作者：查恩·麥卡利斯特（Charn P. McAllister），傑裏米·麥基（Jeremy D. Mackey），帕克· 埃倫(lun) 三世（B. Parker Ellen III），凱瑟琳·亞(ya) 曆山大（B. Parker Ellen III）
員工績效不佳，領導者通常難辭其咎，可是當員工行為(wei) 惡劣時，領導者一般不會(hui) 為(wei) 此擔責。這好像是一條不成文的規則，保護領導者不因員工的職場偏差行為(wei) 而受到牽連。這種保護或許源於(yu) 以下觀念：讓領導者對個(ge) 別害群之馬的行為(wei) 負責是不公平的。
我們(men) 的研究表明，這種關(guan) 於(yu) 職場偏差的認識經常產(chan) 生誤導，其發生率之高堪稱驚人。我們(men) 發現，領導者對於(yu) 員工有無職場偏差行為(wei) 影響很大。因此，當員工行為(wei) 發生偏差時，做上司的最好明智地退後一步，反思自己是否與(yu) 此有關(guan) ，是否以某種方式助長了這種行為(wei) 。
職場偏差行為(wei) 包括員工違反組織規範、危及公司及員工福祉的舉(ju) 動。這種行為(wei) 有時候是針對個(ge) 人的，例如對同事進行身體(ti) 或口頭上的侵擾，或者在背後說三道四；有時候，職場偏差行為(wei) 會(hui) 直接針對組織，比如竊取公司財物或泄露公司機密信息。
職場偏差行為(wei) 的後果包括生產(chan) 力損失、庫存損失以及大量其他支出。總體(ti) 而言，職場偏差行為(wei) 每年給各類組織造成的損失可高達數十億(yi) 美元。
一些領導者認為(wei) ，職場偏差行為(wei) 是雇用冷漠型或叛逆型員工不可避免會(hui) 帶來的副作用。這些員工對同事或雇主要麽(me) 態度冷淡，要麽(me) 厭惡反感。這種害群之馬確實存在。
研究表明，缺乏良知和親(qin) 和力的員工更容易出現職場偏差行為(wei) 。那些表現出反社會(hui) 人格特質（也稱“黑暗三合會(hui) ”，即自戀、精神變態和馬基雅維利主義(yi) ）的員工也是如此。
基於(yu) 以上發現，很容易得出“害群之馬”是罪魁禍首的結論。問題是，這些關(guan) 於(yu) 人格在職場偏差現象中所起作用的研究，並未將領導者對員工行為(wei) 的影響納入考慮。
01
探究問題根源
為(wei) 了從(cong) 更廣的角度研究職場偏差行為(wei) 的預測因子，我們(men) 針對職場偏差研究開展了全麵的薈萃分析。
我們(men) 在分析中引用了235項研究的數據，總共包括66,990名受訪者，目的是考查這些研究中識別出的職場偏差現象及其各種促成因素之間多種多樣的關(guan) 係。
利用這些數據，我們(men) 得以評估人格和領導行為(wei) 的影響，以期更好地了解每個(ge) 影響因子對職場偏差現象的預測效度。
我們(men) 的研究表明，辱虐管理（abusive supervision，職場普遍存在的諸多破壞性領導方式之一）是預測職場偏差行為(wei) 的強力因子，其重要性不亞(ya) 於(yu) 員工的人格因素。
辱虐管理的定義(yi) 是，下屬所感知到的上級持續表露出的敵意（不含身體(ti) 接觸行為(wei) ）。辱虐管理是一整套行為(wei) ，包括領導者提醒下屬他們(men) 過去的失敗，當眾(zhong) 貶抑羞辱他們(men) ，對他們(men) 撒謊等。
當領導者行為(wei) 的破壞性不斷增強，員工的職場偏差行為(wei) 也會(hui) 隨之增加，良性公民行為(wei) 開始減少。也就是說，品質優(you) 秀的員工認為(wei) 自己與(yu) 辱虐型上司共事時，通常會(hui) 變成“默默躺平族”，他們(men) 會(hui) 抑製積極的行為(wei) （如幫助他人、承擔自己職責範圍之外的任務）。
此外，盡管一定比例的員工可能先天就有出現職場偏差行為(wei) 的傾(qing) 向，但我們(men) 懷疑在任意時間、一個(ge) 地方大量出現此類員工的情形極其罕見。顯然，存在行為(wei) 偏差的員工數量越多，問題的根源就越有可能在於(yu) 他們(men) 的領導，尤其是後者的辱虐行為(wei) 。
了解這一切之後，敏銳的領導者應當自問：在觸發員工的職場偏差行為(wei) 方麵，自己扮演著怎樣的角色？即使這種情況可能純屬無意。
02
看清目標與(yu) 動機的關(guan) 聯
如果員工的職場偏差行為(wei) 不是直接針對領導者本人，後者很可能認為(wei) 自己沒有過錯。但事實並非如此。
員工的問題行為(wei) 可能針對領導、組織或同事（或以上三者的某種組合），其針對的目標通常很容易識別：拒不服從(cong) 命令、不聽指揮的，表明目標針對領導；盜竊辦公用品、破壞公司設備的，表明目標針對組織；侮辱同事或令同事難堪，表明目標針對同事。
有時候顯而易見的目標正是員工心目中認定的不公狀況的真正根源。我們(men) 在另一項薈萃分析中更廣泛地考察了辱虐管理和職場偏差行為(wei) ，結果發現，當職場偏差行為(wei) 的矛頭指向領導時，二者之間的關(guan) 聯尤為(wei) 緊密。
不過，員工也有可能將領導視作組織的代表，采取針對組織的不當行動，因為(wei) 組織容忍、支持或提拔有辱虐傾(qing) 向的領導。
還可能有一些員工慮及潛在後果，特別是害怕遭受進一步的欺淩或解雇，不敢向上司或組織發難，故而隱忍所有淩虐，而將矛頭對準身邊同事，作為(wei) 替代性的發泄。
關(guan) 鍵在於(yu) ，無論員工職場偏差行為(wei) 的矛頭指向誰，其根本原因仍有可能在於(yu) 領導者。事實上，在另一項薈萃分析中，我們(men) 發現辱虐管理與(yu) 針對個(ge) 人的職場偏差行為(wei) 的相關(guan) 性，幾乎等同於(yu) 它與(yu) 針對組織的偏差行為(wei) 的相關(guan) 性。
這並不意味著員工不當動機的背後總是領導者在作祟，但他們(men) 在其中所起的作用往往超出了他們(men) 料想或願意承認的限度。通達的領導者認識到，不能隻因員工沒有把矛頭直接針對他們(men) ，便忽視了自身在員工偏差行為(wei) 中可能起到的作用。
03
找到導火索
作為(wei) 領導者，若要更清晰地了解自己在誘發職場偏差行為(wei) 方麵可能扮演的角色，不妨先采取下麵兩(liang) 個(ge) 步驟：首先，應當停止將不良行為(wei) 一概歸咎於(yu) 害群之馬的想法；其次，應當在針對偏差行為(wei) 做出反應之前略作停頓，嚐試捕捉觸發該行為(wei) 的確切原因：導火索是什麽(me) ？之前出現過爭(zheng) 執嗎？該員工是否曾感到被領導輕視或刁難？
請記住，員工對辱虐的感知是非常強烈的。每個(ge) 員工心裏對於(yu) 何為(wei) 辱虐都有自己的判定。
因此，當我們(men) 試圖給“辱虐”一詞下定義(yi) 時總會(hui) 遇到這個(ge) 本質問題。對於(yu) 領導者的行為(wei) ，不能籠統視為(wei) 積極的或消極的，因為(wei) 員工對上司的每個(ge) 行為(wei) 都有獨立的思維過濾和判斷。
但感知問題也有好的一麵，它強化了這樣一個(ge) 理念，即領導者應該與(yu) 下屬發展個(ge) 人關(guan) 係，他所領導的並不是一個(ge) 由舉(ju) 止行為(wei) 高度相似的“無臉人”構成的組織。
因此，領導者必須考慮到自己的言語或行為(wei) 是否會(hui) 被下屬理解為(wei) 辱虐。領導者應當做的是探究導致員工不良行為(wei) 的原因，而不是確保沒有員工因為(wei) 自己的言行而受到傷(shang) 害。
當然，員工偏差行為(wei) 的導火索可能與(yu) 領導者無關(guan) ，而是源於(yu) 組織的決(jue) 定或政策，或者源於(yu) 同事的行為(wei) 。在這種情況下，確定導火索在哪裏也同樣重要。即便是出於(yu) 善意而頒布的政策，也可能由於(yu) 誤導而被員工視作有害。當領導者找到了導火索，就更容易看清造成職場偏差行為(wei) 的真正原因，或許能在未來防範此類偏差。
把職場偏差行為(wei) 歸咎於(yu) 害群之馬很容易，但我們(men) 的研究表明，這樣做會(hui) 忽略另一個(ge) 可能的原因，即領導者自身。優(you) 秀的領導者會(hui) 表現出色，而降低職場偏差行為(wei) 的發生率、減少其負麵影響也是這項工作的一個(ge) 重要組成部分。
