即便是中小，未來也將麵臨(lin) 國際級的挑戰。但是為(wei) 何中小企業(ye) 通常無法持續成長？
創業(ye) 維艱，守成不易，即使得以守成，中小企業(ye) 想持續成長也十分困難。組織成長的瓶頸未必是市場需求不足，其實更常見的是，當規模稍有成長後，很快就到達領導者能力的極限。
限製組織成長的管理因素大致可以歸納如下：
第一是缺乏整合團隊知能的能力。成功的創業(ye) 者在技術或產(chan) 銷方麵往往有過人之處，但也多半僅(jin) 長於(yu) 單打獨鬥，不知如何結合團隊成員各自的知能，取長補短。而中小企業(ye) 普遍缺乏人才，更需仰賴領導人的整合能力。當業(ye) 務的分工日趨複雜、經營團隊日漸龐大，整合的困難度就愈來愈高，成長當然很快遇到瓶頸。
第二是無法將領導人的內(nei) 隱知識外顯化，使之成為(wei) 組織所擁有的知能。簡言之，就是創業(ye) 者在經營上確實有一套獨到的做法，但是背後的道理就是講不出來，難以和他人分享其智慧與(yu) 經驗。由於(yu) 過去許多決(jue) 策都是建立在靈感上，其決(jue) 策思維難以言傳(chuan) ，因此也無法有效指導同仁，栽培人才。再者，由於(yu) 內(nei) 隱的邏輯未能充分表達，無法形成明確的政策與(yu) 決(jue) 策原則，因而使各階層的管理人員在麵對各種決(jue) 策情境時無所適從(cong) 。如果領導人本身在邏輯思維上未盡周詳甚至前後矛盾，各級人員為(wei) 了避免動輒得咎，不得不凡事請示，最後必然造成了授權困難，不但加重領導人的負擔，也使管理人員缺少曆練和發展的機會(hui) 。
第三是組織對高手缺乏吸引力。中小企業(ye) 的資源較少，除非擁有具說服力的遠景，實不易吸引優(you) 秀人才。如果領導人胸襟氣度有限，既無法提供足夠誘因，又不願輕易授權，更是難以留住高水準人才。再加上中小企業(ye) 往往缺乏製度，使得組織成果的利益分配，未能公平合理。表現優(you) 越者紛紛離去，組織內(nei) 平庸者越來愈多，成長自然受限。
第四實無法建立有效之績效評估與(yu) 內(nei) 控之機製，以管理日益龐大複雜的組織。績效評估製度不良，容易出現勞逸不均，所得與(yu) 付出不相符的不公平現象。內(nei) 控機製缺乏，則無法杜絕各
種追求私利的行為(wei) 。由於(yu) 未能運用製度來管理，隻好仰賴人治，通常是晉用親(qin) 信。若其能力及道德水準未能相對提升，則必績效不彰，遑論成長。
第五是缺乏競爭(zheng) 優(you) 勢，使得策略隻定位在列強的夾縫中求生存。此時量力而為(wei) ，維持小而美的局麵，遠比盲目擴充更為(wei) 安全實惠。
“大而無當，不如小而堅穩”，固然無可厚非，然而在全球化時代，研發、生產(chan) ，乃至於(yu) 行銷上都具有極高的潛在規模經濟效益。如果我們(men) 始終停留在中小企業(ye) 為(wei) 主的經營層次，似乎亦非長久之計。從(cong) 根本上追求管理能力上的進階與(yu) 突破，才是國家經濟力量最終之所寄。
