不夠
問：員工執行力不夠怎麽辦？
歐德張答：
這個(ge) 問題首先你得問問你的員工。為(wei) 什麽(me) ？
因為(wei) 你看到的可能隻是一個(ge) 很簡單的關(guan) 於(yu) 執行力的問題，但是在他們(men) 那裏可能有很多關(guan) 於(yu) 結果不好的原因，可能是目標不清晰，可能是不知道方法，也可能是他們(men) 自己覺得執行力很高，這其中是有認知差異的。
當然，如果你一個(ge) 一個(ge) 去問，可能得不到答案。因為(wei) 你是上級，他們(men) 是下級，會(hui) 不敢講。一個(ge) 人不敢講，兩(liang) 個(ge) 人不敢講，但變成一群人的時候，可能就敢了。
或者也可以采用其他方式，比如問卷，通過第三方去了解等等。
如果這些方法都不行，他們(men) 還是不敢講，那麽(me) 本身也就說明問題所在了：你太強勢了，你太一言堂了，導致團隊變成一個(ge) 沒有思考的機器，當你的方法錯誤時，他們(men) 就隻能拿到錯誤的結果。
團隊的表現就是管理者的一麵鏡子，團隊出現問題，管理者難辭其咎。這是我們(men) 可以探索的維度之一。
第二個(ge) 維度比較簡單，就是意願和能力。是意願出了問題，還是能力出了問題，是不願意配合還是沒有能力配合？
缺少意願還是缺少能力，具體(ti) 到每個(ge) 人，解決(jue) 的方法都是不同的。
第三，執行過程中的檢查機製可能也要改變。員工不會(hui) 做你所倡導的，隻會(hui) 做你所檢查的，所以你對於(yu) 過程管理的顆粒度可能也要縮小。
這三個(ge) 維度三管齊下，我認為(wei) 是能夠找出問題原因，對症下藥，提升團隊執行力的。
02
考察
問：如何考察從大平台過來的高管的落地能力，通過項目可以嗎？
歐德張答：
通過項目是可以的。對於(yu) 從(cong) 大公司挖來的人，我的建議是這樣的：
第一，一定要做。當然不要隻看背調的結果，而是在做背調的過程中，對對方的經曆要有更多的思考。
比如，一個(ge) 2002年加入阿裏巴巴待了10年的人，和一個(ge) 2012年加入阿裏巴巴待了10年的人，哪怕他們(men) 最後是同一層級的高管，他們(men) 在能力上也可能存在很大的差異。
2002年的阿裏巴巴是剛創業(ye) 不久，在這個(ge) 過程中，第一個(ge) 人更多是培養(yang) 了打造係統的能力。
而2012年加入阿裏巴巴的這個(ge) 人，當時阿裏巴巴已經取得了一定的成功，所以這個(ge) 人建設係統的能力未必是強的，除非他做了新項目。
要知道，建設係統的人跟見過係統的人，能力維度是不一樣的。
而中小企業(ye) 往往係統的成熟度是不夠的，所以如果你期待見過係統的人來企業(ye) 中建設係統，就完蛋了。這是一個(ge) 你可以思考的維度。
第二個(ge) 維度，我不太建議中小企業(ye) 直接用那些剛從(cong) 大平台出來的高管。這是我比較武斷的觀點。我認為(wei) ，剛剛從(cong) 大平台出來的高管去到中小企業(ye) ，會(hui) 比較難找到同時適配自己和團隊的管理方式。
當年我從(cong) 阿裏出來後是自己創了業(ye) 。如果我當時是加入另外一家公司，我覺得我肯定囂張得很，自以為(wei) 不得了，帶著光環，創下最快晉升速度，又帶團隊打了很多勝仗。這樣的心態下，到了小企業(ye) ，很容易就戴著有色眼鏡來看，覺得這也不行那也不行，組織文化不行，機製不行，把自己當錘子到處找釘子。
我是創了業(ye) 經曆了社會(hui) 毒打之後，才慢慢地回歸平和心態的。
所以我覺得，就好像剛回國的海歸先放到淡水裏養(yang) 一養(yang) ，剛大平台出來的高管也需要先到其他中小企業(ye) 裏待一下，你最好不要成為(wei) 為(wei) 這個(ge) 磨合成本買(mai) 單的人。
第三件事也很重要，就是可以讓他輪崗，先不要固定在某一個(ge) 項目裏。如果你對人才的急迫度沒那麽(me) 高，我覺得3—6個(ge) 月的輪崗，幫助幫助他更係統全麵了解你的企業(ye) ，也有助於(yu) 你們(men) 更快地了解他。
所以無論再牛的空降兵高管，我的建議是，必須把3—6個(ge) 試用期寫(xie) 進合同裏，以避免請神容易送神難。
03
領導畫大餅
問：領導畫大餅怎麽回避？
歐德張答：
領導畫大餅，主要看你能不能消化，能消化就別回避了，有的時候吃大餅也不是錯。
你會(hui) 發現那些成功的企業(ye) 家其實都是很善於(yu) 畫大餅的，實現之前就是大餅，實現之後就叫夢想。畢竟夢想還是要有的，萬(wan) 一實現了呢？
所以我覺得對於(yu) 領導畫餅這件事，如果大餅太硬，真的消化不良，那也別太委屈自己。
如果沒有那麽(me) 排斥，那麽(me) 有時候聽一聽，做一個(ge) 領導大餅之下的鼓掌者，也是一種激勵上級的方法。
上級其實也是很孤獨的，如果能夠給他一些鼓勵，一些沒有理由的欣賞和支持，可能會(hui) 讓他對於(yu) 實現自己畫的餅也會(hui) 更加有動力去實現。
所以有的時候，消化領導畫的大餅不一定是為(wei) 了你自己，而是為(wei) 了這家組織和領導，讓他更有動力去實現大餅，更有動力為(wei) 企業(ye) 做出自己的貢獻。
學會(hui) 欣賞你的上級，鼓勵你的上級，也是向上管理的一部分。
04
管理難搞的老員工
問：企業都是老員工，老板被老員工架著，如何去管理這些難搞的老員工？
歐德張答：
如果是這樣的情況，你要直接去管理老員工是比較難的，而且你也很難讓你的老板直接發生變化。上級要改變下屬都是特別難的，更別說下屬改變上級了。
你能做的是創造一些環境，讓老板接受到一些新理念的衝(chong) 擊，比如可以把我的直播間分享給老板。
做企業(ye) 就像CEO開了一輛高速列車，列車上，有些人是第一站到第五站，有些人是第二站到第七站，還有些人是第七站到第十站，大多數人都是分站上車，分站下車，所以一個(ge) 成功的CEO，必須培養(yang) 跟下屬分離的能力。
CEO要學會(hui) 跟最早的創始團隊成員分離，要學會(hui) 跟老員工分離，要學會(hui) 跟跟不上組織發展的人分離，要學會(hui) 那些是功臣但是觸碰了高壓線的人的分離。
如果CEO處理不好這些事情，說明他心智上需要有一些突破。
有些人是有分離焦慮症的，孩子四五歲了還喂奶，十幾歲了還跟父母睡，這都是有分離焦慮症的父母才做出來的事情。
所以，不願、不敢、不知如何去做分離的CEO，需要在心智模式上有所成長和突破。在我《組織文化與(yu) 》課程就有跟這個(ge) 問題相關(guan) 的內(nei) 容。當然你也可以創造其他的環境，讓CEO去學到一些方式方法。
馬雲(yun) 的幾次分離就做得很棒。
阿裏巴巴成立10周年時，馬雲(yun) 宣布17個(ge) 創始人全部離職，給他們(men) 一個(ge) 月時間思考要不要重新加入阿裏巴巴，這是一次很重要的分離。
2000年的時候，馬雲(yun) 都不知道怎麽(me) 去辭退那些他招進來的員工。但是到了2011年，他就自己動刀讓衛哲引咎辭職，做完之後還說“我們(men) 的心很軟，但是我們(men) 的刀要很快。”
這就是一個(ge) 管理者的成熟。
這種經曆對馬雲(yun) 來說是寶貴的財產(chan) ，對我們(men) 這樣的局外人來說，則可以通過這樣的故事去更好地理解，什麽(me) 叫分離，麵對老員工應該是什麽(me) 樣的態度。
一個(ge) CEO如果不懂得在情感之間去做分離，很難把企業(ye) 做大。所以CEO需要在心智上有一些進化，淘汰過去的自己。
