縱觀跨國公司的曆史，無論是遠溯公元前2000年亞(ya) 述人的貿易網，還是僅(jin) 追溯至19世紀中期誕生的現代跨境股份製公司，這種公司模式一直非常成功。
然而IBM前首席執行官彭明盛(Sam Palmisano)卻認為(wei) ，跨國公司的壽命已行將告終。跨國公司的中心輻射模式將被“全球整合企業(ye) ”(GIE)模式所取代，後者將脫去國別身份，依托國際化供應鏈和支持職能，從(cong) 最合理的地點為(wei) 客戶提供服務。GIE式公司將更高效、更善於(yu) 創新、也更靈活。
不過要想完成這種過渡，跨國公司就必須采取陌生的工作和管理方式，改變根深蒂固的國別文化，同時那些更新、更靈活、伴隨全球化方式從(cong) 零開始建立起來的企業(ye) 會(hui) 與(yu) 它們(men) 激烈競爭(zheng) 。飛利浦(Philips)和ABB等失敗的先例也困擾著GIE理念的執行，這兩(liang) 家公司曾在20世紀90年代從(cong) 指揮與(yu) 控製式管理轉變為(wei) “矩陣”式管理。
自從(cong) 彭明盛在2006年首次提出GIE理念以來，發達經濟逐漸陷入停滯，致使實行貿易保護主義(yi) 的呼聲重現。新興(xing) 市場增長也放緩。但他表示，“當前環境事實上提高了實施這種結構的必要性”，因為(wei) 企業(ye) 和國家都在尋找新的增長點和提高生產(chan) 效率的新方法。彭明盛剛發表了名為(wei) 《反思》(Re-Think)的電子書(shu) ，這本書(shu) 既是一本回憶錄，也是一份宣言。同時，他還成立了全球企業(ye) 中心(Center for Global Enterprise)，以傳(chuan) 播這一理念。
這本書(shu) 舉(ju) 出的幾個(ge) 先驅者包括，墨西哥水泥公司西麥斯(Cemex)，以及印度巴蒂電信(Bharti Airtel)。但彭明盛主要還是以IBM為(wei) 例。在他的帶領下，這家公司從(cong) 先前類似於(yu) 一係列“迷你IMB”的組織模式（這種模式在每個(ge) 國家重複設置所有主要公司職能），走上了全球整合的道路。
這家科技公司轉而建立了全球統一的人力資源、財務、法務和房地產(chan) 等服務，讓各國的經理人得以集中精力處理客戶業(ye) 務，並發展核心業(ye) 務“示範中心”。
西班牙IESE商學院(Iese Business School)的潘卡荷•荷瑪沃特(Pankaj Ghemawat)說：“出發點很明顯，就是要找到中心輻射式以外的管理整合方法”。他表示，提高整合度的過程將提高跨國公司的效率。但彭明盛說，就連IBM都要花費數年來完善這一理念。“這倒沒有確定下一代半導體(ti) 材料那麽(me) 難，但在某種程度上，你必須發明一種新的商業(ye) 模式。 ”
挑戰之一將是在全球職能和本地職能之間，以及外包業(ye) 務和自己處理之間找到平衡點。西麥斯行政總裁洛倫(lun) 索•桑布拉諾(Lorenzo Zambrano)說，必須“避免走向任一個(ge) 極端的風險”。他將這種過渡形容為(wei) “一個(ge) （必須）適應瞬息萬(wan) 變的市場狀況的開放式進程。”西麥斯一方麵利用內(nei) 部社交工具“Shift”以及其他工具，汲取分布在50個(ge) 國家的4000名員工的集體(ti) 智慧，以共享最好的業(ye) 務操作方法、增進合作，另一方麵還將IT等後勤支持活動集中到一起。
巴蒂電信與(yu) 此同時則實行了激進的外包政策。它緊抓客戶、財務和品牌管理、以及監管聯絡這些核心功能，而將電信網絡的設計、建設和運營、以及IT支持外包給其他公司。創始人兼董事長蘇尼爾•巴蒂•米塔爾(Sunil Bharti Mittal)說，2010年該集團從(cong) Zain收購了非洲15個(ge) 國家的電信網絡、開始“覺悟到自己是家跨國公司”時，外包起到了至關(guan) 重要的作用。
不過，隨著巴蒂電信的發展和成熟，它卻將越來越多的服務收回來自己做了，原因是它在一些地區收到許多有關(guan) 客戶服務的投訴。米塔爾說：“我們(men) 已決(jue) 定重新審視外包合同，因為(wei) 有些問題需要我們(men) 爽快地解決(jue) ”，但不是所有外包合作夥(huo) 伴都能像我們(men) 一樣拿出爽快的態度。
第二個(ge) 挑戰是如何在內(nei) 部與(yu) 外部維持信任。一旦全球供應鏈出了問題，整個(ge) 公司都會(hui) 受到損害。同樣地，機密泄露或損害互聯網適應能力的網絡攻擊，也會(hui) 從(cong) 根本上削弱GIE的跨國網絡 。
另一個(ge) 障礙是跨國公司高管層不夠多元化。彭明盛說：“如果要成為(wei) 一家真正的全球整合企業(ye) ……高層職位必須從(cong) 全世界頂級人才中遴選。”但根據荷瑪沃特教授的調查，全球500家最大的上市公司中，僅(jin) 有14%的首席執行官來自創始國以外，僅(jin) 有10%的高管為(wei) 外國人。
桑布拉諾的高管同事仍多為(wei) 墨西哥人或西班牙人，他表示西麥斯已開始實施國際化領導層計劃。米塔爾指出巴蒂電信的高管層主要為(wei) 印度人，包括從(cong) 國外歸國的印度人，這是因為(wei) 外國人很難被說服定居印度。
跨國公司模式可能還會(hui) 麵臨(lin) 從(cong) 下往上的顛覆。8年前，彭明盛的理念主要針對於(yu) 大中型國際企業(ye) 。但如今小型企業(ye) 和初創企業(ye) 也看到GIE模式的潛力，因為(wei) 雲(yun) 服務、大數據工具和3D打印，為(wei) 這類公司超越那些更加官僚的公司提供了跳板。“你不需要埃克森(Exxon)或通用汽車(General Motors)所需的密集資本。”這位IBM前任總裁說，“（在）初始模式裏，你從(cong) 中心輻射式（過渡到）徹底全球化——如今你一邊全球化、一邊合作、一邊構建各地業(ye) 務之間的聯係。”換言之，如果說過去屬於(yu) 跨國公司，那麽(me) 未來也許事實上要寄托於(yu) 仍未實現全球整合的企業(ye) 。
譯者/曲雯雯
