“哎，換了消毒服再進去。”在火鍋連鎖公司小肥羊調味品生產基地，前台主管叫住與記者一同來參觀的工作人員。經過層層嚴格消毒，還要洗三次手，方能進入小肥羊充滿一股濃鬱的辣椒味和中草藥味的生產車間。車間極其幹淨、整潔，像製藥廠一樣，工人們一身嚴實的白大褂、口罩、手套，正在巨大的機器前翻炒辣椒、封袋裝箱，不過除了必要的手工操作，大部分是自動化工藝，一袋袋調味品經過流水線被送往全國各地的小肥羊店和超市、商場。
中餐企業(ye) 在過去50年，一直有一個(ge) 魔咒，一個(ge) 牌子做到50家分店就到了極致，再想往大做很難。小肥羊正在打破這一魔咒，這其實根源於(yu) 小肥羊賺的不是開飯館的錢。
首先，它的管理架構絕非飯館的方式。此前小肥羊和多數中餐企業(ye) 一樣實行區域管理，每個(ge) 店長或區域管理各自的事務。但現在它們(men) 成立了事業(ye) 部，將扁平化的管理變成矩陣式管理，這樣總部的營銷計劃等各項命令能統一傳(chuan) 達到各個(ge) 分店。以往常常是店麵自己搞活動，現在小肥羊的清涼鍋、茶香鍋、滋補鍋等新品一上市後，由總部營銷部門負責，在同一天，小肥羊全國300多家店完成新品上市活動，極大推動了小肥羊的品牌形象推廣。
在包頭總部，小肥羊建立起了一套信息化體(ti) 係，總裁盧文兵可以隨時看到每個(ge) 店麵的營業(ye) 收入，還可以隨時上網查看每個(ge) 店的經營情況、現場情況。
除了體(ti) 係管控，在產(chan) 品供應上，像肯德基把漢堡、雞肉等由總部配送到全國各地的分店一樣，小肥羊建立了自己的羊肉供應基地，辣椒生產(chan) 基地，調味料研發生產(chan) 基地，孜然、枸杞等中藥生產(chan) 基地，同時，小肥羊配套建立了國內(nei) 最大的羊肉物流運輸係統，做到食材的集中采購和統一配送。由於(yu) 羊肉需要冷藏，所以現在的小肥羊物流公司又是國內(nei) 羊肉冷鏈儲(chu) 運的第一大企業(ye) 。這樣不僅(jin) 保證了產(chan) 品質量安全，更重要的是保證了小肥羊所有分店的口味統一，全部是總部的味道。
2004年底，盧文兵來到小肥羊。此時，雖然小肥羊在全國有700多家加盟店、30多家直營店，但是卻沒有標準化的運營手冊(ce) 、沒有運營部門、沒有戰略部門、沒有統一的財務部門，品牌管理部門也沒有，各個(ge) 店有各自的發展經營思路。所謂的總部包頭，不過是包頭的總部，管不了北京、上海，也管不了其他分部。
這是所有中餐館的通病：連鎖性的企業(ye) ，管理依賴於(yu) 單店形式。單店管理是中餐企業(ye) 最常規的一種管理方式，這種管理方式嚴(yan) 重製約了中餐企業(ye) 做連鎖加盟的發張。
很多人以為(wei) ，標準化是解決(jue) 中餐企業(ye) 做大規模的核心問題，而最初作為(wei) 中餐行業(ye) 的外行人盧文兵並不這樣認為(wei) ，標準化很重要，但並不是全部，核心還是管理能力，就像香港的美心集團一樣，作為(wei) 香港最大的餐飲品牌，涉及茶餐廳、西餅屋、飛機配餐等多個(ge) 領域，而顯然並非全部都可標準化完成。盧文兵認為(wei) 問題的關(guan) 鍵是：“一定要加強總部的管控能力，小肥羊才能像肯德基一樣快速開店。”
管理需要人，而傳(chuan) 統意義(yi) 上，餐飲企業(ye) 人才流動最大，也是最不容易招徠高級人才的行業(ye) 。以IT企業(ye) 的思維，小肥羊董事會(hui) 將其薪酬體(ti) 係設置來了一個(ge) 大改造，“工資加獎金加股權加期權加事業(ye) 平台”，“五管齊下”的薪酬體(ti) 係使之看來更像是一個(ge) IT公司的工資架構，而事實上，小肥羊也的確像高科技互聯網公司一樣，讓小肥羊許多區域經理以上的中高管都當上了百萬(wan) 富翁，而此前，這在中餐餐飲公司，幾乎是不可能完成的夢想。這不僅(jin) 為(wei) 小肥羊集聚了大量高水平管理人才，也刺激了員工的工作動力。
因為(wei) 完全拋棄了傳(chuan) 統連鎖餐館的管理方式，2008年6月，小肥羊在香港成功上市。
“按照這條路，肯德基在中國大陸20多年做到了400億(yi) 元，我們(men) 10年做到100億(yi) 元，我還覺得慢了呢。”這位極具創新精神的總裁盧文兵野心勃勃。而他的信心來源之一，就是肯德基母公司百勝國際已經成為(wei) 小肥羊的第二大股東(dong) 。
