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引
企業(ye) 如人，有生命。
人因體(ti) 外細菌、病毒、環境汙染及體(ti) 內(nei) 細胞衰老會(hui) 身患疾病；企業(ye) 在應對外部政治、經濟環境變化及行業(ye) 競爭(zheng) 時，也難免產(chan) 生種種不利於(yu) 發展的健康問題，如何保持穩健而活力不減的生命狀態，有必經的成長曆練，企業(ye) 更需要健康嗬護。
沒有兩(liang) 個(ge) 完全相同的人，也沒有兩(liang) 家相同的企業(ye) ；個(ge) 體(ti) 的差異性是醫生診斷施治遵循的原則之一，也是企業(ye) 管理的複雜所在。
上醫治未病，預防勝過治療。良好的生活方式帶來身體(ti) 健康，日積月累的管理優(you) 勢成就企業(ye) 的長青生命力。
真不確定碼下的字是否招人喜歡願意讀下去，反正專(zhuan) 業(ye) 文案的技能是咱缺陷，腦子裏又冒出詢醫問診的場景，除了病痛正當時的情景下醫生說什麽(me) 都聽外（症狀緩和點兒(er) 就不遵醫囑的大有人在，偶爾包括本人），對那些在生活方式上給我們(men) 提出的健康建議，基本上我們(men) 本質上都難以接受，全是與(yu) 自己平時的生活習(xi) 慣相左啊......
保健品反而挺有市場的，好像吃了什麽(me) 就能補什麽(me) ，對別人有效應該對自己也有效，我們(men) 更容易接受那些向外看的充滿誘惑的解決(jue) 方案，這和關(guan) 於(yu) 商業(ye) 模式、營銷策略的話題更吸引人容易引起共情貌似同理。
向內(nei) 看呢？人體(ti) 內(nei) 生態在醫生的認知裏，往往是複雜的係統，但在患者的認知裏，更多時候隻是病症、吃藥、治愈三板斧那麽(me) 簡單無趣。
接下來，您看不到三板斧，卻隻談“習(xi) 慣”與(yu) “意識”，因為(wei) 我們(men) 要的是長久的、自生的健康。
七項“”
醫學上，嬰兒(er) 出生時體(ti) 重過重稱為(wei) “巨嬰症”，心血管異常、頭顱內(nei) 出血、低血糖症、休克等係列並發症伴隨巨嬰症高發。
除了生理健康，北大心理學碩士武誌紅老師曾經的一本《巨嬰國》生出另一心理健康層麵的“巨嬰”概念；雖為(wei) 成人，心理年齡依舊停留在嬰兒(er) 狀態的不健全人格現象被稱為(wei) “巨嬰症”。
無論生理上的“長過大”或心理上的“長不大”，“巨嬰症”的本質是違背了動態平衡的發展關(guan) 係。這種不健康的病症，直接威脅到生命的長度或質量。
01
“長不大”與“長過大”
從(cong) 生態視角看企業(ye) 發展，企業(ye) 也像人一樣經曆生存、發展、衰亡的生命周期。
借政策紅利、受機會(hui) 驅動、獲得資源先機的企業(ye) 突破生存瓶頸發展起來，業(ye) 務發展提速之時，領導者開始遭遇與(yu) 生存期截然不同的煩惱。
● 如何讓1000人像當初10人那樣行動一致而高效？對小群體(ti) 的如何升級為(wei) 對整個(ge) 組織的領導力？
● 在這個(ge) 領域的成功是否可以成功複製？
● 如何從(cong) 受機會(hui) 驅動轉變為(wei) 主動駕馭機會(hui) 和市場？
● 如何創造更大的收益？
● 如何保持持續的競爭(zheng) 力或讓企業(ye) 存續更長的時間？
企業(ye) 跨過生存期進階至發展期是否也有違背動態平衡關(guan) 係的“長不大”或“長過大”的“巨嬰症”現象？
症狀一 事事依賴領導者
提供管理谘詢服務的經曆中，我曾感受到企業(ye) 領導者不同程度被授權問題困擾。某種程度上講，授權機製的運行狀態像一麵鏡子，它關(guan) 乎領導力的質與(yu) 量，是組織運行成熟度的綜合表現。
一家800人、年收入逾10億(yi) 的製造業(ye) 企業(ye) 主，訴及事事操心的無奈感，例如公司有審批流程，但各環節審批如同打醬油，大大小小的交易全靠董事長最後把關(guan) 。
一家逾1000人、年收入3億(yi) 的教育企業(ye) ，董事長辦公室門口貼著一張紙：“請帶著建議或解決(jue) 方案來敲門”……
領導者的工作時間被緊急事項牽著走，總是在忙著解決(jue) 冒出來的各種問題；
組織成員缺失獨立完成目標的驅動力或能力，他們(men) 首先定位自己就是執行方案的人，而非創建方案的人，領導指哪兒(er) 打哪兒(er) ；
客戶或流量規模性增長，人才規模、結構、質量跟不上，交付能力受到威脅；人才離職率增高、員工憑心情幹活；
您是否也常常受困於(yu) 如此的依賴？
症狀二 銷量唯上的“成長陷阱”
銷量=盈利？
銷量增加了，利潤並沒有同比例或按預期增長？甚於(yu) 開始虧(kui) 損？
產(chan) 品或服務的真實成本究竟是多少？
如何管理好邊際利潤？
盈利能力無疑是企業(ye) 這個(ge) 有機體(ti) 自身造血的能力，“銷量增長”自然是盈利增長的重要影響因素，但銷量增長與(yu) 盈利能力增長之間不是絕對的正比關(guan) 係。
銷量增長背後有哪些管理認知陷阱呢？藏著哪些職能部門的協同呢？
症狀三 主觀感受為先，客觀規則模糊
嬰兒(er) 的世界裏沒有規則，熱了哭，餓了鬧，一切圍繞“我的主觀感受”為(wei) 核心。您的企業(ye) 裏呢？團隊文化是傾(qing) 向於(yu) 重視主觀感受？還是客觀規則？
我們(men) 的主觀感受可靠嗎？
大師們(men) 說，知識經濟時代，人們(men) 需要更多自由、個(ge) 性，企業(ye) 需要自治。
尊重規則與(yu) 秩序是對自由及個(ge) 性的傷(shang) 害嗎？
是“規則”落後了嗎？還是我們(men) 不懂如何設計和運用規則？
“自治”與(yu) “規則”究竟是怎樣的關(guan) 係？
“規則”扼殺創新嗎？
為(wei) 了跨越此巨嬰症，我們(men) 探一探“感受”與(yu) “規則”的道與(yu) 術。
症狀四 失去經驗和知識管理保護的裸奔
在您的企業(ye) ，
是否新人入職後普遍需要經曆一個(ge) 混沌期，沒有老員工帶基本摸不著頭腦？
是否有價(jia) 值的經驗或最佳實踐案例，能快速同步至團隊從(cong) 而提高團隊作戰整體(ti) 水平？
是否若某位骨幹離職，其所在團隊的交付質量就會(hui) 出現不穩定表現？
是否員工完成某項任務的標準是一致的？
是否您能快速複製業(ye) 務？
失去經驗和知識管理保護，“裸奔”給您的企業(ye) 會(hui) 帶來怎樣的損失和風險？
有沒有一種新方法，可以把業(ye) 務技能、人才發展、管理協同、創新與(yu) 企業(ye) 文化四個(ge) 方麵融合為(wei) 一體(ti) ，賦能企業(ye) 發展？
症狀五 缺乏成長意識
缺乏成長意識的企業(ye) 內(nei) ，人們(men) 回避挑戰、懼怕嚐試、無法開放包容地對外部變化作出敏捷反應。
而業(ye) 務擴張期的企業(ye) ，有可能不計風險但不回避挑戰，有可能涉入過多領域而絕非懼怕嚐試，有可能欠缺長遠謀劃卻必定對外部變化立即反應，這個(ge) 時期的領導者幾乎天生親(qin) 近或具備成長型思維，但這並不意味著領導者所領導的組織成員都具備成長型思維。
一位具成長型思維的領導者，帶動著一個(ge) 缺乏成長型思維的組織，這往往是此發展階段的企業(ye) 普遍存在的焦慮。
一個(ge) 具有“成長型思維的組織”又具有什麽(me) 特征？
成長中的企業(ye) 並非都是成長型企業(ye) ，但成長型企業(ye) 一定會(hui) 獲得成長優(you) 勢。如何塑造一個(ge) 具備“成長型思維的組織”？
症狀六 缺乏獨立意識
成人的標誌在於(yu) 人們(men) 建立世界觀，可以決(jue) 定“我要”成為(wei) 什麽(me) 樣的人，從(cong) 此真正把握自己的人生。
企業(ye) 存在的價(jia) 值和意義(yi) 是什麽(me) ？您和您的組織成員是否達成共識、共情？
人貴在獨立思考，企業(ye) 如何建立“獨立思考”的才能“獨木秀於(yu) 林”？
長不大 /
出現以上六項“長不大”巨嬰症的企業(ye) ，就像一個(ge) 內(nei) 在生命力停留在嬰兒(er) 階段的成人，內(nei) 部的虛弱和不穩定無法形成整合力量撐起麵向外部的競位；
如同火箭發射的助推器被換成了一簇篝火，夢想豐(feng) 滿，現實骨感，滯後的企業(ye) 管理水平非但不能托舉(ju) 業(ye) 務發展新高度，反而消耗企業(ye) 有限的資源與(yu) 能量。
長過大 /
另一類企業(ye) ，受資本青睞，沒有資源受限的急促和緊張，瘋狂擴張中卻漸失盈利能力，就像富裕又不懂養(yang) 育科學的父母，養(yang) 出營養(yang) 過剩導致代謝紊亂(luan) 、正常發育受阻的孩子，這是另一種“長過大”巨嬰症。
症狀七 需要減肥的巨嬰
一鳴驚人還有可能是虛張聲勢，一騎絕塵必定離不開日積月累的實力。企業(ye) 實施擴張戰略的同時，應同步強化可持續的核心競爭(zheng) 力。
投資人需要被證明獲得可期的利潤，市場與(yu) 客戶需要經得起檢驗的產(chan) 品和服務。
如何以較少的成本，獲得更大的收益，再將之回饋客戶，以獲得更大的市場？
02 少走彎路 =
羅蘭(lan) 貝格（歐洲領先谘詢公司）對中國民營企業(ye) 500強過去10年的發展分析發現：
2019年500強平均規模為(wei) 2010年平均規模的約4.5倍；而人均營收年化複合增長僅(jin) 為(wei) 5%，人均利潤年化複合增長更低至3%。拉開競爭(zheng) 差異的數倍空間，您看到了嗎？
在成熟市場，可依靠管理實現利潤增長2倍於(yu) 全國GDP增長，這被稱為(wei) 企業(ye) 慣性增長，您的企業(ye) 有把握此紅利嗎？
具遠見卓識的領導者深諳“內(nei) 修”的力量，唯有良好的內(nei) 生態係統才是企業(ye) 大刀闊斧發展業(ye) 務的務實保障。
