義(yi) ，總是在關(guan) 心產(chan) 品好不好，而常常忽略市場要不要、顧客買(mai) 不買(mai) 的問題。
對於(yu) To C的公司而言，無非就是推薦、客流、轉化、複購這幾件事。推薦的關(guan) 鍵是看有沒有特色，能否一傳(chuan) 千裏；客流的關(guan) 鍵是看有沒有印記，能否一見就進；轉化的關(guan) 鍵是看有沒有透傳(chuan) ，能否一進就買(mai) ；複購的關(guan) 鍵是看有沒有差異，能否一買(mai) 再買(mai) 。那麽(me) ，究竟是哪類問題在限製企業(ye) 的進一步的發展？
我們(men) 發現，把Tiffany的品牌屬性隱藏之後，許多女性顧客並不會(hui) 覺得它的產(chan) 品特別出色，但是有了Tiffany這一品牌加持，就會(hui) 魔法般地讓她們(men) 覺得產(chan) 品很不錯。許多中國企業(ye) 都有許多好的產(chan) 品，但還不是一個(ge) 好的品牌。
不過，在和新消費品牌打交道的這幾年裏，讓我對未來中國品牌力量的崛起充滿信心。老一代做女裝、珠寶、包包的創始人中很多都是從(cong) 貿易起步，後來才轉到To C，逐漸學會(hui) 如何做產(chan) 品，如何優(you) 化運營，如何搶占流量。這些公司往往長於(yu) 賣貨，具有極強的銷售能力和運營能力。而新消費這批創始人的風格完全不同，在這些85後的辦公室裏，他們(men) 的書(shu) 架上永遠不會(hui) 有管理學書(shu) 籍，而是大量與(yu) 設計、美學、曆史、文學相關(guan) 的書(shu) 籍。這些創始人的內(nei) 心有一個(ge) 豐(feng) 盈的精神世界，可以投射成一種獨特的設計語言。
最好的品牌似乎總是——從(cong) 我出發，為(wei) 你而來。這類公司做到了“從(cong) 我出發”，但往往容易陷入自我過度表達的困境之中，無法實現“為(wei) 你而來”。很多公司的產(chan) 品很好，複購率也很高，但是當你問顧客為(wei) 什麽(me) 選擇這個(ge) 品牌時，他們(men) 卻往往給不出一個(ge) 解釋或者理由。
對於(yu) 這樣的公司，我都會(hui) 跟他們(men) 強調自身優(you) 勢的表達，你們(men) 懂產(chan) 品，又有對品牌的認知，所需要做的就是通過營銷建立起和消費者之間的橋梁，讓他們(men) 能用一句話說清楚買(mai) 你的理由究竟是什麽(me) ，營銷是塑造消費者決(jue) 策的標準。
當然，也正是因為(wei) 創始人有這樣的精神世界，導致他們(men) 更習(xi) 慣於(yu) “從(cong) 我出發”，很難“為(wei) 你而來”。這時候，我就會(hui) 提醒他們(men) ，哪些是你愛做的事情，哪些又是你該做的事情？貝恩谘詢通過調研發現，80%的CEO認為(wei) 他們(men) 的產(chan) 品跟競爭(zheng) 對手相比是差異化的，但隻有8%的消費者同意。時常警惕領導的幻覺，這是至關(guan) 重要的一點。
很多創始人和企業(ye) 家都對這一點進行了強調。我問柳傳(chuan) 誌先生，你培養(yang) 了這麽(me) 多好幹部，你覺得對幹部而言最重要的事情是什麽(me) ？他就說了一句話，退出畫麵看畫。
張小龍說，好的產(chan) 品經理就是一秒鍾變成小白，站在一個(ge) 普通人的視角上來想問題。
王衛說，當一個(ge) 創始人不能夠再把自己拉到觀眾(zhong) 席上，反觀舞台上的自己，這個(ge) 公司就會(hui) 出現領導力危機。
左暉說，作為(wei) 公司創始人，我總有一種感覺，我的最佳狀態是站在企業(ye) 的邊緣地帶。
04
從企業成長階段論，到組織成長階段論
組織管理這個(ge) 問題天然會(hui) 跟企業(ye) 的規模和複雜程度相關(guan) ，所以我一度不喜歡跟大企業(ye) 、中年企業(ye) 打交道。在我看來，所謂的中年企業(ye) ，就是創業(ye) 超過15年，營收十幾個(ge) 億(yi) 或者小幾十個(ge) 億(yi) ，說大不大，說小不小。這類企業(ye) 大多都十分欠缺組織管理，所以我總愛動員它們(men) 多跟少年企業(ye) 取經，幫助自己找回一些少年氣。但這兩(liang) 三年下來，我開始重新懂得敬重這些中年企業(ye) ，因為(wei) 我發現很多少年企業(ye) 在根本意義(yi) 上是無法長大的。
企業(ye) 其實就和小孩一樣，一個(ge) 小孩在五六歲的時候都很可愛，充滿了生命力，有著無限的創意。但步入青春期之後就不一樣了，有的人讓爸媽欣慰，有的就令人十分頭疼了。成年之後差別更大，許多都成了普通人，但問題是，許多企業(ye) 可活不到成年。
從(cong) 2020年開始，我開始陪伴這些新消費、新科技的少年企業(ye) ，在這三年的交流中，你會(hui) 發現不同的創始人的認知突破速率是天差地別的，有的每三個(ge) 月都會(hui) 進化一次，仿佛沒有認知上限；有的年年聊的都是相同的內(nei) 容，認知已經滿了。
在這個(ge) 過程中，我看到了業(ye) 務背後的人和組織的問題，核心就是創始人的認知突破。事在人為(wei) ，任何時候高管團隊的意願和能力都比組織體(ti) 係更重要。於(yu) 是，我從(cong) 企業(ye) 成長階段論中發展出了組織成長階段論。
我在每兩(liang) 個(ge) 階段之間又增加了一個(ge) 點五的階段，1.5階段的關(guan) 鍵是找到真高管，2.5階段是實現強領導力+強執行力，3.5階段是聚焦自家長成的經理人，4.5階段是關(guan) 注體(ti) 係中的“壞孩子”。如果企業(ye) 業(ye) 務到第三階段戰略定位之後跑不動了，往往是1.5和2.5階段的組織任務沒有完成。
接下來，我挑選三個(ge) 重點項進行具體(ti) 的分析，第一就是真高管的問題，第二就是強領導力+強執行力的問題，我把它叫做上下同心，第三體(ti) 係內(nei) 的“壞孩子”。
1 ）真高管
我的觀察是，一個(ge) 處於(yu) 10個(ge) 億(yi) 以內(nei) 的新消費公司，如果能找到三個(ge) 真高管，在公司經營環境沒有發生巨大變化的情況下，大概率是可以做到30個(ge) 億(yi) 的。因為(wei) 連這些30億(yi) 的新消費公司裏，很多都找不到三個(ge) 真高管。
那麽(me) ，究竟什麽(me) 叫真高管？我認為(wei) 有兩(liang) 點，一是業(ye) 務上能夠獨當一麵，你把工作交給他們(men) 是完全放心的；二是能跟老板進行戰略對話，麵對他們(men) 的時候，你可以放心地說出自己的真心話。最好的人才一定是你追來的，你實踐過幾次？
我還有個(ge) 體(ti) 會(hui) ，就是隻有經曆過登堂入室的高管才真的值錢，要警惕繡花枕頭。高管團隊中往往分為(wei) 這麽(me) 兩(liang) 類人。一類人結構力突出，一類人穿透力極強。
結構力強的人大多腦力強悍、風格冷靜，在談工作時往往重思路，要求邏輯完整，但他們(men) 的問題是不落地，秀才起兵三年不成，分析得頭頭是道，但最後常常抓不到重點。對待這一類人，我給出的藥方是，一定要要求他們(men) 交付業(ye) 績，否則就是繡花枕頭。
穿透力強的人大多心力充沛、熱情洋溢，他們(men) 處理工作重視結論，要求任務落地，但他們(men) 的問題是常常不夠細致，風格孤注一擲，無法形成規律。這類高管在早年的時候能打硬仗，也常打勝仗，但是駕馭不了大團隊，凡事親(qin) 力親(qin) 為(wei) 才能有所感覺，總結不出規律來，是一件麻煩的事。對於(yu) 這類高管，我提供的藥方是，要求他們(men) 交付體(ti) 係和團隊，否則是不堪大用的。
去年有一個(ge) 新消費公司的創始人問我，說他們(men) 的高管團隊中恰好有這麽(me) 兩(liang) 批人，到底是提高結構力容易一些，還是提升穿透力容易一些。我的體(ti) 會(hui) 是培養(yang) 一個(ge) 穿透力強的人的結構化思維是更簡單一些的，穿透力的提升是一件很困難的事情。但我這幾年犯了一些錯誤，從(cong) 世界五百強企業(ye) 裏找了很多高管，都是結構力強但穿透力不足的人，思路清晰，麵麵俱到，但是刀子捅進去卻攮不出血來。
我曾經勸一個(ge) 男裝企業(ye) 的老板解雇他們(men) 的營銷副總裁，因為(wei) 他們(men) 的人力資源總監找到我說，三個(ge) 月的時候團隊裏就有人對這位高管略有微詞，但這位老板覺得這位高管是好不容易從(cong) 一家世界五百強公司挖來的人才，應該給他更多的時間，堅持再給他三個(ge) 月搭建起完整的體(ti) 係，三個(ge) 月結束之後，又給了他三個(ge) 月繼續熟悉公司。關(guan) 鍵問題是，這位副總裁的上任從(cong) 始至終都沒有為(wei) 公司的產(chan) 品銷售帶來任何改變。
這位人力資源總監讓我和他們(men) 老板吃頓飯聊一聊，當時這位營銷副總裁也在場，於(yu) 是我問他，你們(men) 家是做男裝的，正好我是一個(ge) 男士，你能不能給我一個(ge) 購買(mai) 你們(men) 家產(chan) 品的理由。他說，第一點，我們(men) 這款男裝代表了法式優(you) 雅。我說，我聽不明白什麽(me) 叫法式優(you) 雅。他又說，第二點，我們(men) 最新一季的新品發布體(ti) 現了什麽(me) 什麽(me) 樣的流行趨勢。我說，可能有一點感覺，但你說的語言我也聽不懂。他又說了第三點，我們(men) 這個(ge) 麵料有黑科技。我說，確實可能科技含量很高，但和我有什麽(me) 關(guan) 係呢？
幾個(ge) 來回之後，這個(ge) 營銷副總裁可能覺得沒法和我溝通，自己吃完飯就說有事先走了。他走了之後，我跟老板說，你們(men) 的聯創對這個(ge) 副總裁不滿多時了，你把他喊過來我們(men) 聊一聊。聯創來了之後，我也提出了同樣的問題：給我一個(ge) 買(mai) 你們(men) 家男裝的理由。他說，叢(cong) 博，你應該經常出差吧，出差的時候應該會(hui) 帶一件西裝，熨燙是不是很麻煩？我就給你推薦我身上的這款西裝。他麻溜地把身上的西裝脫下來，跟我說把這個(ge) 西裝擰巴擰巴裝進袋子裏，還可以上去踩兩(liang) 腳，拿出來一抖摟還能穿。他說，買(mai) 這款西裝就一個(ge) 理由，沒有褶，不用熨。
我認為(wei) ，一個(ge) 優(you) 秀的營銷副總裁最關(guan) 鍵的是，能否用簡潔明了的語言給顧客一個(ge) 購買(mai) 理由，否則，即使在體(ti) 係培訓上有所建樹，但是顧客不買(mai) 單，也無法實現真正的銷售增長。
2） 高管結構論，五種角色和兩種風格
今年年初我產(chan) 生了一個(ge) 體(ti) 會(hui) ，我發現許多優(you) 秀的企業(ye) 都勝在團隊結構的搭建上。在一個(ge) 好的高管結構裏，我總是關(guan) 心五種角色和兩(liang) 種風格。
·五種角色
第一，誰是方向盤？尤其對於(yu) 科技類這種高投入、高產(chan) 出、高風險的公司來說，最重要的就是方向性的決(jue) 策，因此，是誰掌握公司的方向盤極為(wei) 重要，這個(ge) 人在決(jue) 策時能否總是提出確鑿的證據，是證明他可以進行多次正確決(jue) 策的關(guan) 鍵。
第二，誰是發動機？方向盤和發動機這兩(liang) 個(ge) 角色往往由兩(liang) 個(ge) 人扮演。比如我去年調研萬(wan) 華化學的時候發現，廖總是一把手，是掌握方向盤的人，而中央研究院的負責人華總則是一個(ge) 巨大的發動機，不僅(jin) 自己的研發能力很強，還能帶領團隊一起向前。
第三，誰是油門？還是以科技類的企業(ye) 為(wei) 例，科技類的企業(ye) 麵臨(lin) 三個(ge) 難關(guan) ，一是產(chan) 品關(guan) ，二是市場關(guan) ，三是管理關(guan) 。油門這個(ge) 角色有兩(liang) 個(ge) 作用，一是警惕企業(ye) 過度創新，幫助企業(ye) 在該市場化的時候，勇敢地從(cong) 技術走向產(chan) 品。二是幫助企業(ye) 真正把產(chan) 品賣出去，從(cong) 產(chan) 品走向市場。能不能過市場關(guan) ，就要看高管團隊裏有沒有一個(ge) 好的營銷副總裁。
第四，誰是刹車？前三個(ge) 角色都是往前衝(chong) 的，那麽(me) 誰負責讓公司冷靜下來就顯得尤為(wei) 重要。我去年合作的一個(ge) 市值700億(yi) 的科技類公司，最大的刹車鍵就是它的財務總監。這個(ge) 公司幾次命懸一線，都是財務總監提醒公司一定要減少投入，適時止損。
第五，誰是傳(chuan) 動軸？這個(ge) 角色真的是一個(ge) 團隊中的最佳第六人，他不在存在於(yu) 具體(ti) 的業(ye) 務條線裏，但是可以幫大家聯動起來，是一個(ge) 好的運營主管，好的人力資源總監。
我的體(ti) 會(hui) 是，好的高管結構就像一塊拚圖，結構力是大於(yu) 心腦體(ti) 的，企業(ye) 獲勝是勝在群體(ti) 動力學這個(ge) 方麵。
·兩(liang) 種風格
第一種風格是熱情洋溢的。一個(ge) 公司總要有幾個(ge) 人負責發散思維，不斷地提出新想法，也許想出來的十個(ge) 點子，九個(ge) 都會(hui) 被否決(jue) ，但隻要有一個(ge) 點子在不斷試錯的過程中被認可了，就是有意義(yi) 的。創始人們(men) 常常都是這樣的風格，我覺得這也是企業(ye) 家精神的一種體(ti) 現。另一種風格是沉穩克製，會(hui) 提醒大家要做減法，要有所收斂。
有時候看到那種熱情洋溢的老板，我會(hui) 反過來問他一個(ge) 問題，誰是你這個(ge) 組織裏“靠譜的保守派”？也許你不喜歡他的風格，但他是能讓團隊冷靜下來的，值得信賴的。
那麽(me) ，創始人跟高管到底是一種什麽(me) 關(guan) 係？創始人是一個(ge) 指揮官型的角色、一個(ge) 英雄型的角色？還是一個(ge) 教師型、教練型的角色？許多企業(ye) 慢慢就停止生長了，很多都是因為(wei) 老板停留在指揮執行的層麵，或者一個(ge) 勁地衝(chong) 鋒陷陣，也有可能是團隊人員的能力封頂了。一個(ge) 企業(ye) 成長到2.5階段，在某種意義(yi) 上就是要不斷找到能夠捅破組織天花板的人。
值得警惕的是管理團隊中的白領員工藍領化，尤其在那些效率至上的公司，往往成也蕭何，敗也蕭何。在這些公司裏，高管團隊過於(yu) 依賴老板的意見和指示，凡事都依老板臉色行事，導致多元聲音的消失，團隊無法邁入創新、創發、創造的組織形態之中。老板究竟對人信不信任、尊不尊重，這是問題的關(guan) 鍵，組織文化和組織氛圍往往都是領導者內(nei) 心的投射。
05
自我期許與自我實現
作為(wei) 普通人，你未必要創業(ye) ，但你可以成為(wei) 好的律師、醫生、稱職的老師……那麽(me) ，你該如何發揮領導力？你是否很好地帶領了自己？是否為(wei) 自己指明了方向？
2016年農(nong) 曆春節，我和太太到哈佛、耶魯、哥大、斯坦福等一係列美國名校進行訪學。訪學期間，對我觸動最深的就是哈佛商學院傳(chuan) 遞的教育觀。哈佛商學院的教室和會(hui) 議室裏幾乎沒有什麽(me) 裝飾物，隻在牆壁上張貼了一些學生的肖像和問答。他們(men) 對學生提出的問題是：“告訴我，在你唯一寶貴而狂野的一生中，你究竟為(wei) 哪件大事而來？”
從(cong) 哈佛畢業(ye) 多年之後，學生們(men) 可能會(hui) 忘記課程的內(nei) 容，甚至於(yu) 忘記老師的姓名，但極有可能會(hui) 永遠記得當初的自我期許。我始終相信，人生是持續而反複的構造，人們(men) 隻能活在對自己的期許之中，這亦即一場領導力的自我實現。
我所經曆的最美好的教育似乎總是一個(ge) 通過不斷地告訴你“是什麽(me) ”以幫助你厘清“你是誰”的過程。
我曾經在大連育名高中就學，這是一所很強悍的高中。在這樣的學習(xi) 環境裏，我隻有生物這一門課的成績遙遙領先，成為(wei) 我灰暗的高中三年中最為(wei) 珍稀的慰藉。1997年克隆羊的出現帶來了2000年初的生物熱，再加上陳章良院士的那一句“21世紀是生物的世紀”，我的生命仿佛被點燃，義(yi) 無反顧地選擇了南開大學生命科學學院。
但在大三那年暑假，我突然意識到未來的人生似乎並非想象中那樣順遂，身為(wei) 生物係學子，我麵臨(lin) 著十分嚴(yan) 峻的就業(ye) 環境。我的師姐顏寧跟我聊了一個(ge) 晚上，那次對話給我的感受就是：生物係隻獎勵天才，但我並不擅長，也沒那麽(me) 喜歡，隻是生物課程的成績不錯。
對未來的思考讓我產(chan) 生了一場頓悟，我給自己畫了三個(ge) 圈，開始重新審視自己的才能和興(xing) 趣。第一個(ge) 圈是“什麽(me) 是你的gift”，第二個(ge) 圈是“對什麽(me) 充滿熱情”，第三個(ge) 圈是“怎樣的經濟生活”。
我請教了很多職場中的資深人士，在和他們(men) 的交流中，我才覺知，由於(yu) 父母做生意的緣故，我天生就對這件事情充滿興(xing) 趣。在深刻剖析自己所畫的三個(ge) 圈後，我下定決(jue) 心，一定要學商科，並選擇了人力資源這個(ge) 方向。
在教練領域有這樣一個(ge) 公式，績效=潛能-幹擾。因此，高績效的實現依賴於(yu) 幹擾項最大限度的降低和潛能最大程度的放大。我在書(shu) 裏麵寫(xie) 了這麽(me) 一段話，“我真正相信和追求的東(dong) 西，是你生來就是天才，便要去兌(dui) 現你的天賦”。潛能的最大化就是兌(dui) 現天賦的過程，你要充分地帶領好自己，Built to Become，活成你本該成為(wei) 的樣子。
很多人把“喜歡”和“能夠”混為(wei) 一談，喜不喜歡是一個(ge) 人的特質，而能不能夠則是一種能力的體(ti) 現。有的人不喜歡數字，但是能夠做好財務，這是一種後天教化的結果。但人人生而不同，喜歡是潛意識中的動機，是無法撲滅的火苗。在我看來，沉迷比用功更重要。
雇傭(yong) 你自己的天分，這是一件極為(wei) 重要的事情。在能力和特質兼備的交匯地帶，你就可以體(ti) 驗到一種如魚得水的感覺。但是很多人都處於(yu) 扭曲成才這個(ge) 象限之中，迫使自己適應並發展於(yu) 自己毫無興(xing) 趣的領域。我喜歡，我願意，我擅長，我覺得有意義(yi) ，這就是每個(ge) 人的天才領域。你不需要成為(wei) 任何人的驕傲，你隻是自己的主角，活你自己，並且帶領好你自己。
柳傳(chuan) 誌先生早年接受采訪時說過這麽(me) 一段話，“我如實跟大家說，最開始創業(ye) 的時候，沒想到說為(wei) 國家為(wei) 社會(hui) ，首先還是帶著這些人出來生存。後來，當有人跟著我把這個(ge) 公司辦起來，就有了為(wei) 這些人負責的責任感。這跟個(ge) 人的追求是沒有關(guan) 係的。”換言之，真正的領導力是由內(nei) 及外、逐漸拓寬的過程。你完全可以成為(wei) 一個(ge) 好丈夫、好妻子，抑或好父親(qin) 、好母親(qin) ，成為(wei) 你身邊人真正值得信賴的一名好朋友。成為(wei) 一名對自己足夠負責任的人，我認為(wei) 就已經足夠了。
斯坦福大學教授馬奇對領導力的理解是，既有足夠的激情，也能做到足夠自律。他經常在領導力的課堂上講《堂吉訶德》，這部小說中最重要的句子就是“我知道我是誰”。因為(wei) 堂吉訶德知道自己是誰，所以在每一次麵臨(lin) 決(jue) 策的當口，都會(hui) 毅然地像騎士一樣行動。他是按照自我期許的身份邏輯來行事的。
在這個(ge) 意義(yi) 上，我覺得領導力是要成為(wei) 更好的自己。它表明一種態度，一個(ge) 人並非是因為(wei) 期待好的結果而做出了那些偉(wei) 大的行動，反過來，你做出了偉(wei) 大的行動，隻是因為(wei) 對於(yu) 那樣的人而言，這就是適當之舉(ju) 。顯然，這樣的願景會(hui) 有一定的局限性，但我覺得對於(yu) 奮進之人卻也是必要的。
我最近一次淚流滿麵，是2022年的12月18號，由法國隊和阿根廷隊進行的卡塔爾世界杯決(jue) 賽。這是梅西第五次參加世界杯，但大家清楚地明白，這也將是他的最後一次了。整個(ge) 決(jue) 賽的過程，簡直過於(yu) 跌宕起伏了。阿根廷早早地取得了2:0領先的成績，但是比賽臨(lin) 近尾聲，姆巴佩的兩(liang) 個(ge) 進球將局勢扭轉，最後阿根廷隊是憑借著加時賽的點球取得了勝利。這一夜，球王降世。
有一名叫苗錕的編導，寫(xie) 了一段極好的文案，“一個(ge) 好人收獲了他應有的完美結局，這是成人世界最美好的童話，無數人被這樣的故事激勵了，因為(wei) 人們(men) 看到了生活本來的樣子。但梅西同樣給了人們(men) 一個(ge) 啟示，即便是像他這樣不世出的天才，也要經曆無數磨難，衝(chong) 破艱難險阻，在品嚐了這麽(me) 多的失敗、逆轉、嘲諷、謾罵之後，方才浴火重生，登上頂峰。”
這段話寫(xie) 出了我的心聲。我是無法不愛梅西的，他出生於(yu) 一個(ge) 並不富裕的家庭，患有先天性的生長激素缺乏症，俗稱侏儒症，但他愛足球，執著地愛著足球。在此後漫長的歲月中，他始終勤奮、專(zhuan) 一，為(wei) 夢想而戰，永不放棄。
那一夜對我來說，就是梅西大戰風車，他拚盡全力，不留遺憾。他呼喚出我們(men) 每一個(ge) 人心中的英雄夢想——我們(men) 在許多時候，可能都不知道自己究竟是誰，就像堂吉訶德那樣，但是，我們(men) 非常清楚我們(men) 想象自己是誰，或者應該是誰，想要是誰。
梅西在後來接受訪談時說了這麽(me) 一段話，他說，我會(hui) 告訴那個(ge) 少年時候的梅西，一些無法想象的、非凡的事情正在等著他，他會(hui) 擁有一段美好的旅途，他終將克服艱難時刻，永遠不要放棄夢想。他會(hui) 得到他最渴望的回報。他會(hui) 擁有一個(ge) 圓滿的結局，就像電影一般。
要足夠真誠地去麵對自己，也要足夠勇敢地去成就自己，你生來就是天才，去兌(dui) 現你自己的天賦。我想這就是一個(ge) 普通人的領導力所在了，是一個(ge) 平凡人的英雄夢想，活出你自己的風采就好，去贏得那座屬於(yu) 你自己的世界杯，所以請務必帶領好你自己。
