如果你把2021年稱為(wei) “運營轉型元年”，那在過去一年中，快消行業(ye) 收獲最多的就是許多品牌轉化固有的“營銷思維”，從(cong) 傳(chuan) 統“瘋狂投放獲取用戶”轉移到“基本盤建設”上。
主要有兩(liang) 個(ge) 方麵要素：
其一：互聯網發展速度超過人口增長速度，到一定階段，沒有接觸互聯網的人越來越少，造成整體(ti) 用戶增長必然放緩，可謂公域流量“見頂”。
其二：傳(chuan) 統電商增速降低，用戶向頭部集中，導致中小商家受困。電商社交內(nei) 容化趨勢日增，這讓商家和顧客間的關(guan) 係發生更多可能。
因此，做好私域將是未來10年品牌營銷主旋律。
絕大多數快消品牌已經躬身入局；不可否認，2022年品牌對於(yu) 私域運營的重視程度，已經逐漸從(cong) “錦上添花的新渠道”轉化為(wei) 關(guan) 乎企業(ye) 未來增長的“必殺武器”。
但做好它確是難上加難的事，根據市場洞察可以看出，仍有大量商家在私域上繼續傳(chuan) 統思維進行操作。為(wei) 什麽(me) 呢？
一、市場的囚徒困境
經濟學中有個(ge) 概念為(wei) 囚徒困境（Prison Dilemma），它也是博弈論中的經典模型，用它來解釋品牌和私域用戶目前的關(guan) 係最好不過。
先來簡單複述下：
小李因偷汽車被抓，和他一起落網的還有同行小王，由於(yu) 直接性證據不足，警方想到一個(ge) 分開審訊的辦法。
首先在公開審訊室告訴兩(liang) 者“你們(men) 偷車證據我方已掌握，但目前還有一些細節需要確認”。
同時分別和每個(ge) 人單獨談話：“要是都不認罪等待你們(men) 的是1年刑期。我可以和你做個(ge) 交易，如果單獨你坦白，我隻判你3個(ge) 月，但你的同伴則會(hui) 重判（10年）。
若你拒不坦白而被同伴檢舉(ju) ，那麽(me) 你將被重判（10年），他隻判3個(ge) 月；若兩(liang) 個(ge) 都認罪，則承擔中等程度的判決(jue) （5年）。”
他們(men) 麵臨(lin) 著兩(liang) 難的選擇，從(cong) 理論上來說，雙方不招供才是最好的選擇；由於(yu) 兩(liang) 人都處於(yu) 隔離的情況下無法串供，幾天後的結果，他們(men) 最後都選擇了“招供”。
這個(ge) 故事說明什麽(me) 呢？
從(cong) 人性的角度，他們(men) 都從(cong) 自身利益最大化角度考慮獲取了“最好的結果”，隻選擇了對自己最有利的策略，而不考慮對方的利益，這是理性人最高價(jia) 值判斷。
但如果秉著合作利他的態度，首先替對方著想，都選擇沉默，或許每人隻判1年，反而才是最大的受益，利他便是最好的利己。
不知你是否注意到，在商業(ye) 中快消品領域，隻要涉及人性的選擇，幾乎都會(hui) 把對方（消費者or品牌方）加上濾鏡的一麵，巧的是對方也是這樣想：從(cong) 利己目的出發，美化自身意圖並抹黑對方心機。
比如：
部分中小品牌方故意把顏值、調性拉高台階，製造溢價(jia) 空間，在真正交付後，消費者卻發現產(chan) 品並沒有做到“物有所值”，口感也並非達到宣傳(chuan) 中的“味醇入心”，總體(ti) 拉高了預期，最後偏差太大。
或者狹義(yi) 地認為(wei) 消費者存在“低價(jia) 薅羊毛眼光”，因此商家做私域時，淺顯地停留在“如何引導用戶添加微信，拉到社群中”，不重視內(nei) 容營銷和信任關(guan) 係的建立，卻希望讓消費者形成長期的觸達和複購。
這導致左手獲客，右手流失，社群生命周期非常短暫，不僅(jin) 傷(shang) 害用戶的關(guan) 係同時私域GMV（Gross Merchandise Volume）和品牌力也大打折扣，難道不是囚徒困境的核心嗎？
所以，品牌有兩(liang) 個(ge) 選擇：要麽(me) 回避此類問題，繼續使用固有的產(chan) 品和營銷思維進行下去，要麽(me) 就改變產(chan) 品策略、營銷策略、用戶經營策略，重新獲取信任並建立長期主義(yi) 關(guan) 係，以達到共贏的效果。
由此，許多品牌也常常陷入此類困局中：
一方麵是快消領域麵臨(lin) 的硬傷(shang) ，雖然一瓶飲料、薯片、牛奶、甚至日常使用的紙巾是剛需高頻，但其貨值低且是衝(chong) 動性消費，海量用戶“來無影去無蹤”，往往找不到抓手。
另一方麵的困局則是組織，首先即便清晰地界定了私域方向和目標，但過往的傳(chuan) 統組織體(ti) 係（偏直接銷售思維）難以有效承接和融合，甚至會(hui) 產(chan) 生直接性的衝(chong) 突，尤其凸顯在“傳(chuan) 統渠道銷量”和“私域渠道銷量”對比時。
這會(hui) 讓組織認為(wei) ，新零售不靠譜；其次半途而廢的另一個(ge) 原因是缺乏耐心，私域的經營絕非像過去經銷商的布局和零售門店的覆蓋那麽(me) 簡單，需要長期以往直接麵對C端用戶的積累沉澱。
這兩(liang) 大方麵常識性問題彼此糾纏，強化，加上消費者早已熟知企業(ye) 品牌常規營銷套路，就會(hui) 很容易出現急功近利，那麽(me) 麵臨(lin) 這些問題如何規避解決(jue) 呢？
二、一個特別的私域案例：特侖蘇的牧場思維
萬(wan) 變不離其宗，私域才是核心問題的紐帶。
坦率來說，每個(ge) 企業(ye) 探索的目標都不同，有些是為(wei) 增加銷量，有些是為(wei) 洞察消費者需求做新品迭代，有些是優(you) 化現有渠道鏈路，降本提效，這一切的中心則是用戶，但若把核心問題解決(jue) ，目標、組織、策略也就迎刃而解。
若說公域是片海洋，那“社群、小程序、公眾(zhong) 號、個(ge) 人號”等可覆蓋在社交圈內(nei) 均稱為(wei) 魚塘，營銷就是從(cong) 海洋裏把顧客引導自己魚塘，然後喂魚，捕魚，這套流程是拉新、引入、養(yang) 熟、捕魚、營銷。
多數企業(ye) 也在踐行，然而，這是錯誤的認知。
主要原因在於(yu) “用戶不是一錘子買(mai) 賣”，企業(ye) 需要複購，必須源源不斷通過口碑來帶動新增長，因為(wei) 私域流量本身是私人領域和流量運作的結合體(ti) ，屬於(yu) “牧場思維”。
怎麽(me) 理解？做個(ge) 比喻：
用戶從(cong) 大草原到企業(ye) 品牌的私人牧場，不僅(jin) 不會(hui) 被宰割，還會(hui) 被好吃好喝的招待，甚至給牧場的用戶聽音樂(le) 做按摩，讓他們(men) 舒舒服服愉悅心情的同時，每年可以得到更多利益（優(you) 惠），循環不斷創造財富。
這是魚塘思維和牧場思維最大的區別，即，前者更多看重短期效益，後者在意終身價(jia) 值；前者和用戶是弱關(guan) 係，後者是親(qin) 密夥(huo) 伴，強關(guan) 係。
舉(ju) 個(ge) 例子：
特侖(lun) 蘇是高端奶業(ye) 開創者，一直保持高速增長，近些年重要舉(ju) 措是布局和投資“特侖(lun) 蘇名仕會(hui) ”，它是什麽(me) 呢？
特侖(lun) 蘇名仕會(hui) ，是特侖(lun) 蘇品牌私域建設中心，誕生至今有十多年發展曆史。平台早期以用戶為(wei) 中心圍繞充值加換購的方式不斷積累會(hui) 員，而後的發展中逐步完善CRM，積分體(ti) 係，並打造專(zhuan) 屬定製產(chan) 品服務，目前累積有數千萬(wan) 粉絲(si) 。
我把它總結為(wei) 品牌和用戶溝通的重要陣地，同時承接品牌核心營銷戰役，緊密地與(yu) 品牌共振。這是典型牧場中的「思維」。
正如Amazon(亞(ya) 馬遜)的創始人傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）所述，用戶是亞(ya) 馬遜的基石，是最重要的武器。亞(ya) 馬遜在2005年推出prime會(hui) 員服務，權益包括任意金額免郵費，境內(nei) 次日達等。
之後發展中不斷完善體(ti) 係，通過技術創新實現更智慧、精準、個(ge) 性的用戶體(ti) 驗，成為(wei) 今天6000多億(yi) 美金市值帝國的最重要底線。
私域的用戶價(jia) 值是極度不平衡的，對於(yu) 部分企業(ye) 而言，5%的超級用戶可能帶來80%的營收，甚至有些私域，1%的超級用戶可以帶來90%的營收。
因此那些一開始就做拉群、加好友動作的品牌，沒有長遠規劃，就會(hui) 大概率失敗，久而久之團隊耐心散盡，我們(men) 不應該把此類動作看做成任務，要把它理解成篩選超級用戶的手段。
那麽(me) ，該如何定義(yi) 超級用戶呢？
● 是不是付過費的老用戶；
● 是否持續長周期為(wei) 品牌買(mai) 單；
● 能否成為(wei) 品牌的口碑放大者連接新用戶。
第一方麵，傳(chuan) 統的“流量思維”強調新用戶獲取，超級用戶強調服務好已有的客戶；對“已有客戶”識別的最佳方式為(wei) “付費”，他的付費不是零散，隨機等行為(wei) ，而對應著清晰的價(jia) 值感交付。
如果用戶有2-3次付費行為(wei) ，說明產(chan) 品和服務得到認可，同時也說明客戶具有消費能力，企業(ye) 若能盡早判斷這一點，等於(yu) 提前知道哪些用戶是未來重點值得維護的對象。
第二方麵，付費購買(mai) 會(hui) 員的額外權益後，是更加深度的關(guan) 係確認和信任感建立，它是伴隨式、個(ge) 性化、共建化的發展過程。
第三方麵，用戶是否基於(yu) 產(chan) 品之上，會(hui) 通過公眾(zhong) 號、小程序、個(ge) 人號進行互動溝通，反饋各方麵帶來的不同體(ti) 驗，這直接決(jue) 定他能否成為(wei) 品牌的口碑傳(chuan) 播者。
按照，不妨把基礎層麵理解為(wei) “產(chan) 品功能”層麵的滿足，中間是“情感層麵”的建立，後者則是“態度層麵”的參與(yu) 感，為(wei) 認同品牌價(jia) 值觀的超級用戶建立及時的反饋機製，才會(hui) 形成主動性的渠道力。
通過會(hui) 員模式培養(yang) 超級用戶，把會(hui) 員打造成關(guan) 鍵意見消費者（Key Opinion Consumer）。
綜合來說，做私域的最高境界就是和超級用戶交心，用戶相信你、知道你關(guan) 心他，才不會(hui) 有更多的心理防線；那麽(me) 品牌以此為(wei) 切入口，並提供精細化運營，才是提升轉化和留存的破局關(guan) 鍵，該如何行動呢？
三、超級用戶的教科書式改造指南
特侖(lun) 蘇名仕會(hui) 在細節方麵可謂標杆式案例指導，打造的三步走非常精準，值得借鑒學習(xi) 。分別為(wei) ：
第一步，將觸點運營做成體(ti) 係化；
第二步，將產(chan) 品溝通做成定製化；
第三步，重塑用戶等級積分體(ti) 係。
第一步，從引入用戶出發。
我們(men) 可以把觸點（touch spot）理解成目標客戶所能接觸的地方，它分為(wei) 線上線下兩(liang) 方麵，線下如包裝箱、瓶蓋、DM單頁卡片；線上如朋友圈、公眾(zhong) 號、視頻號等。
比如：
特侖(lun) 蘇會(hui) 在每款產(chan) 品箱體(ti) 中放入一張DM單頁，不同的產(chan) 品具有不同的視覺設計和後鏈路承接活動，從(cong) 而針對性的溝通不同產(chan) 品偏好人群；當用戶掃碼進入商城後，會(hui) 通過積分製的方式為(wei) 用戶積分。
其核心目的是將線下人群轉化留存到商城會(hui) 員體(ti) 係中，因此DM單是品牌線下人群實現線上留存的核心手段。
線上引流方麵，特侖(lun) 蘇利用朋友圈精準投放，鎖定品牌興(xing) 趣人群，為(wei) 平台引入高質量忠實消費者，同時在整個(ge) 鏈路上實現觸點全埋點檢測，為(wei) 後期潛在超級會(hui) 員的運營提供了數據支持。
由此得出，特侖(lun) 蘇並未采用常規策略（直接降價(jia) 、送優(you) 惠券，送贈品），而是以DM單作為(wei) 因子，巧借掃碼互動，線上投放、積分體(ti) 係三重階梯快速調動熱情，滿足個(ge) 性需求。
第二步，從產品溝通出發。
之所以此方麵很多企業(ye) 品牌很難成功有兩(liang) 方麵要素：第一，產(chan) 品不夠多元化；第二，溝通互動力弱。
而特侖(lun) 蘇為(wei) 滿足用戶更多的細分需求，2021年推出多款新品，如沙漠有機奶、CBP高鈣奶，特侖(lun) 蘇 M-PLUS 高蛋白牛奶等，均在名仕會(hui) 平台首發，尤其是沙漠有機奶與(yu) 特侖(lun) 蘇嗨milk達菲家族定製裝，受到各種超級會(hui) 員的青睞。
同樣，除定製產(chan) 品外，名仕會(hui) 先後推出（特心意、周期購、隨心提、禮品卡）等平台專(zhuan) 屬的服務型產(chan) 品，來滿足超級會(hui) 員的消費需求。
針對不同會(hui) 員的溝通訴求，名仕會(hui) 接二連三打造“蘇蘇說、漫談會(hui) 、雲(yun) 牧場”等主題互動的會(hui) 員線上內(nei) 容社區，不僅(jin) 提升用戶粘性，也成為(wei) 超級會(hui) 員記錄點滴的地方。
總體(ti) 看來，特侖(lun) 蘇多年以來堅持品牌調性，商城建立了穩定的價(jia) 格體(ti) 係，夯住了高端品對應的價(jia) 格不敏感人群與(yu) 高品質要求人群。
但更重要的是，多年以來，特侖(lun) 蘇持續上新圈層型單品與(yu) 服務產(chan) 品，滿足了細分人群的需求，從(cong) 而積累了各單品的高複購人群，也正是這批超級用戶，又反向為(wei) 特侖(lun) 蘇品牌的其他溢價(jia) 品不斷上新打下了基礎。
第三步，從體係化運營出發。
較多企業(ye) 之所以用戶分層做的流於(yu) 表麵，很大程度是因首先沒有和積分體(ti) 係掛鉤，其次分層不夠清晰，再者不同等級權益設計無法長期吸引會(hui) 員，直接造成用戶流失。
特侖(lun) 蘇名仕會(hui) 在此方麵基於(yu) 平台用戶積分情況，分為(wei) 四個(ge) 層級：普通，銀牌，金牌，鑽石。
各等級區間享受福利不一，同時，除固定福利外，鑽石會(hui) 員還有專(zhuan) 屬的額外驚喜。
會(hui) 員的門檻配合線上線下全觸點式埋點獲客，從(cong) 產(chan) 品創新到不同主題內(nei) 容互動，結合體(ti) 係化的運營，最終形成“私域數字化基本盤”。
比如：2021年雙11渠道內(nei) 卷，全網電商滿減消費氛圍下，名仕會(hui) 不但沒有做降價(jia) 活動，基於(yu) 積分分層的體(ti) 係為(wei) 400多名鑽石會(hui) 員送上出其不意的“蟹蟹禮”，贏得大量好評。
從(cong) 公司視角出發，這是對內(nei) 服務體(ti) 係、產(chan) 品體(ti) 係和整體(ti) 目標三聚焦的力量，若與(yu) 全渠道配合，則能完全打通公私域聯動一體(ti) 化。
四、賦能全渠道組合拳
很多人對全渠道的理解有些偏差，事實上，20世紀90年代末就已經有人提出全渠道整合打通，即企業(ye) 在發展上要多條腿走路，資源整合平衡，由此看來，不是全新概念對不對？那為(wei) 什麽(me) 會(hui) 突然被拿出呢？
區別在細節方麵：
過去的渠道建設，是沿著渠道組織隊伍和資源，一級一級的打通，直到最後觸達用戶。
所以，傳(chuan) 統的建設思路是圍繞渠道在做文章，而渠道本身具有共享性，大家爭(zheng) 奪同一種資源，競爭(zheng) 的自然是結果。
現在的渠道是打破同質化思路，從(cong) 資源優(you) 化的角度，變成用最直接的方式，將用戶出現的地方與(yu) 可以快速觸達的點和服務進行匹配。
做全渠道最有優(you) 勢的有兩(liang) 種群體(ti) ：代理商和企業(ye) 本身。
代理商具備豐(feng) 厚資源，但企業(ye) 本身擁有所有供應鏈基礎設施，線上交易流程、訂單、服務都在線化，對用戶購買(mai) 和服務都可追蹤，是新型DTC需要具備的基因。
例如，特侖(lun) 蘇通過各大品牌媒介資源微博、QQ音樂(le) 、愛奇藝、快抖等打通對自有名仕會(hui) 商城互動、服務和會(hui) 員體(ti) 係。
結合私域埋點標簽係統，數據捕捉完整的行為(wei) 軌跡，形成數字化賦能的聯動效應，不僅(jin) 洞察消費者需求，還能反哺品牌建設。
舉(ju) 個(ge) 例子：
眾(zhong) 所周知品牌都喜歡造節，單品牌也不例外。
818是一年一度特侖(lun) 蘇名仕會(hui) 會(hui) 員日，2021年，將產(chan) 自烏(wu) 蘭(lan) 布和沙漠綠洲牧場的貝貝南瓜作為(wei) 禮物，回饋會(hui) 員。
該營銷不同以往，購買(mai) 過沙漠·有機奶的消費者是在不知情的狀態下收到品牌送出的貝貝南瓜，不僅(jin) 是份驚喜，也是對沙漠綠洲公益的支持。
在傳(chuan) 播上，品牌通過預埋話題的方式聯合易烊千璽、靳東(dong) 等五位明星，拍攝視頻為(wei) 粉絲(si) 送上會(hui) 員禮物，大量消費者收到後在社交平台主動曬單，發布好評，也吸引了更多的其他消費者關(guan) 注到特侖(lun) 蘇名仕會(hui) 。
一方麵，公私域的配合加深了會(hui) 員對平台的忠誠度，巧妙地運用老會(hui) 員也撬動了新粉絲(si) 對會(hui) 員體(ti) 係的關(guan) 注，無形中減小獲客成本。
另一方麵，商業(ye) 的本質是交易，交易的核心是提高履約效率；從(cong) 大零售出發以本地生活看（美團優(you) 選、每日優(you) 鮮、盒馬），頭部平台在構建以前置倉(cang) /店+即時配送的末端完整服務體(ti) 係。
近場電商的快速崛起，催生多種新興(xing) 互聯網零售模式，名仕會(hui) 通過市場洞察發現用戶消費行為(wei) 被改變，也在躍躍欲試擁抱“近場電商”。
總而言之，品牌渠道的建設不應該隻停留在打通和純獲客的節點思維上，要充分並巧妙地將其它平台品牌（小紅書(shu) 、微博、抖音）當做媒介，利用會(hui) 員和其它優(you) 勢來撬動增長，才能讓“公域為(wei) 私域打工”。
同時快消品也要重點關(guan) 注線下全新的零售模式，更好的為(wei) 會(hui) 員提供服務，促進品牌的健康發展，這套完善體(ti) 係化方法論剛好形成渠道組合拳。
據此，得到一個(ge) 更好的思考是：品牌長期布局私域建設，除做好銷售還承載更多使命；品牌要以服務為(wei) 中心的眼光來滿足會(hui) 員的需求，才會(hui) 讓生意得到良性的發展。
五、結語
用戶的私域化遷移，已是大勢使然。大多數企業(ye) 都遭遇私域經營的困境，要麽(me) 是小看此事挑戰而過於(yu) 盲目樂(le) 觀，要麽(me) 是煞費苦心久經周折卻收效甚微。
核心的原因是，私域經營的目的，隻從(cong) 利己出發，沒有按照希望別人對自己好的方式來對待別人。
特侖(lun) 蘇名仕會(hui) 從(cong) 彰顯用戶的功能需求和情感需求的價(jia) 值出發，完整地建設出一套從(cong) “引流”到“運營數字化”的閉環全鏈路，直連消費者；其次以前者為(wei) 基石，建立產(chan) 品創新和營銷溝通點，反哺品牌建設。
再者從(cong) 長遠來看，不斷加強會(hui) 員的分層運營能力，以產(chan) 品創新和事件營銷作為(wei) 杠杆，賦能線上線下生意雙驅動增長，難道不是快消行業(ye) 布局第二曲線教科書(shu) 式的可參考方法論嗎？
凱文·凱利（K.K）曾在《技術元素》中說：數量不是目的，質量才是根本，重視1%的超級用戶才是提升效率的關(guan) 鍵。
