在所有被派駐某個(ge) 新興(xing) 市場的美國商人中，駐香港的約翰•賴斯(John Rice)屬於(yu) 最資深的之一。賴斯現年55歲，在通用電氣(GE)是僅(jin) 次於(yu) 首席執行官傑弗裏•伊梅爾特(Jeffrey Immelt)的第二號人物，主管這家大企業(ye) 集團的全球運營。通用電氣去年將賴斯從(cong) 美國調到香港，此舉(ju) 旨在加快公司的全球化進程，讓自己的頂級高管離如今推動世界經濟增長的經濟體(ti) 更近。
不過，與(yu) 此同時，通用電氣也在招聘出生於(yu) 新興(xing) 市場國家的經理人，以利用中國、印度和其他發展中國家日益增長的受過良好教育的人才庫，為(wei) 公司帶來更廣泛的專(zhuan) 業(ye) 和人力資源背景。
“我們(men) 將很快在美國以外地區招聘2000名實習(xi) 生，”賴斯表示，“這個(ge) 數字比幾年前高出10倍。我們(men) 希望培養(yang) 本土人才，讓有抱負的業(ye) 務主管有機會(hui) 升至資深職位。在我們(men) 的管理層裏，一直既有來自美國的人才，也有來自美國以外的人才。”
結果就是，通用電氣和其他許多跨國企業(ye) 開始了一場複雜的轉型。傳(chuan) 統的通才型職業(ye) 外派經理人，開始讓位於(yu) 可在全球範圍內(nei) 調動的高管（無論他們(men) 原本是外派的，還是本地招聘的），後者擁有更專(zhuan) 業(ye) 的技能和更豐(feng) 富的背景。獵頭公司DHR International駐香港總裁克裏斯蒂娜•格雷比(Christine Greybe)說：“市場不再由西方人主導，而是由全球各地的人所共有。他們(men) 可能來自任何民族。但他們(men) 必須願意接受調動。”
去年，法國工業(ye) 集團施耐德電氣(Schneider Electric)將一些人力資源和戰略部門主管派往香港，目的是在現有的美國和歐洲中心之外，創立一個(ge) 亞(ya) 洲管理中心。荷蘭(lan) 電子集團飛利浦(Philips)去年將消費類電器業(ye) 務總部搬到了上海。1個(ge) 月前，德國汽車製造商大眾(zhong) (Volkswagen)將現年60歲的原卡車業(ye) 務主管約赫姆•海茲(zi) 曼(Jochem Heizmann)派到上海，擔任一項新的管理董事會(hui) 職務，主管集團的中國業(ye) 務。
幾十年來，一些原本就在發展中國家開展業(ye) 務的跨國企業(ye) ，一直由外派至發展中世界的西方人管理。創立於(yu) 香港和上海的匯豐(feng) (HSBC)就是這種情況。但自2000年以來，新興(xing) 市場的蓬勃發展加速了企業(ye) 的全球化，這體(ti) 現在高管的工作性質和地點上。不再隻有主管某一國或某一區域業(ye) 務的經理人被派駐新興(xing) 市場；那些擔任全球化角色的高管也開始與(yu) 總部團隊一起，轉移到新興(xing) 市場。
上世紀90年代中期，賴斯曾被派駐新加坡。他說：“後來，我們(men) 有了職業(ye) 外派員工。他們(men) 能獨當一麵、恪盡職守，接受外派以後就願意呆在外麵，也不想返回祖國。他們(men) 並不一定都想著在日後掌管GE。如今，我們(men) （在外派職位上）培養(yang) 了一些經驗豐(feng) 富的全球領導者。”
另外，對表現優(you) 異的尖子人才來說，派駐新興(xing) 市場越來越變成一種強製性安排。波士頓谘詢集團(BCG)大中華區董事總經理耐迪賢(Christoph Nettesheim)說：“這些（有關(guan) 調動的）意向征詢開始變得不那麽(me) 像意向征詢，而更像是命令。”
外派也開始對個(ge) 人承擔的責任提出更多要求。外派職位也開始引起越來越激烈的競爭(zheng) ，競爭(zheng) 既來自新興(xing) 市場，也來自西方。
原則上來說，提拔新興(xing) 世界員工並不是什麽(me) 新鮮事兒(er) 。早在1942年，英荷集團聯合利華(Unilever)就決(jue) 定“培訓印度員工，由他們(men) （而不是歐洲人）擔任一些初級和資深管理崗位”。自1978年來，就有一名印度人擔任聯合利華的主要董事。還有一些跨國公司也很早就開始嚐試從(cong) 新興(xing) 市場（通常是印度）選拔頂級高管，比如能源集團荷蘭(lan) 皇家殼牌(Royal Dutch Shell)和美資銀行花旗集團(Citigroup)。
但獵頭們(men) 表示，如今的變革力度可謂前所未有。跨國公司不僅(jin) 追求管理層本地化（比如在印度請印度人擔任經理），還追求全球團隊構成的多元化。
對初級職位而言，這一變化可以節約成本，因為(wei) 雇用本地的年輕人比引入外派員工成本低。但對級別更高的職位而言，雇傭(yong) 本地人和引入外派員工的成本基本沒有差別，選擇前者主要是因為(wei) 他們(men) 更了解這個(ge) 國家。
格雷比表示，“真正的變化發生在過去三年間，在這期間，我們(men) 已目睹全球公民變得越來越吃香。在副總裁及以上級別職位中，起碼有50%希望招聘全球化人才。”
中國和其它總部位於(yu) 新興(xing) 市場的企業(ye) 正在尋找類似的人才，這也加劇了競爭(zheng) 。他們(men) 有時會(hui) 嚐試大手筆的改變，比如，韓國電子集團LG在2007-08年聘請外國人擔任公司高層時，一下子任命了8名執行董事，而整個(ge) 執行董事會(hui) 總共也隻有10個(ge) 人。
但通常情況下，公司會(hui) 穩紮穩打：資深級別的職位隻聘請幾個(ge) 西方人，更多地在初級職位中聘請他們(men) 。這樣做的企業(ye) 有：總部位於(yu) 香港的電氣集團德昌電機(Johnson Electric)、韓國電子集團三星(Samsung)以及印度綜合性企業(ye) 集團信實工業(ye) (Reliance Industries)。LG如今也在采取這種方式：在遭遇全球經濟危機衝(chong) 擊之後，該公司在2010年辭退了執行董事會(hui) 中的外國人。但與(yu) 其他韓國集團一樣，LG目前的重心是，針對較低級別的管理層職位招聘和提拔外國人。三星環球市場總監Ki Wan Kim表示：“當時我們(men) 希望推進全球化。那個(ge) 時機不對，但我們(men) 必須繼續推進全球化。”
西方人仍在就業(ye) 市場占有優(you) 勢。獵頭公司光輝國際(Korn Ferry)廣州及香港分公司董事總經理何鼎禮(Jimmy Ho)表示：“越來越多的委托人讓我們(men) ‘找本地人’，但到頭來還是招聘了西方人，因為(wei) 隻有他們(men) 擁有技能和經驗。”
不過，從(cong) 長期來看，人口條件有利於(yu) 新興(xing) 經濟體(ti) 。管理谘詢公司麥肯錫(McKinsey)估算：如今中國和印度的大學畢業(ye) 生已經占到全球的38%；從(cong) 現在到2030年，新增大學畢業(ye) 生中，中國和印度的大學畢業(ye) 生將占到60%。這些畢業(ye) 生並不會(hui) 全部成為(wei) 高管，但其中許多都會(hui) 。
將西方和非西方文化帶到一起，這是個(ge) 挑戰。麥肯錫香港管理合夥(huo) 人倪以理(Joseph Ngai)表示：“失敗的例子多於(yu) 成功的例子，且成功的代價(jia) 是巨大的。”
對通用電氣而言，解決(jue) 辦法在於(yu) 培養(yang) 能將員工團結起來的經理人。正如賴斯所言：“你努力尋找‘更大’、‘更全球化’與(yu) ‘更本地化’之間的最優(you) 平衡點。這是門技術，也是種技巧，每麵對一種新情況都需要做相應的改變。跨越文化的重重障礙，這是個(ge) 大難題。”
譯者/邢嵬、鄒策
