引入國內(nei) 30多年來，經曆過全民KPI，經曆過進階的BSC，也經曆過一地雞毛的OKR，社會(hui) 從(cong) 來都不缺熱點，更不缺瘋狂追逐熱點的擁躉。 繁華過後一切要回歸本源，回歸初心，績效管理的初心究竟是什麽(me) ？績效管理之父彼得·德魯克認為(wei) 績效就是目標的完成情況，績效管理就是為(wei) 了員工成長和戰略目標的達成。而KPI、BSC和OKR都是工具，工具如果不能為(wei) 目標服務，這樣的工具不要也罷，時下還有很多管理者的問題在於(yu) 追求工具而忘了目標。
戰略績效比較一致的認識是以戰略為(wei) 導向的績效管理係統，它是一項係統性的工程，要求將企業(ye) 的戰略落實到企業(ye) 、部門和員工的各項活動中去，讓企業(ye) 戰略在企業(ye) 經營活動的全過程得到全方位的貫徹和落實，通過績效管理的績效計劃、績效輔導、績效考評和績效反饋的循環實現企業(ye) 戰略目標，同時提高員工及企業(ye) 的能力，使員工得到進步，企業(ye) 得到發展。它包括兩(liang) 方麵內(nei) 容：一是圍繞企業(ye) 戰略製定科學規範的績效指標體(ti) 係，牽引企業(ye) 各項經營活動始終以戰略為(wei) 中心來展開；二是依據績效管理製度對績效循環的各個(ge) 環節進行溝通、檢查、輔導、考評及反饋，確保企業(ye) 戰略目標實現，員工得到發展，企業(ye) 不斷進步。
為(wei) 什麽(me) 企業(ye) 必須要實施戰略績效呢？如果企業(ye) 實施的不是戰略績效，績效管理不能實現公司上下同欲，不能傳(chuan) 導戰略和達成戰略目標，企業(ye) 必然會(hui) 出現以下的現象：一是公司內(nei) 部的員工雖然都有目標，但是不同部門和崗位的目標的方向是不一致的，因為(wei) 人性裏麵有“人在任何狀況下都會(hui) 選擇一種最舒服的方式存在”，每個(ge) 人都舒服了，公司就不舒服了。由於(yu) 目標方向的不同導致不同的員工努力方向不一致，甚至有的不同的兩(liang) 個(ge) 崗位或部門他們(men) 的目標方向是相反的互相抵消，形成內(nei) 耗。公司內(nei) 部也不可能形成“員工心往一處想，勁往一處使”的萬(wan) 眾(zhong) 一心的狀態。更不可能形成“力出一孔”的狀態。
二是部門或者員工的績效分數挺高，結果公司沒有發展，盈利沒有進步；為(wei) 什麽(me) 會(hui) 這樣呢，如果你讀懂了前文，道理就不言而喻了。公司的利潤都被內(nei) 耗吃掉了。
三是公司的戰略不能落地，戰略績效專(zhuan) 家上海行隆谘詢在近20年的管理谘詢工作中遇到過非常多這樣的企業(ye) 。戰略製定好之後，董事長不所謂不重視，大會(hui) 小會(hui) 天天講，不斷說，可是為(wei) 什麽(me) 戰略還是落不了地呢？最重要的原因就是績效指標、績效考核和績效激勵都與(yu) 公司的戰略脫機。員工都去完成自己的績效啦，哪有心思管老板的戰略呢？
那麽(me) 執行戰略績效管理對企業(ye) 有什麽(me) 意義(yi) 呢？一個(ge) 企業(ye) 如果能夠成功推行戰略績效，那麽(me) 戰略績效管理就可以幫助企業(ye) 澄清戰略，解碼戰略、並將戰略目標分解到各個(ge) 部門和個(ge) 人形成“千斤重擔眾(zhong) 人挑，人人肩上有指標”的目標責任機製，讓每個(ge) 人明確自己當下最重要的目標和責任是什麽(me) ，時刻將自己的日常行動與(yu) 自己的目標責任對齊，確保自己一直在為(wei) 公司發展創造價(jia) 值。最終幫助企業(ye) 落地戰略，助力企業(ye) 達成戰略目標，幫助企業(ye) 成功。
戰略績效管理還能幫助企業(ye) 實現什麽(me) 呢，敬請期待下篇
