X理論、Y理論、Z理論等對人性善惡的簡單劃分，構成了傳(chuan) 統的管理學底層。但隨著90後、00後大量進入，傳(chuan) 統的模式受到巨大挑戰。
騰訊員工因加班怒懟領導、茶顏悅色工作群內(nei) 員工老板針鋒相對⋯⋯“新新人類”主張個(ge) 性，反對權威，反感約束⋯⋯他們(men) 的複雜性遠遠超過傳(chuan) 統的人性假設。
人性需求的變化呼喚著組織管理模式的改變。那麽(me) ，的人性需求到底有哪些？相比以往時代的員工，哪些需求變了，哪些沒變？企業(ye) 追求效能，員工主張個(ge) 性，該如何調和這對矛盾？
《商業(ye) 評論》特邀國內(nei) 知名組織管理學者陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士聚首論道，分享他們(men) 對於(yu) 上述問題的獨到見解。本文為(wei) 上篇，下篇請見今天二條文章。
01
新生代員工的人性並沒變
問：當下，大量90後、00後新生代員工開始湧入職場，他們個性十足，對傳統的組織管理模式構成了挑戰。三位老師長期專注於組織管理領域的研究和實踐，從你們的觀察來看，新生代員工有哪些特點？相比以往時代的員工，哪些變了，哪些沒變？整體而言，新生代員工到底是一個什麽樣的“新物種”？
陳春花：每個(ge) 時代都有新生代員工，並且他們(men) 都有各自的獨特性。在數字時代的背景下，90後、00後作為(wei) 新生代員工，其個(ge) 性特征更為(wei) 明顯，我稱之為(wei) “強個(ge) 體(ti) ”。
首先，今天的個(ge) 體(ti) 有著非常高的自我效能感。
有人說現在的新生代沒有那麽(me) 強的使命感，沒有那麽(me) 能吃苦。我說你說得不對，隻要是他們(men) 喜歡做的事情，他們(men) 會(hui) 比你更能吃苦，更有責任感，更加努力。
這就是他們(men) 的特點——“懂即自我”（以對某領域的深刻見解和成果來定義(yi) 自我）。
他們(men) 又十分現實，比誰都清楚哪些關(guan) 鍵資源會(hui) 影響自己的成功。他們(men) 也不盲從(cong) 權威。曾有學生問我問題，兩(liang) 天後他又對我說：我想了兩(liang) 天，又查了很多資料，對你那天的回答，我並不完全認同。
其次，他們(men) 的勝任力可以拓展，能夠實現高績效。
今天，數字化讓個(ge) 體(ti) 擁有更強的能力。其一，它讓個(ge) 體(ti) 擁有豐(feng) 富的信息。其二，數字工具讓個(ge) 體(ti) 能夠解決(jue) 很多問題。其三，數字化可以重構成本和效率。當個(ge) 體(ti) 變得更強時，其勝任力就會(hui) 拓展，從(cong) 而產(chan) 生更高的績效。
最後，今天的個(ge) 體(ti) 與(yu) 他人之間的心理契約，是以個(ge) 人期望為(wei) 主導。
以前，個(ge) 體(ti) 和組織的關(guan) 係，是以組織為(wei) 主導，以組織的目標為(wei) 目標，以組織對個(ge) 體(ti) 的要求為(wei) 要求。今天，兩(liang) 者的關(guan) 係以個(ge) 體(ti) 的期望為(wei) 主導，個(ge) 體(ti) 更在意組織的承諾能力，而不是自己對組織的承諾能力。
這些就是今天新生代員工的突出特點，而他們(men) 沒有變的是，同樣希望盡快實現職業(ye) 價(jia) 值，承擔更大的責任，成為(wei) 組織核心團隊的一員。
彭劍鋒：我個(ge) 人認為(wei) ，所謂新生代員工，是一個(ge) 偽(wei) 命題。
再過十年、二十年，所謂90後、00後的時代標簽就會(hui) 被後來者取代，新生代成了10後、20後。
我們(men) 這些將退出江湖的50後、60後，年輕時也被稱作有個(ge) 性的新生代，一旦年紀大了，剩下的就是老年人的特征，哪有所謂50後、60後的時代特點？
正如陳老師提出的，每個(ge) 時代都有新生代員工，有他們(men) 的獨特性。
90後、00後有什麽(me) 時代特征？他們(men) 沒經曆過理想、信念的感召和洗禮，沒有上山下鄉(xiang) 的經曆，沒有真正窮過，沒有你死我活相互鬥爭(zheng) 過，沒有被組織利益大於(yu) 一切折磨過。
他們(men) 是伴隨中國改革開放及互聯網興(xing) 起而成長的一代，是數字化的一代，出生開始就享受了中國改革開放、經濟高速發展的紅利，享受了互聯網的便利，接受了數字化的熏陶。這一代人自然更追求個(ge) 性釋放，追求個(ge) 體(ti) 價(jia) 值的實現。
而且，數字化及互聯網為(wei) 個(ge) 體(ti) 力量的崛起提供了技術條件。他們(men) 可以不依附於(yu) 、也不受製於(yu) 單一組織，可以在社會(hui) 網絡化協同體(ti) 係中找到自身角色定位，並創造價(jia) 值、獲取價(jia) 值。
另外，他們(men) 生長於(yu) 中國富裕起來的時代，父輩為(wei) 他們(men) 打下了一定的物質基礎，使他們(men) 可以不為(wei) 五鬥米折腰，可以來一場說走就走的旅行、說散就散的婚姻，也有條件按個(ge) 人興(xing) 趣去做事，去追求幸福感、存在感和參與(yu) 感。
離開時代背景，回到人性本身。人都是善與(yu) 惡的疊加體(ti) ，50後、60後、90後、00後的人性本質並沒有什麽(me) 區別，也就不存在新生代員工的所謂人性假設，更談不上專(zhuan) 門針對90後、00後的獨特管理模式。
穆勝：我同意陳老師所言，新生代員工的確有其獨特性，但我更認同彭老師的觀點，這些特點並不足以支撐一種新的人性假設，更沒必要興(xing) 起一種獨特的管理模式。
我一直有個(ge) 說法：如果一個(ge) 人看了100個(ge) 樣本，還認為(wei) 是100個(ge) ，那他就是沒有弄懂，因為(wei) 他沒有總結出規律，沒有看透本質。
同樣，如果一個(ge) 研究管理或做企業(ye) 的人，把每個(ge) 時代的員工都看作“新物種”，那他也是沒有弄懂人性假設。
試想，如果對每個(ge) 時代的員工都采用不同的管理方式，整個(ge) 管理體(ti) 係得多糾結、多複雜呀？其實，這就是管理上的不自信，本質上是老板或企業(ye) 不敢相信自己做了正確的事情。
另外，還有一部分主張新生代員工是“新物種”的老板，是在“裝不懂”。
他們(men) 並不一定真的認為(wei) 新生代員工的人性本質不同，而是希望利用“新生代員工不為(wei) 錢工作”這種虛假的假設，不付錢、少付錢給員工，或者讓自己的無管理、亂(luan) 管理變得名正言順。
我們(men) 應該考慮新生代員工的新特征，修正管理的溫度，這是變化；但更應該考慮人性的基礎，打磨管理的模式，這是不變。看過了大量宣稱為(wei) 新生代員工做了管理創新的企業(ye) 案例，我想說——別用花活替代模式，管理沒有那麽(me) 多捷徑。
02
讓個人目標與組織目標相融
問：新生代員工似乎很在意幸福感（Employee Well-being），這也是近年來HR（人力資源）管理關注的一個焦點。請問三位老師，為什麽它突然成為關注的熱點？到底該？
陳春花：新生代員工更在意幸福感，這的確是一個(ge) 基本事實。這個(ge) 變化可以從(cong) 個(ge) 體(ti) 和組織關(guan) 係的關(guan) 鍵詞變化中感受到。
20多年前，在個(ge) 體(ti) 和組織的關(guan) 係中，最關(guan) 注的是“員工忠誠度”；10年前，最關(guan) 注的是“員工滿意度”；今天，我們(men) 更關(guan) 注一個(ge) 貼近員工的詞——“員工幸福感”。
這說明，個(ge) 體(ti) 和組織之間的關(guan) 係發生了變化。正如前麵我講的，個(ge) 體(ti) 和組織之間，從(cong) 過去的以組織期望為(wei) 主導，變成了以個(ge) 體(ti) 期望為(wei) 主導。
美國心理學家威廉·詹姆斯（William James）曾說：“事實上，如何獲取、如何保存以及如何恢複幸福，是所有時代絕大多數人的行為(wei) 的背後動機。”
現在的年輕人更為(wei) 開放，更具創新性、學習(xi) 能力以及服務意識。具有這樣特質的員工，既追求自我情感滿足，又渴望獲得平等融洽的組織關(guan) 係；既具備較強的革新意識，又期待獲得個(ge) 人職業(ye) 的長期發展。
相對於(yu) 以往時代的員工，他們(men) 更追求內(nei) 心的快樂(le) ，更重視有趣的工作，更需要能展示自己的平台，更在意參與(yu) 決(jue) 策以及表現自我。
正是因為(wei) 員工的這些特質，“讓員工快樂(le) ”成為(wei) 了一個(ge) 極為(wei) 重要的話題。
從(cong) 快樂(le) 論角度來看，員工幸福感是指員工對工作的認知和情感體(ti) 驗，包括整體(ti) 工作滿意度、情感滿意度以及情緒體(ti) 驗。
從(cong) 現實論角度來說，員工幸福感是指心理幸福感，強調個(ge) 人價(jia) 值的實現、優(you) 秀的品質，以及從(cong) 事有意義(yi) 的活動。
幸福感使得員工發揮出很好的價(jia) 值創造與(yu) 創新活力，能夠充分激發出員工的主人翁作用，帶給組織極大的創造力與(yu) 活力。
彭劍鋒：每個(ge) 時代對幸福的定義(yi) 不一樣，每個(ge) 人對幸福的體(ti) 驗和感知也不一樣。
小時候，我在農(nong) 村奶奶家長大，每天吃紅薯絲(si) 飯，最幸福的時刻是過節時吃上一碗豬油拌的白米飯。那時的玩具隻是玻璃彈子球、廢煙盒折成的角板。
那時沒有學習(xi) 壓力，每天都玩得很嗨，人走丟(diu) 了，會(hui) 有好心人把你送回家，不用擔心被拐賣。雖然窮，但我們(men) 的童年很快樂(le) 。當代中國社會(hui) 的問題是：不少人富了，但不快樂(le) 、不幸福。
新生代員工之所以很在意幸福，是因為(wei) 他們(men) 在現實中沒有安全感和快樂(le) 感。他們(men) 不幸福，所以才在意幸福感。
一是，他們(men) 從(cong) 小到大就在為(wei) 考學而奮鬥，為(wei) 各種補習(xi) 班所困擾，沒有體(ti) 驗過童年無憂無慮的幸福感。所以，在工作後，他們(men) 想“躺平”一下，不想再這麽(me) 內(nei) 卷，更追求工作生活平衡。
二是，這個(ge) 時代是一個(ge) 高度不確定的複雜時代，世界變化太快，人處於(yu) 高度緊張狀態，沒有安全感，自然就沒有幸福感的體(ti) 驗。
所以，新生代員工更追求相對寬鬆的工作環境，更在意參與(yu) 決(jue) 策與(yu) 管理，將命運更多地掌握在自己手中，更追求組織對個(ge) 人的承諾，而不是單一的個(ge) 人對組織的承諾與(yu) 服從(cong) ，從(cong) 而顯得更追求自我。
三是，數字化時代是一個(ge) 公開透明的時代，一個(ge) 沒有個(ge) 人隱私且被大數據信息綁架的時代，人就像動物園裏的動物，自然就沒有自由自在的幸福感。
所以，新生代員工更追求組織的透明、公開、公正，更在意個(ge) 人的工作和生活的空間與(yu) 自由。
上述這些讓幸福感成了新生代員工“本來不是問題的問題”。至於(yu) 幸福感是什麽(me) ，陳老師已經說得比較全麵了。
穆勝：陳老師從(cong) 新生代員工需求的角度談了他們(men) 對幸福感的追求，彭老師則提到了，這是時代更迭帶來的影響。我的觀點是，人性需求沒變，時代變了，從(cong) 而激發出以前並不明顯的多元需求，這時候我們(men) 需要對幸福重新定義(yi) 。
以前物質匱乏，些許的物質滿足就能讓人幸福感爆棚，比如彭老師提到的豬油拌飯。現在物質豐(feng) 饒，需求自然往精神層麵走，而精神層麵的東(dong) 西是很自我的，大家對幸福感的定義(yi) 自然就不同。
此外，物質豐(feng) 饒的前提是社會(hui) 高度商業(ye) 化，商業(ye) 社會(hui) 快節奏的生活自然讓每個(ge) 人進入了更加自我的精神世界。
雖然員工的幸福感可以用陳老師提到的維度來評價(jia) ，但在具體(ti) 定義(yi) 上是千差萬(wan) 別的。舉(ju) 例來說，什麽(me) 叫幸福感中的價(jia) 值體(ti) 驗（個(ge) 人價(jia) 值實現）？有人認為(wei) 是造福社會(hui) ，有人認為(wei) 是成就自我，有人認為(wei) 是名，也有人認為(wei) 是利。
新生代員工極度自我，你很難用統一的集體(ti) 主義(yi) 的物質或精神反饋去滿足他們(men) 。可行的做法是，讓他們(men) 在企業(ye) 的平台上，找到一種自己與(yu) 世界和解的方式。心安之處，即是幸福。
問：在員工追求幸福感的同時，企業也在追求效能，而且與工業經濟時代相比，現在企業對效能的要求苛刻到極致。為什麽會出現這種情況？企業追求的效能究竟是什麽？
陳春花：效能可以簡單理解為(wei) “效率+效果”。百年組織管理理論一直在試圖回答“組織效率從(cong) 哪裏來”這個(ge) 核心問題，而組織管理從(cong) 根本上說就是解決(jue) 效率的問題。
從(cong) 組織管理演變的曆史看，第一階段是科學管理階段，代表人物是泰勒，解決(jue) 的問題是如何使勞動效率最大化；
第二階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，解決(jue) 的問題是如何使組織效率最大化；
第三階段是人力資源管理階段，包括人際關(guan) 係理論和人力資源理論，解決(jue) 的問題是如何使人的效率最大化。
綜上，在工業(ye) 經濟時代，通過分工、分權、分利所獲得的相對穩定的責任體(ti) 係，推進了績效的獲得，“分”成為(wei) 主要的組織管理方法。
隨著數字化時代的到來，管理麵臨(lin) 三個(ge) 新挑戰：強個(ge) 體(ti) 的價(jia) 值崛起、影響組織績效的因素由內(nei) 部轉向外部，以及駕馭不確定性。組織要獲得績效，核心關(guan) 鍵是把組織看成一個(ge) 整體(ti) ，而非分割狀態。
而且在數字化背景下，技術帶來的互聯互通讓組織生存在一個(ge) 無限“連接”的空間。所以，今天的效率不再來自分工，而是來自協同，我稱之為(wei) 第四階段——協同共生管理階段。
穆勝：陳老師回顧了組織管理的演變曆史，我的感覺是，組織管理已經從(cong) “分工時代”進入“合工時代”。效能的源頭變了，如果沒有看清楚時代的變遷，企業(ye) 對於(yu) 效能的關(guan) 注可能毫無意義(yi) 。
時至今日，我們(men) 還常常看到一些主張效能的企業(ye) 在使用上世紀的管理方式，比如花錢讓員工在工作崗位上“堆時間”，在各類業(ye) 務上做“龜縮”，該投入的不投入。這些都是因為(wei) 沒有理解在這個(ge) 時代效能的源頭是“連接的效率”，而不是“局部的損益”。
彭劍鋒：的確如此。在工業(ye) 經濟時代，分工協同、標準化與(yu) 規模化帶來效率。在數字化時代，直接深度連接、一體(ti) 化與(yu) 數字化運營、產(chan) 業(ye) 生態協同共生、“大數據+算力+算法”的機會(hui) 、人機物三元融合的機會(hui) ⋯⋯帶來係統效率提升、市場價(jia) 值創造、客戶體(ti) 驗提升。
在這個(ge) 過程中，人力資本的價(jia) 值被極度放大。從(cong) 這個(ge) 角度看，效能的內(nei) 涵和邊界已大大拓展，與(yu) 工業(ye) 經濟時代不在一個(ge) 量級和軌道上。
陳春花：是的，隻有組織內(nei) 外部完全協同共生，企業(ye) 才能得到它想要的效率最大化。所以，對於(yu) 今天的“效率+效果”而言，既需要組織內(nei) 部的分工協同帶來的整體(ti) 效率和效果，也需要組織與(yu) 外部夥(huo) 伴的協同共生帶來的係統效率和共生價(jia) 值。
正因為(wei) 有內(nei) 外部協同共生價(jia) 值的創造，今天企業(ye) 所擁有的價(jia) 值活動，也由工業(ye) 經濟時代單一的企業(ye) 自身創造價(jia) 值，轉變為(wei) 企業(ye) 自身創造價(jia) 值，加上與(yu) 顧客共同創造價(jia) 值，再加上與(yu) 生態夥(huo) 伴共同創造價(jia) 值，也就是說，一家企業(ye) 的價(jia) 值空間從(cong) 單一空間，增加到三個(ge) 價(jia) 值空間。
我認為(wei) ，企業(ye) 追求的效能是團隊效能的釋放。團隊效能由任務績效和周邊績效共同構成。任務績效是指任務的完成情況，是傳(chuan) 統績效評估的部分；周邊績效是指有助於(yu) 完成組織工作的活動，如幫助他人、團隊協作等。
按照其他學者的研究，評價(jia) 一個(ge) 團隊的效能主要看三個(ge) 部分：生產(chan) 成果、成員滿意度、持續合作能力。
任務績效已經由上麵三個(ge) 價(jia) 值空間構成；周邊績效借助於(yu) 數字技術平台，擁有了更高效率、更低成本的協同合作技術工具，能夠持續創造新的價(jia) 值貢獻。
所以，（團隊效能裏的）生產(chan) 成果、成員滿意度以及持續合作能力，在數字技術的賦能下，都會(hui) 產(chan) 生完全不同的價(jia) 值，這是工業(ye) 經濟時代所不可比擬的。
穆勝：我們(men) 還需要看到一點，時代為(wei) 企業(ye) 創造了產(chan) 生高效能的機會(hui) ，但也給企業(ye) 帶來了產(chan) 生高效能的壓力。
如果不是在一個(ge) 互聯互通的世界裏，如果不是這個(ge) 世界裏跨界打劫、贏者通吃的殘酷遊戲規則，企業(ye) 不會(hui) 遭遇如此激烈的競爭(zheng) ，自然也就不會(hui) 對效能有如此強烈的需求。
現在談效能，其實就是在拚組織管理。商業(ye) 模式上的宏圖大誌，最終需要落地到組織管理的一磚一瓦。組織如何以新的模式實現高效連接，是時代給企業(ye) 和老板們(men) 拋出的考題。
過去，不少老板忽視組織管理，把企業(ye) 做成了大銷售、大研發；現在，越來越多的老板重視組織管理，也越來越願意在組織管理上做動作。
彭劍鋒：這說明大家的認知在進步。企業(ye) 要追求效能，始終離不開組織的兩(liang) 個(ge) 基本命題：一是提高組織工作效率；二是激發組織中人的活力。
工業(ye) 經濟時代更致力於(yu) 追求組織效率的提升，尤其是將基於(yu) 分工與(yu) 大規模生產(chan) 的“點效率”與(yu) “線效率”做到極致；而在數字化時代，一方麵追求整體(ti) 效率、係統效率及產(chan) 業(ye) 生態共生協同效率，另一方麵也更關(guan) 注人的價(jia) 值創造活力與(yu) 能量的釋放。要考慮後一方麵，就應該關(guan) 注穆勝談到的組織管理。
在數字化時代，以物為(wei) 核心的效能提升轉向了以人為(wei) 核心的效能提升，組織越來越強調激發人的價(jia) 值創造能量。
一方麵，組織要承認和尊重組織中個(ge) 體(ti) 的價(jia) 值創造力，讓組織中的每個(ge) 人都成為(wei) 價(jia) 值創造者；另一方麵，組織要為(wei) 個(ge) 體(ti) 賦能，讓個(ge) 體(ti) 借助於(yu) 組織與(yu) 團隊的賦能，放大個(ge) 體(ti) 的價(jia) 值創造力，並使組織整體(ti) 效能最大化。
穆勝：我很認同彭老師的判斷，所以我特別強調人效（HR Efficiency），甚至認為(wei) 人效是組織能力的最佳代言，是優(you) 先於(yu) 財效指標和財務指標的經營風向標。
穆勝谘詢2020年一項基於(yu) A股上市公司的數據研究表明，在互聯網屬性的企業(ye) 裏，人效每變動1個(ge) 單位，財效會(hui) 同向變動4.33個(ge) 單位。我把這種杠杆效應稱為(wei) “管理雙殺效應”，考慮到互聯網已成為(wei) 經濟的底層基礎，這種效應很大程度上適用於(yu) 廣泛的行業(ye) 。
那麽(me) ，什麽(me) 樣的企業(ye) 人效最高呢？一定是那些組織模塊複用性最好的企業(ye) ，因為(wei) 這樣就不用浪費組織建製了，每個(ge) 建製也能發揮最大效率。說白了，就是連接效率更高的企業(ye) ，也就是陳老師主張的協同共生和彭老師主張的賦能。
問：企業追求效能，員工追求幸福；企業主張集體，員工主張個體⋯⋯現在，這樣的矛盾衝突似乎越來越多，像騰訊員工因為加班怒懟領導，茶顏悅色工作群內員工老板針鋒相對。這類衝突的本質原因是什麽？未來可能會如何發展？
陳春花：這種衝(chong) 突本質上是個(ge) 人目標和組織目標的衝(chong) 突。
在工業(ye) 經濟時代，組織管理的核心命題是個(ge) 人必須為(wei) 組織目標做貢獻。在個(ge) 人和組織的關(guan) 係中，也要求個(ge) 人完全服從(cong) 組織。
今天，組織目標的實現越來越依靠組織成員的創造力，強個(ge) 體(ti) 的出現強化了個(ge) 體(ti) 對組織的影響，組織不僅(jin) 要完成自己的目標，還必須照顧個(ge) 人。如果組織不顧及個(ge) 人的目標，強個(ge) 體(ti) 可能就不會(hui) 來。
所以，除了關(guan) 注組織績效目標，今天的管理者還需要關(guan) 注人在組織中的意義(yi) 。隻有讓人在組織中有意義(yi) ，才能解決(jue) 組織創造力的問題，解決(jue) 組織真實效率的問題，解決(jue) 企業(ye) 與(yu) 顧客在一起的問題，才能最終解決(jue) 組織目標實現的問題。
不過，要讓人在組織中有意義(yi) ，也要避免出現兩(liang) 個(ge) 現象：人浮於(yu) 事和虛假繁忙。我們(men) 在強調個(ge) 人獨立與(yu) 自我價(jia) 值實現的同時，要明確責任，確保個(ge) 人價(jia) 值與(yu) 組織價(jia) 值合二為(wei) 一，這才是正確的解決(jue) 之道。
彭劍鋒：企業(ye) 追求效能，員工追求幸福；企業(ye) 追求組織目標，員工主張個(ge) 體(ti) 發展。這兩(liang) 者看似不可調和，本質上卻沒有矛盾和衝(chong) 突，關(guan) 鍵在於(yu) 我們(men) 如何定義(yi) 組織目標與(yu) 效能。
在數字化時代，企業(ye) 要實現創新與(yu) 人才驅動，實現高質量發展，就需要將人的意義(yi) 與(yu) 價(jia) 值、人的幸福感體(ti) 驗、個(ge) 體(ti) 創造價(jia) 值的活力與(yu) 潛能釋放等，納入到組織目標與(yu) 效能之中。
隻有這樣，才能激發組織成員創造價(jia) 值的活力，讓每個(ge) 人在組織中有意義(yi) 、有價(jia) 值地工作，從(cong) 而實現人的價(jia) 值與(yu) 效能最大化，而不是內(nei) 卷和浪費。
陳春花：對未來而言，這種衝(chong) 突應該是一種組織管理的自然現象，總會(hui) 有個(ge) 體(ti) 發展與(yu) 組織發展不協調的情形出現。但是，對於(yu) 強個(ge) 體(ti) 而言，如果不能和優(you) 秀的組織組合在一起，自己的價(jia) 值就無法得到發揮；對於(yu) 組織而言，如果不能組合優(you) 秀個(ge) 體(ti) ，也就無法成為(wei) 真正高效能的組織。
優(you) 秀的組織一定是從(cong) 關(guan) 注“個(ge) 體(ti) 價(jia) 值”到關(guan) 注“集合智慧”，也就是我所說的“共生型組織”。所以，不管這種衝(chong) 突會(hui) 加劇還是緩解，都要把這種情形納入到組織管理之中，形成新的組織價(jia) 值管理模式，讓組織目標涵蓋個(ge) 人目標，讓個(ge) 體(ti) 與(yu) 組織形成共生的關(guan) 係。
穆勝：勞資矛盾一直存在，現在隻是加劇了，一方麵是企業(ye) 的需求更高了，另一方麵是員工的個(ge) 性更強了。
在工業(ye) 經濟時代，矛盾雖然存在，但金字塔組織模式尚能夠消化；到了互聯網數字化時代，矛盾變大了，金字塔組織模式已難以消化。理論上講，如果沒有一種好的組織模式能夠化解這種矛盾，並讓這種矛盾轉化為(wei) 合力，衝(chong) 突必然愈演愈烈。
但回到現實，我並不喜歡跟企業(ye) 談創新的組織模式，這種調子起得太高了。其實，傳(chuan) 統的金字塔組織如果能做好，遊戲規則也公平、明確，就不至於(yu) 出現上述問題。
最近頻發的勞資衝(chong) 突，其實都是傳(chuan) 統的組織管理沒有做紮實。對於(yu) 某些企業(ye) ，別再用員工太有個(ge) 性當借口，是你們(men) 自己的管理太水、太拉胯。
我們(men) 現在談到的、看得見的勞資矛盾，都是一般個(ge) 體(ti) 與(yu) 企業(ye) 的矛盾，基本都可以通過夯實金字塔組織來解決(jue) 。而強個(ge) 體(ti) 與(yu) 企業(ye) 平台之間不存在看得見的勞資衝(chong) 突，因為(wei) 人家一旦不滿意，就會(hui) 選擇去更好的平台。
所以，如果企業(ye) 要搭建平台型組織這類創新組織模式，一定不是為(wei) 了解決(jue) 普通的勞資衝(chong) 突，而是為(wei) 了給強個(ge) 體(ti) 提供大未來。
陳春花：的確如此。很多勞資矛盾，或者個(ge) 體(ti) 與(yu) 組織的衝(chong) 突，都是因為(wei) 組織管理沒有做紮實，沒有真正理解如何兼顧組織的績效目標以及人在組織中的意義(yi) 。在很多時候，這是管理層的懈怠或者危機感不強造成的。
對於(yu) 人在組織中的意義(yi) ，在今天的組織管理中顯得更加突出。個(ge) 體(ti) 的流動已經是一個(ge) 很普遍的現象，所以，企業(ye) 必須有能力吸引優(you) 秀的個(ge) 體(ti) ，並保障其在企業(ye) 中發揮價(jia) 值。這需要管理層從(cong) 管理的底層邏輯上給予足夠的認識，並在日常管理活動中呈現出來。
彭劍鋒：用傳(chuan) 統的雇傭(yong) 關(guan) 係及勞資關(guan) 係，沒法解釋數字化時代組織與(yu) 人的關(guan) 係及組織與(yu) 個(ge) 體(ti) 的衝(chong) 突。隨著個(ge) 體(ti) 力量崛起，以及人力資本成為(wei) 企業(ye) 價(jia) 值創造的主導要素，組織與(yu) 人的關(guan) 係本質上變成了合作夥(huo) 伴關(guan) 係或多重雇傭(yong) 關(guan) 係。
對於(yu) 人才，企業(ye) 要從(cong) 所有權思維轉向使用權思維，人才可以同時為(wei) 多家組織服務，不可能一輩子隻忠誠於(yu) 一個(ge) 組織並歸某個(ge) 組織所有。
人才流動是必然的，未來的人才可能不是受製於(yu) 某個(ge) 平台或組織，而是受製於(yu) 大數據。人被算力、算法所左右，被大數據所綁架，可能成為(wei) 大數據驅使的時間和空間的奴隸。所以，基於(yu) 數字化的管理創新要向善，大數據的應用要有人文關(guan) 懷。
穆勝：所以，企業(ye) 家既要有平權意識，接受與(yu) 強個(ge) 體(ti) 的合作關(guan) 係，又要保持人性溫度，在掌握大數據的同時，對弱個(ge) 體(ti) 充滿悲憫。其實，這個(ge) 要求真的很高，但我相信能做到的企業(ye) 家，將是這個(ge) 時代的寵兒(er) ，值得被時代眷顧。
03
員工“躺平”是一個組織問題
問：新生代員工似乎很複雜，他們既有為了理想而不顧一切的熱情，又有“躺平”的頹喪。從他們的人性特征來看，在當下的職場環境裏，他們成就事業的內驅力是變強了，還是變弱了？未來又會如何？
陳春花：新生代員工最大的特點是自我意識變得非常明確，追求自身價(jia) 值的釋放和自己想要的生活。他們(men) 不是組織中的人，而是一個(ge) 個(ge) 獨立的人。
關(guan) 於(yu) 新生代員工的內(nei) 驅力問題，還是要回到我對這個(ge) 群體(ti) 的三個(ge) 特征的研究：
其一，數字技術的發展讓新生代的自我效能感達到前所未有的高度；其二，數字技術下，個(ge) 體(ti) 擁有更多的信息和數字化工具，能夠重構很多事情的成本和效率，勝任力得到拓展；其三，個(ge) 體(ti) 與(yu) 組織對話的能力在提升，個(ge) 體(ti) 能夠更主動地與(yu) 組織構建穩定的心理契約。
你會(hui) 發現，高自我效能感能不斷拓展勝任力，並構建穩定的心理契約。這也使得強個(ge) 體(ti) 在遇到困難和挑戰時，不是簡單地將其歸結為(wei) 外部原因，而是更關(guan) 注個(ge) 人努力程度。
正因為(wei) 把自己的成功歸於(yu) 內(nei) 因，他們(men) 就能對未來的成功抱有更高的期望，設置更高的績效目標，也就擁有了更強的成就事業(ye) 的內(nei) 驅力。
彭劍鋒：我也對新生代比較樂(le) 觀。我認為(wei) ，不用為(wei) 新生代感到焦慮，也不用給他們(men) 貼上所謂獨特個(ge) 性的標簽，要相信一代比一代強，一代有一代的活法，一代有一代的自我解決(jue) 之道。
人的內(nei) 驅力是基本動機與(yu) 本能之一。在數字化時代，人成就事業(ye) 的內(nei) 驅力隻會(hui) 變強，因為(wei) 人的知識與(yu) 能力更強時，追求更大事業(ye) 的邊界就越寬廣，動力一定也更強。
過去，我們(men) 一味追求速度；現在，要追求品質和質量，適度慢下來，沒什麽(me) 不好。過去，我們(men) 為(wei) 工作而工作，隻顧加班奮鬥，忘記了工作與(yu) 生活的意義(yi) 和價(jia) 值；現在，適度“躺平”，關(guan) 注一下工作和生活的平衡，關(guan) 注身心健康與(yu) 幸福體(ti) 驗，隻會(hui) 有利於(yu) 自己的長遠與(yu) 持續發展。
奮鬥與(yu) 幸福並不矛盾，隻是奮鬥的方式要改變。
穆勝：彭老師可能在偷換“躺平”的概念。所謂“躺平”，是指通過低消耗的方式生存，是一種消極放棄努力的表現。我並不認為(wei) 新生代員工在數字化時代內(nei) 驅力一定更強。
我看到的是兩(liang) 極分化：一部分強個(ge) 體(ti) 如魚得水，職業(ye) 人幹得像企業(ye) 家；另一部分弱個(ge) 體(ti) 舉(ju) 步維艱，職業(ye) 人當得像機器人，被企業(ye) 無情的算法傷(shang) 害，甚至淪為(wei) 社畜，“躺平”是他們(men) 對抗傷(shang) 害的最佳姿勢。
弱個(ge) 體(ti) 是大多數，所以才讓我們(men) 關(guan) 注到新生代員工的內(nei) 驅力問題。有一個(ge) 數據能夠說明問題。
根據穆勝谘詢的《2021年度中國人力資源效能研究報告》，泛行業(ye) 員工的職業(ye) 倦怠期不到3年。也就是說，3年不到員工就會(hui) 對工作失去興(xing) 趣，內(nei) 驅力是不是太弱了？
相比之下，強個(ge) 體(ti) 可能沒有職業(ye) 倦怠的問題，他們(men) 把自己做成了企業(ye) 家，而企業(ye) 家是終身職業(ye) 。當然，這種人是極少的，他們(men) 還必須找到合適的組織，才有機緣創造和分享價(jia) 值。
陳春花：的確如此，更多還是應該關(guan) 注組織問題。如果你的組織中發現新生代員工有“躺平”的傾(qing) 向，管理者應該自我反省：是否沒有激發新生代員工的興(xing) 趣？是否沒有提供更多的機會(hui) 使其發揮價(jia) 值？是否沒有真正賦能他們(men) ，讓他們(men) 學到新的能力？
如果真正能夠激發新生代員工的興(xing) 趣，讓他們(men) 獲得展示才華的機會(hui) ，他們(men) 會(hui) 有更強的內(nei) 驅力為(wei) 組織貢獻價(jia) 值。
穆勝：所以，員工還是員工，關(guan) 鍵還是看企業(ye) 的導向。企業(ye) 打造了什麽(me) 樣的組織模式，就能夠看到什麽(me) 樣的員工。員工的“躺平”，映射的是企業(ye) 在管理上的粗放。
彭劍鋒：我不是在偷換“躺平”的概念，我們(men) 對“躺平”這個(ge) 概念及其內(nei) 涵的理解不一樣。我不認為(wei) “躺平”是一種低消耗的生存方式，或是消極放棄努力的表現。
在某種意義(yi) 上，“躺平”是為(wei) 了避免能量消耗過度而暫時放棄努力，以便積蓄、恢複能量。從(cong) 長遠來看，它具有積極意義(yi) ，“躺平”或許可以“躺贏”。
中國企業(ye) 普遍將人當作不知疲倦的工具或機器，隻強調奮鬥和付出，忽視工作和生活的意義(yi) 與(yu) 價(jia) 值，忽視人是一個(ge) 生命有機體(ti) 。所以，我們(men) 要知疲倦，要放慢速度，要有節奏、有品質地工作和生活。
04
HR管理要讓人和組織有價值
問：客觀來說，現在的人力資源管理比以前更粗糙了。比如，以前有素質模型，甚至有任職資格體係，現在不少互聯網企業就用幾個字來概括對每個管理層級的能力要求。再比如，以前有崗位工資、績效工資、獎金等，現在不少互聯網企業直接把薪酬單元合並，把考核簡化。這種改變是為了適應新生代員工的需求嗎？這是人力資源專業的進步，還是倒退？
陳春花：去年我出了一本新書(shu) 《數字化加速度》。在書(shu) 中，我和金蝶的兩(liang) 個(ge) 研究團隊共同研究了人力資源在今天的變化和作用。
我們(men) 發現，人力資源管理在今天遇到的最大挑戰是創新和不確定性，這當中包括：
1）人力資源管理分析數據化和科學化，人力資源管理的顆粒度要更細；
2）新生代員工有多元的價(jia) 值觀與(yu) 職業(ye) 期望，“躺平”成為(wei) 基本狀態，是一個(ge) 數字行為(wei) 狀態；
3）員工、團隊及部門之間的協同與(yu) 共享，是今天效率的重要來源；
4）雇傭(yong) 關(guan) 係多元化，更多人希望從(cong) 事自由職業(ye) ；
5）人工智能、機器人技術及自動化程序等的管理，未來人機之間要構成整體(ti) 效率。
組織要應對所有這些創新和不確定性，就是要讓組織成員具有創造力，這就意味著不能用傳(chuan) 統的、固定的角色和職責來界定管理者或管理崗位，也不能用傳(chuan) 統的勝任力模型和績效考核模型來進行人力資源管理工作。
人力資源管理需要有能力幫助企業(ye) 成員從(cong) 勝任力轉向創造力，這一切都需要人力資源職能做出改變。人力資源職能要能夠激活每一個(ge) 組織成員，以獲取這個(ge) 創造力。
彭劍鋒：從(cong) 另一個(ge) 角度看，不是人力資源管理變得更粗糙，而是變得更簡單，與(yu) 及業(ye) 務更緊密地對接，並融為(wei) 一體(ti) 。
其實，數字化將使人力資源管理變得更精細、更顆粒度化，但通過算力、算法，又使人的管理變得更簡單，對工作任務、業(ye) 務發展、戰略執行的支撐更直接。
陳春花：人力資源管理要與(yu) 戰略管理高度契合，是這個(ge) 時代的要求。也就是說，人力資源不能隻是一個(ge) 獨立的職能部門，其本身也是戰略構成的一部分，需要體(ti) 現在戰略實現的各個(ge) 方麵。從(cong) 這個(ge) 意義(yi) 上說，人力資源專(zhuan) 業(ye) 更加重要，更具有意義(yi) 。
所以，我想說，人力資源管理的這些改變不僅(jin) 僅(jin) 是適應新生代員工的需求，也是適應數字化時代企業(ye) 發展變化的需求，更顯現出人力資源專(zhuan) 業(ye) 的新價(jia) 值。人力資源管理的本質，是人與(yu) 組織的價(jia) 值經營，也就是說，要能夠不斷地讓人有價(jia) 值，讓組織有價(jia) 值。
穆勝：同意兩(liang) 位老師的觀點。現在的人力資源管理要給人更大的空間，也要能夠直接支持戰略，甚至直接創造經營價(jia) 值。實際上，人力資源專(zhuan) 業(ye) 正在被挑戰和重構，我已經把它稱為(wei) “人力資源經營”。
我很讚同彭老師提到的，人力資源管理因為(wei) 數字化變得更精細，人的管理因為(wei) 算法和算力變得更簡單。但我要提醒的是，這種狀態並不容易達到。這裏麵有三個(ge) 難點：
一是HR很難深度理解業(ye) 務，對於(yu) 經營和業(ye) 務指標無感；二是HR很難深度理解隊伍，看看我們(men) 現在的人才盤點做得有多粗放就知道了，無非就是給績效和價(jia) 值觀做個(ge) 四宮格或九宮格；三是HR很難深度掌控選用育留，大多數企業(ye) 的人力資源工作照本宣科，還是以“給企業(ye) 吃補藥”的心態做事，各類工作無法量化。
所謂深度理解，其結果是能把這門專(zhuan) 業(ye) 數據化，而數據化是數字化的前提。如果沒有這個(ge) 支點，彭老師提到的算法和算力就難以發揮作用。
沒有這個(ge) 支點，那些粗顆粒管理實際上就是在憑手感，近年來，喜歡“聞味道”的HR還真不少。這並不是人力資源專(zhuan) 業(ye) 的進步，而是打著創新幌子的倒退。
我想說，現在人力資源專(zhuan) 業(ye) 的焦點不在於(yu) 數字化，而在於(yu) 數據化，先把這門專(zhuan) 業(ye) 由“語文題”變成“數學題”吧。
彭劍鋒：對！首先是人的業(ye) 務活動的數據化，這樣才會(hui) 有大數據，等大數據積累到一定規模和量級，算力和算法才有用武之地。
但我也要強調，無論數字化人力資源管理達到何種水平，無論人力資源管理的顆粒度有多細，對人的管理還是要有直覺和灰度，不能過度追求量化和數字化，對人才不能追求完美。
我最早是做人員素質測評出身的，但我對高級合夥(huo) 人的培養(yang) 和選拔，從(cong) 來不用定量化的量表去測評，而是用直覺和經驗來判斷人品與(yu) 潛質，以業(ye) 績來看實際能力。
穆勝：我怕有人誤解，所以有必要解釋一下。我這樣理解彭老師的觀點：人力資源數據化是大勢所趨，能夠在整體(ti) 上保障人力資源專(zhuan) 業(ye) 價(jia) 值的輸出水平；但在關(guan) 鍵的決(jue) 策節點，還是需要有決(jue) 策的溫度和灰度。
其實，任何管理決(jue) 策都不可能100%正確，隻要是管理決(jue) 策，一定程度上都是在冒險。
我們(men) 之所以推動數據化，是讓人力資源專(zhuan) 業(ye) 脫離“憑手感”“聞味道”帶來的低級錯誤，過濾出那些需要溫度和灰度的關(guan) 鍵決(jue) 策節點，讓價(jia) 值創造最大化，讓贏的概率最大化。
