巧樂茲作為伊利旗下最重要的副品牌之一，在08年度為伊利冷飲的銷量貢獻占比達25%，份額在行業同價位產品處於絕對的壟斷地位，是伊利冷飲無出其右的明星副品牌，當家花旦。但隨著近年來上遊原輔料的漲價影響，利潤率連年下滑，並拖動事業部整體毛利水平下滑，這與伊利冷飲對巧樂茲品牌的期望大相徑庭。漲價，是每一個人都會想到的，但冷飲的價格並非像其他很多商品一樣，可以水漲船高，產品的消費習慣決定了其價格隻能在0.5元為單位的階梯裏選擇，要不是1元，要不就是1.5元，再不就是兩元。你一旦漲到臨界點，產品的銷售價格就會上升一個梯級，而上升一個梯級則變成了一個全新的產品，將麵對另一個階梯的消費群。伊利也多次上調巧樂茲係列的結算價格，但每次的上調幅度都很小，都控製在了不影響終端零售價格的範圍內。畢竟，作為一個貢獻超過20%的產品，一旦出現大的波動，對於事業部整體的影響是可想而知的。不僅僅是銷量和利潤，行業第一的地位都有可能因此而產生動搖。但多次的價格上調也並未解決根本性的問題，同時也嚴重壓縮了中間商的利潤空間，導致中間商經營積極性下降，長期以往將對巧樂茲的貢獻乃至事業部的整體銷售產生負麵影響。
一個(ge) 難題擺在了伊利的麵前。
在08年底的預算溝通過程中，對09年度利潤的預算達成做了幾輪的論證，最終焦點仍然落在了巧樂(le) 茲(zi) 上，作為(wei) 當家花旦，不能貢獻如期的利潤，既是可惜，也是悲哀。伊利最終把方向定到了巧樂(le) 茲(zi) 的戰略升級上，中心思想是通過對巧樂(le) 茲(zi) 產(chan) 品本身的物理特性升級和品牌塑造升級，將巧樂(le) 茲(zi) 零售價(jia) 格上調成為(wei) 兩(liang) 元，同時保證銷售貢獻同比持平，保證巧克力屬性的第一品牌地位。解決(jue) 中間商的利潤分配矛盾和產(chan) 品毛利貢獻偏低的問題，解決(jue) 伊利冷飲的價(jia) 格定位瓶頸，為(wei) 未來的發展奠定基礎。
在當時，連對手都不敢相信伊利會(hui) 如此大膽，如此自信。這不僅(jin) 僅(jin) 是在超越自己，更是在超越行業(ye) ，挑戰極限。因為(wei) 兩(liang) 元類的市場容量在此之前隻有不足5個(ge) 億(yi) ，與(yu) 巧樂(le) 茲(zi) 現有的銷售貢獻相比相差甚遠，貿然進入，有可能會(hui) 麵臨(lin) 銷售貢獻大幅下滑。一時間，各種預言接踵而至，各種對策紛紛出台。但截至今日的數據和市場表現已經充分證明，巧樂(le) 茲(zi) 品牌戰略升級取得了讓所有人都咋舌的勝利，不僅(jin) 穩穩站住零售兩(liang) 元，連伊利自己都沒想到的是，銷售額不僅(jin) 沒有下滑，反而同比增長了10%以上，毛利率更是同比增長30%以上，為(wei) 伊利帶來了一個(ge) 前所未有的豐(feng) 收年。在行業(ye) 整體(ti) 低迷的形勢下，可以說是逆風飛揚，獨樹一幟。
成功有其偶然，更有其必然。完成如此登峰造極的挑戰，伊利如何做到？
第一，科學論證，區域實踐。
在策略製定之前，伊利就巧樂(le) 茲(zi) 的升級進行了全方位的科學論證，涉及競爭(zheng) 環境、中間商、終端零售商、消費者等各個(ge) 環節。
1、競爭(zheng) 環境。和路雪、雀巢等國際巨頭占據了零售價(jia) 2.5元以上市場份額的80%，市場容量規模約15個(ge) 億(yi) ，隻有冷飲市場總容量的10%，這個(ge) 區間國內(nei) 品牌鮮有涉及。伊利已經占據了1.5元類市場的65%以上，在這個(ge) 區間基本上是寡頭競爭(zheng) ，對伊利威脅最大的蒙牛在該區間也隻是占有了區區20%的份額，而其他中小企業(ye) 早已經失去了該價(jia) 格區間產(chan) 品的打造能力。在國際品牌和國內(nei) 一線品牌的優(you) 勢區間之間，有一個(ge) 相對屬於(yu) 真空的地帶，就是零售兩(liang) 元的價(jia) 格區間，這些年各企業(ye) 均涉及不多，該區間的市場容量也一直沒有有效突破，甚至遠遠低於(yu) 零售2.5元區間以上的容量。作為(wei) 主要競爭(zheng) 隊友蒙牛，隻能將1.5元類作為(wei) 他的上挑目標，畢竟產(chan) 品價(jia) 格的向上跳躍是相對吃力的，而連跳兩(liang) 級則幾乎不可能，因為(wei) 品牌已經不支持。而伊利在1.5元類區間占有了如此絕對的優(you) 勢，具備了向2元區間發力的實力。
2、中間商：通過這幾年的渠道封閉和自然分離，伊利和主要競爭(zheng) 隊友蒙牛不管在市區還是在外埠，均不共享主流渠道，已是涇渭分明。尤其是在市區，幾乎都是利用配送站係統各服務各自的專(zhuan) 櫃。而且，伊利通過這幾年的渠道建設，已經形成了以配送站和1+1模式為(wei) 主的強大的分銷係統，這個(ge) 係統中的合作夥(huo) 伴忠誠度高、實力強大，基本上在所轄區域的處於(yu) 相當大的優(you) 勢地位，而且伊利的生意份額已經占據了其生意總額的50%以上。所以價(jia) 格調整被競爭(zheng) 對手的價(jia) 格體(ti) 係擾亂(luan) 的現象不會(hui) 大範圍發生。因為(wei) 伊利的合作夥(huo) 伴幾乎隻有伊利，沒有任何有替代能力的品牌。隻要一號令，走也得走，不走也得走。再說，水漲船高，中間商也早就做累了廉價(jia) 搬運工，同樣的利潤率他們(men) 更願意做高價(jia) 位產(chan) 品。
3、終端。決(jue) 勝終端，誰都明白。但現在整個(ge) 行業(ye) 決(jue) 勝終端的手段，往往過多的考慮如何更多的往終端塞貨，而對他們(men) 利潤需求考慮的較少。我們(men) 也往往把終端想象的過於(yu) 弱勢，其實他們(men) 有能力把消費者的無限選擇變成有限選擇。再好的產(chan) 品，他們(men) 可以選擇不予銷售或是限製銷售，這個(ge) 限度很大程度上由他們(men) 把握。他們(men) 最看重的是價(jia) 差，不會(hui) 過多理會(hui) 這個(ge) 產(chan) 品的進價(jia) 是多少，廠家賺了多少，隻要能夠讓他們(men) 贏利，他們(men) 會(hui) 義(yi) 無反顧，讓他們(men) 更多贏利，就會(hui) 全力以赴。所以，在漲價(jia) 後的利潤分配中，著重考慮，他們(men) 是不會(hui) 太多阻攔的。隻要給他一個(ge) 理由，一個(ge) 向消費者解釋的清楚的理由。再說，利差大了，他們(men) 比廠家還會(hui) 去說服自己和消費者。而且，現在伊利在終端投放了數額巨大的專(zhuan) 櫃，這些專(zhuan) 櫃因為(wei) 簽訂了專(zhuan) 營協議，他們(men) 是沒有選擇的，對價(jia) 格的調整是沒有抵抗力。
4、巧樂(le) 茲(zi) 品牌的溢價(jia) 能力
在消費者的大腦中，有一個(ge) 神奇的階梯。他會(hui) 把日常所接觸的品牌很自然的進行區分，哪個(ge) 是第一階梯的，哪一個(ge) 是第二階梯的，這就是消費者的心智。廣告促銷等所有的手段都是為(wei) 了在消費者的心智中占據有利位置。如果巧樂(le) 茲(zi) 品牌在消費者大腦中處於(yu) 2元以下的階梯定位，不能高於(yu) 兩(liang) 元的話，那麽(me) 此次升級將麵臨(lin) 著大幅的銷量下滑風險。在前兩(liang) 年推出的巧樂(le) 茲(zi) 高端產(chan) 品的實踐中，伊利發現，消費者已經能夠接受巧樂(le) 茲(zi) 品牌零售兩(liang) 元的現實。況且，巧樂(le) 茲(zi) 是冰淇淋行業(ye) 中巧克力屬性的第一提及品牌，有足夠的品牌溢價(jia) 能力。
5、強大的副品牌陣營：很多人消費了很多年的苦咖啡，卻不知道是伊利的，這樣的產(chan) 品伊利冷飲還有巧樂(le) 茲(zi) 、四個(ge) 圈、心多多、冰工廠等，這些都是伊利成熟的副品牌。如同海飛絲(si) 、潘婷、沙宣、汰漬、佳潔士等品牌同屬於(yu) 強大的寶潔。副品牌都擁有一批忠實的消費群，領導著一個(ge) 細分的市場區間。在這個(ge) 區間，副品牌有足夠的能力單打獨鬥。而且伊利冷飲的副品牌主要集中在1.5元類區間，相互之間有區別也有重疊。如果單拿出來一個(ge) 做大膽的突破，即便失敗，剩下的也有足夠能力保住這個(ge) 區間的優(you) 勢地位。
進可攻，退可守，巧樂(le) 茲(zi) 的升級條件已經完全具備。完成了論證，伊利在08年末在尚屬旺季的華南區進行了價(jia) 格調整測試，並要求其餘(yu) 大區也在有條件的市場進行價(jia) 格調整測試，測試結果反應如同伊利的預測一樣，隻有小範圍的負麵反應。這更加堅定的進行戰略升級的決(jue) 心。
第二，全新打造，更高標準
1、產(chan) 品本身：既然是升級，除了價(jia) 格，消費者能感覺到的還有什麽(me) 。如果隻有價(jia) 格，會(hui) 有欺騙消費者之嫌，競爭(zheng) 對手也會(hui) 乘虛而入。經過市場調查，發現消費者對巧樂(le) 茲(zi) 產(chan) 品中的巧克力特別關(guan) 注，從(cong) 口感到克重，巧克力是巧樂(le) 茲(zi) 帶給消費者最直接的物理接觸，也是最受關(guan) 注的利益點。提升巧樂(le) 茲(zi) 中的巧克力的克重，提升巧克力等級，提升巧樂(le) 茲(zi) 帶給消費者最直接的物理接觸，這是巧樂(le) 茲(zi) 需要完成的第一個(ge) 升級，當然，這並非難事。幾輪口感測試，定型後的新巧樂(le) 茲(zi) 口感明顯提升。
2、包裝:需要與(yu) 舊包裝有區隔，但不能太明顯，依然需要在延續巧樂(le) 茲(zi) 原包裝主視覺的基礎上進行改進，同時提升包裝的質感。最後，以原主視覺為(wei) 主，加經典兩(liang) 個(ge) 字的方案通過，整體(ti) 質感較以往大有提升。從(cong) 此，巧樂(le) 茲(zi) 將升級為(wei) 經典巧樂(le) 茲(zi) 。
3、線上：繼續與(yu) 原代言人張韶涵合作，並錄製全新的廣告片，加大資源投放量，訴求以經典巧樂(le) 茲(zi) 的賣點為(wei) 主，突出“巧克力更多，滿足更多”的訴求。同時與(yu) 浙江衛視簽訂了巧樂(le) 茲(zi) 我愛記歌詞的巧樂(le) 茲(zi) 品牌冠名活動，全方位的與(yu) 消費者進行溝通。
第三，一個(ge) 理由，一個(ge) 方向
作為(wei) 決(jue) 策層和管理層，是非常能夠理解為(wei) 什麽(me) 要對巧樂(le) 茲(zi) 進行戰略升級，但是執行層呢，中間商呢，消費者呢？他們(men) 是如何理解，如何說服他們(men) ？如此龐大的係統，中間任何一個(ge) 環節沒有疏通，都將對升級工作造成致命的打擊。必須找到他們(men) 的擔心，並給他們(men) 一個(ge) 理由，共同朝一個(ge) 方向努力。
1、消費者
消費者會(hui) 思考，為(wei) 什麽(me) 我要多付出5角錢，理由呢？因為(wei) 巧樂(le) 茲(zi) 的巧克力更多了，品味升級了。從(cong) 包裝上就凸顯“巧克力更多，滿足更多”的訴求，而且產(chan) 品本身的物理特性的確比以往得以大幅提升，消費者會(hui) 在第一次的質疑之後，繼續接受新的巧樂(le) 茲(zi) ，因為(wei) 新的巧樂(le) 茲(zi) “巧克力更多，滿足更多”。
2、零售商
憑什麽(me) 我要賣新巧樂(le) 茲(zi) ，我有什麽(me) 利益？這時候伊利的神來之筆是巧樂(le) 茲(zi) 將裝箱支數由40支調整成為(wei) 30支，這個(ge) 帶來的變化有兩(liang) 個(ge) ，第一，客戶的單件進貨的成本比以往還低了，對價(jia) 格的調整的感覺不明顯。第二，流通同樣的支數，卻帶來了更多件數的增加，在銷售過程中使得客戶感覺更加暢銷了。同時，新的價(jia) 格體(ti) 係使得零售商的獲利增加了7個(ge) 百分點。零售商的感覺是既賺錢，又好賣。而且，伊利製作了大量的玻璃貼，在每個(ge) 冰櫃上都清楚的訴求一個(ge) 理由“巧克力更多，滿足更多”。使得他們(men) 說服消費者時候更加專(zhuan) 業(ye) ，更加統一。
3、中間商
利潤是他們(men) 更關(guan) 心的。鑒於(yu) 此，從(cong) 年初的各項費用補貼和政策激勵，都和巧樂(le) 茲(zi) 的升級掛鉤，在完成總體(ti) 銷量的同時，完成巧樂(le) 茲(zi) 的銷售指標可以得到更多的銷售獎勵和補貼。而且，在巧樂(le) 茲(zi) 的新價(jia) 格體(ti) 係中，他們(men) 的獲利也增加了6.7個(ge) 百分點，加上事業(ye) 部的銷售獎勵將總體(ti) 超過10個(ge) 點。更高的利潤，更多的激勵。他們(men) 也會(hui) 高呼“巧克力更多，滿足更多”。
4、銷售團隊
作為(wei) 大多數的基層銷售業(ye) 代，對巧樂(le) 茲(zi) 的戰略升級是持反對態度的，因為(wei) 這將給他們(men) 的工作帶來更多麻煩，更多壓力。伊利除了給銷售隊伍描述願景的同時，更是在各項銷售激勵上讓銷售人員在巧樂(le) 茲(zi) 的升級成功中得到實惠，實施排名激勵、月度達成激勵、增長激勵等專(zhuan) 項激勵，激勵的額度甚至超越了基本工資，業(ye) 績達成好的銷售人員收入能達到往年平均水平的雙倍以上。使得整個(ge) 團隊的熱情被激發，全身心的投入到升級工作中，踴躍向前。
利用一個(ge) 理由迅速將一個(ge) 鏈條整合成了一個(ge) 團隊，朝一個(ge) 方向努力，伊利冷飲在巧樂(le) 茲(zi) 的戰略升級中獲取了整個(ge) 鏈條的鼎力支持。在旁人看來屬於(yu) 登峰造極的挑戰，在伊利麵前如同推開一扇虛掩的門，而推開這扇門的勇氣，來自伊利品牌溢價(jia) 能力的積累和團隊戰鬥能力的積累。量變到質變的那一刻，隻需做到順應，一切變駕輕就熟。
