商場如戰場，若一支部隊沒有正確戰略目標，最終一定會(hui) 走向覆滅。就像那場著名的滑鐵盧之戰，若是格魯西元帥沒有固守追擊普魯士軍(jun) 隊的成命，而是做出回援拿破侖(lun) 的正確決(jue) 定，曆史的天平定會(hui) 倒向那位偉(wei) 大的法國皇帝。
如戰旗
“定位理論”之父傑克·特勞特認為(wei) ，企業(ye) 必須在市場中確定能被顧客接受的“品牌定位”，然後再以這個(ge) 定位引領整個(ge) 運營。簡單來說，就是推出品牌，並在消費者心中打下烙印。如同當下勢不可擋的蘋果公司，其主打產(chan) 品iphoness，無論外形設計，還是顏色搭配，都簡約到了極致，但其簡約又準確的產(chan) 品定位，讓iphoness成為(wei) 手機市場上一麵旗幟。
在全球化和產(chan) 品同質化的今天，一個(ge) 企業(ye) 想要成功樹立自己的品牌並不容易。信息爆炸式的社會(hui) 在給消費者帶來更寬廣的選擇空間的同時，也讓一個(ge) 品牌立足顧客心智變得更加困難。
在廣州恒大足球俱樂(le) 部奪得2013亞(ya) 冠聯賽冠軍(jun) 後，“恒大冰泉”橫空出世。之後20天，恒大斥資13億(yi) 元投入廣告宣傳(chuan) ，試圖趁熱打鐵，讓恒大冰泉這一品牌快速殺入國內(nei) 飲用水市場。
然而，恒大冰泉並沒在許家印“隻許成功，不許失敗”的口號下紅火起來。同時，冰泉還邀請了成龍、範冰冰、裏皮三位大腕作代言，希望用明星效應來抓廣大消費者的心，以不同代言人對應的專(zhuan) 屬人群，來增加冰泉品牌的粉絲(si) 。但是，恒大冰泉的廣告轟炸，卻沒能把品牌信息打入消費者的心智，而裏皮的出馬倒是聚攏了一批球迷，但許家印推出恒大冰泉的初衷，可不是隻給球迷做飲料。
其實，恒大冰泉的品牌定位是希望借助母品牌恒大的高知名度，來占據市場。雖然存在一定的投機性，但這樣的營銷方式，效果並不明顯。提起“恒大”，大多人想到的隻是地產(chan) 和足球，消費者在飲用恒大冰泉時會(hui) 喝出“汗臭味兒(er) ”和“水泥味兒(er) ”，更何況國內(nei) 飲用水一線還活躍著農(nong) 夫山泉、昆侖(lun) 山、哇哈哈、康師傅等品牌。恒大冰泉想要在戰火紛飛的激烈競爭(zheng) 中，樹起自己的大旗，難度可想而知。
思維擂“戰鼓”
一個(ge) 企業(ye) 的產(chan) 品研發、市場建設、布局、廣告投入、品牌形象、資金實力和領導的執行能力，都是決(jue) 定該企業(ye) 商戰成敗的基礎力量，但是一支部隊的戰鬥力不能僅(jin) 靠兵力和裝備來衡量。解放戰爭(zheng) 中的宜川戰役，胡宗南所率的國民黨(dang) 軍(jun) 隊，從(cong) 兵力和裝備上都遠超彭德懷的西北野戰軍(jun) ，但將“圍城打援”戰術運用到極致的彭德懷，最終取得了勝利，一舉(ju) 扭轉了西北戰場局勢。這充分體(ti) 現了戰略思維在戰場上所起的決(jue) 定性作用。
一個(ge) 企業(ye) 的準確戰略思想和品牌思維，可以提升商戰中的士氣，在擴大戰果的同時，可以避免誤入歧途，進而保證了行業(ye) 的生存與(yu) 發展。《孫子兵法·謀攻篇》中說：“知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。”一個(ge) 企業(ye) 想在殘酷的商戰中取勝，除了要了解競爭(zheng) 對手實力外，還要對有一個(ge) 明確的定位，在產(chan) 品爆炸式增長的當下，顯得尤為(wei) 重要。
據統計，美國市場上，一家普通的超市，擁有超過4萬(wan) 個(ge) 標準存貨單位，但一個(ge) 普通家庭的日常生活所需僅(jin) 來自150至200個(ge) 標準存貨單位，而餘(yu) 下的39800多個(ge) 品牌，則承受著被消費者忽視的厄運。如何讓一個(ge) 企業(ye) 品牌成為(wei) 萬(wan) 裏挑一的代表，是定位理論之父特勞特始終關(guan) 注的命題。特勞特曾表示，雖然尋找準確定位的過程十分困難，但一個(ge) 品牌的準確定位往往非常簡單。寶馬僅(jin) 憑“終極駕駛機器”一個(ge) 定位，成就了自己全球最大汽車銷售品牌之一地位。而深受定位理論幫助的食品品牌“帕帕·約翰（Papa John‘s）”，也隻是將自己的產(chan) 品定位於(yu) “更好的餡料，更好的比薩”，憑著這句口號從(cong) 行業(ye) 巨頭必勝客那裏分到了一杯羹。
由此可見，定位的實質在於(yu) 運用準確的戰略來占領消費者的心智，這種戰略絕不是廣告、價(jia) 格、銷售等單一元素所構成的，而是對自身突出優(you) 勢的整合和對競爭(zheng) 對手弱點的把握，其核心是企業(ye) 對自身品牌和思維的塑造，並在準確定位市場方向的同時，明確自己的競爭(zheng) 對手，認準消費群體(ti) ，從(cong) 而做到“知己知彼，百戰不殆”。
亂(luan) 中求生
今天，企業(ye) 要想迅速成功樹立一個(ge) 知名品牌已是相當困難。對新興(xing) 企業(ye) 和中小型企業(ye) 來說，找到一個(ge) 準確的市場定位更為(wei) 不易。定位的濫用讓更多的企業(ye) ，對定位一詞認識模糊。許多創業(ye) 者對自己的產(chan) 品進行了價(jia) 格定位、人群定位、功能定位等雜亂(luan) 的“定位”，最終導致了中小企業(ye) 短壽的現狀。
其實，現在的中國市場缺乏行業(ye) 明星和專(zhuan) 家品牌，在一個(ge) 領域取得成功的企業(ye) ，往往都急於(yu) 擴大戰略目標，被勝利衝(chong) 昏頭腦地搞起多元化，最終不僅(jin) 喪(sang) 失了原有的發展空間，還把尚未成熟的企業(ye) 推上了懸崖。
不可否認，一些綜合性企業(ye) 的統一品牌，能被消費者接受並做到成功，如聯想、海爾、三星、LG、索尼等。但是，隨著市場競爭(zheng) 越發激烈，大型企業(ye) 在麵麵俱到的同時，根本做不到樣樣專(zhuan) 精，盲目地進入未知領域，往往會(hui) 砸了自己的品牌，甚至給競爭(zheng) 對手臉上添彩。聯想的手機品牌始終無法與(yu) 三星、蘋果相比較，甚至難以擊敗新興(xing) 的品牌新貴小米，這就是專(zhuan) 家品牌更具優(you) 勢的充分體(ti) 現。
對於(yu) 缺乏資本的中小企業(ye) 來說，他們(men) 大多沒有籌碼涉足多元化。杯裝奶茶的領導企業(ye) “香飄飄”，最初成功後開始多元化，嚐試運作方便年糕品牌，並計劃在全國範圍內(nei) 開設實體(ti) 奶茶店，甚至進軍(jun) 房地產(chan) 。所有這樣，險些斷送了香飄飄的遠大前程。然而，在2009年遇到困境時，香飄飄接受了特勞特戰略定位谘詢公司的幫助，毅然砍掉所有與(yu) 杯裝奶茶非相關(guan) 業(ye) 務，重新將企業(ye) 定位在杯裝奶茶的行業(ye) 圈內(nei) ，並借助定位理論，擊敗了最大競爭(zheng) 對手“優(you) 樂(le) 美”，最終取得了杯裝奶茶領導地位。
在這個(ge) 產(chan) 品激增的年代，企業(ye) 應當專(zhuan) 注於(yu) 品牌而非品類，應當擁有“寧做第一，不做更好”的創業(ye) 理念，應當聚焦行業(ye) 先鋒而不是打價(jia) 格戰。正如“定位之父”傑克·特勞特所說：“你可以找到一塊守得住的小陣地，而不是進入非常大型的交易中去。”
