管理是學不到的！
因為(wei) 每個(ge) 企業(ye) 的具體(ti) 情況都不一樣，行業(ye) 狀況、階段、老板因素、員工、以及長期以來形成的等。差之毫厘謬以千裏，因此別人的成功不可複製。
但卻可以借鑒！
海底撈以“變態”服務致勝，作為(wei) 服務型企業(ye) 而言，雖然不能照搬照抄，但海底撈的一些在企業(ye) 經營管理上的方法及創新卻是可以值得借鑒和學習(xi) 的，尤其在服務越來越被重視的情況下，不管是服務型企業(ye) 還是其它類型的企業(ye) ，以服務致勝的海底撈都有其值得學習(xi) 之處。
一、組織基因決(jue) 定組織未來
海底撈的組織基因是什麽(me) ？
“用雙手改變命運”！
正是基於(yu) 這樣的組織基因，才決(jue) 定了海底撈那獨特的企業(ye) 文化——“變態”的服務，也正因為(wei) 有“變態”的服務，才會(hui) 有海底撈的今天。所以說組織基因決(jue) 定組織未來。
海底撈員工入職培訓第一天的第一句話就是：雙手改變命運。
成為(wei) 海底撈的正式員工，要宣誓：
我願意努力工作，因為(wei) 我盼望明天會(hui) 更好；
我願意尊重每一位同事，因為(wei) 我也需要大家的關(guan) 心；
我願意真誠，因為(wei) 我需要問心無愧；
我願意虛心接受意見，因為(wei) 我們(men) 太需要成功；
我堅信，隻要付出總有回報。
對於(yu) 一個(ge) 出生在農(nong) 村的人來說，改變命運隻有一條路，那就是勤奮。別人不能幹的，我能幹，別人不能吃的苦，我能吃，因為(wei) 對於(yu) 這些樸實的人而言，其實，人生沒有太多的選擇機會(hui) ，唯一的資本就是吃苦耐勞，而且“吃苦耐勞”已經是我們(men) 文化的一部分，我們(men) 從(cong) 小到大都被灌輸這樣一個(ge) 理念：勤勞能夠致富！
當然，誰都會(hui) 去兜售夢想，但要讓對方相信才是關(guan) 鍵。
張勇讓海底撈的員工們(men) 相信了。因為(wei) 樣板就在他們(men) 身邊，楊小麗(li) 、袁華強、林憶等人都是從(cong) 基層服務員做到了今天的高管位置，出門有專(zhuan) 車，拿著高薪，全家落戶大城市、住著城裏的大房子，他們(men) 用鮮活的事實告訴那些海底撈的員工：他們(men) 的今天就是我的明天。所以，隻要勤奮、好學，都能夠複製他們(men) 的成功。
不管是對於(yu) 高知還是對於(yu) 樸實的沒什麽(me) 文化的人來說，隻要是人，都需要夢想，一個(ge) 企業(ye) 需要給員工造夢，這樣才能激發員工的幹勁，這樣的組織才有活力。同時，夢想不能離他們(men) 太遠，你得讓他們(men) 看得見、聽得著，你得有案例，否則就是“忽悠”。
立理念、樹榜樣，對一個(ge) 企業(ye) 而言至關(guan) 重要！
二、員工幸福才是第一生產(chan) 力
葛優(you) 在《天下無賊》裏有句經典台詞“21世紀什麽(me) 最貴？人才！”也許，正確的表達方式應該是人才的幸福才是第一生產(chan) 力，因為(wei) 有了員工的幸福，才會(hui) 產(chan) 生高效的生產(chan) 力。
而這種幸福源於(yu) 員工需求的不斷被滿足。養(yang) 而不愛，是養(yang) 豬；愛而不敬，是養(yang) 狗。人最難養(yang) ，初了滿足基本的吃喝以外，還需要被尊重。無疑，海底撈做到了。
比如基本的生理需求：給員工提供好的住宿。什麽(me) 是好的住宿，就是比行業(ye) 其它人做的要好，當別人住地下室的時候，張勇給他們(men) 租了高檔公寓的集體(ti) 宿舍。
比如安全需求：有一份穩定的工作，而且根據工作表現能夠勞有所得；隻要好好幹，不用擔心失業(ye) ，而且工作到一定期限，離職會(hui) 有離職金。
比如社交需求：領班以上的，公司會(hui) 給其父母發工資，通過這種關(guan) 愛，告訴其農(nong) 村的父母，我在外麵混的還好，家裏人也長麵子。以及同事之間的互幫互助，在海底撈，通過集體(ti) 宿舍、工會(hui) 等，構建的其實是他們(men) 在陌生城市的第二個(ge) 家。
比如尊重需求：諸如成就、名聲、地位和晉升機會(hui) 等。在海底撈，隻要你努力工作，必能得到公平晉升，必能像袁華強一樣，能夠享受出門有專(zhuan) 車的待遇。
比如最高層次的自我實現需求，公司免費送高管去讀MBA，實現其人生價(jia) 值及夢想。
什麽(me) 是幸福？幸福就是不斷的、有節奏的去滿足的不同崗位員工的要求。而不是對所有員工都一視同仁。滿足基層員工的幸福很容易，但滿足管理層的就很難，除了高薪，更要輔以尊重和信任。
幸福能夠留住人才，能夠吸引人才，更能夠產(chan) 生高效的生產(chan) 力。
對於(yu) 自農(nong) 村的服務人員來說，其骨子裏有著農(nong) 民與(yu) 生俱來的樸實與(yu) 真誠、感恩與(yu) 感動，你對他好，他必有回報。
服務行業(ye) 一線才是最關(guan) 鍵，因為(wei) 從(cong) 顧客進店到離店，至始至終都是在跟服務人員打交道，如果員工自己都幹的不爽，你覺得他的服務會(hui) 好嘛？
一個(ge) 人隻有自己幸福了，他才能把幸福帶給別人！
三、塑造你的核心力
大街上做火鍋的很多，憑什麽(me) 海底撈這麽(me) 火？
做餐飲，無非5要素：口味、價(jia) 錢、環境、服務、以及便利性。同時餐飲又是個(ge) 低門檻低技術行業(ye) ，沒有啥獨特不可複製的東(dong) 西。如果從(cong) 競爭(zheng) 的角度考慮，口味、價(jia) 錢、環境等都是基礎性條件，你能做到的，競爭(zheng) 對手也能做到，唯一的競爭(zheng) 性條件，就隻剩下服務了。好的服務是沒有標準的，但有比較，你隻要比對手做的好，你就贏了。在商場及戰場的今天，相對優(you) 勢往往就是絕對優(you) 勢。可以說服務就是海底撈的核心科技。
海底撈賣的不是火鍋，是那種讓顧客當爺的感覺！
什麽(me) 是爺？就是曆史劇裏的土財主，到哪裏都有人伺候。
當你在排隊等候的時候，有人給你擦皮鞋、修指甲油，還能免費的好吃好喝好玩的先供著；在吃的時候，有人給你打下手，就差喂你吃；手機放桌上，給你專(zhuan) 門的手機套包起來，以免弄髒弄濕；當你去洗手間的時候，還有人給你擠壓洗手液；當你吃完的時候，還有得送…還有那無處不在的笑臉；
這就是海底撈的服務，想你所想，急你所急，讓你感動；
這用錢是買(mai) 不來的，但去海底撈你可以體(ti) 驗！
做企業(ye) ，有時候必須好好想想你的競爭(zheng) 優(you) 勢在哪？行業(ye) 的痛點及機會(hui) 點又在哪？
四、信任員工，充分放權
永遠不要隻雇員工的雙手，更要雇員工的腦子。特別是服務行業(ye) ，好的服務一定不是靠手，而是靠心。
在去年8月份的時候同樣有篇文章，講的是麗(li) 思•卡爾頓是如何創造出忠誠顧客人均120萬(wan) 美元的終身消費的？ 隻不過上次講的是服務業(ye) ，而這次講的是餐飲服務業(ye) 。
其實，背後的真理殊途同歸。首先是高投入、超高工作滿意度的員工，其次是企業(ye) 充分信任這些員工，並放權。因為(wei) 隻有這樣，員工才能做到 “我能及時對客人表達和未表達的願望及需求做出反應”、“我得到了足夠的授權為(wei) 我們(men) 的客人提供獨特難忘和個(ge) 人化的體(ti) 驗”，也隻有做到上述兩(liang) 點，才有可能創造出‘終生顧客’。
在海底撈，員工有給顧客打折的權力、免單的權力、送菜的權力以及其它贈送其它小物品的權力等。總之，為(wei) 了讓顧客滿意，員工可以超越流程及製度。
當然，在放權的同時，也會(hui) 有配套的監察機製，否則權力容易被濫用，或者說免單、打折、送菜帶來不了顧客的超過滿意度，從(cong) 而難以創造出忠誠顧客。
超高工作滿意度，源於(yu) 組織的信任及放權！
五、公平的競爭(zheng) 機製
什麽(me) 樣的人最需要公平？
弱勢群體(ti) ！
因為(wei) 他們(men) 是弱勢群體(ti) ，他們(men) 在一開始的時候就處於(yu) 不公平的境地，所以他們(men) 渴望公平，這樣他們(men) 才有更多的出人頭地的機會(hui) 。在海底撈，晉升不按資曆和學曆，隻按能力；而且不管你是什麽(me) 樣的人，都能找到自己的晉升空間。
像楊小麗(li) 、袁華強、林憶這些人都是沒有學曆，通過自己努力，不斷得到提升的人。在海底撈，大部分都是底層勞動者，他們(men) “用雙手改變命運”的欲望比誰都強烈，勤勞是他們(men) 的核心競爭(zheng) 力，如果是自己做不過別人，那就怨不得別人了。
尤其，對於(yu) 服務行業(ye) 而言，人才評價(jia) 機製一定要簡單，就是簡單的“能不能幹”，能幹的提拔和獎勵，這樣大家都沒有怨言。企業(ye) 的公平感就解決(jue) 了，企業(ye) 的人才梯度建設問題也就解決(jue) 了。
一個(ge) 企業(ye) 要想得到長足的發展，人才機製建設至關(guan) 重要，而人才機製建設中，如何創建一個(ge) 公平的競爭(zheng) 環境及公平的晉升標準很考驗企業(ye) 的軟實力。
六、一個(ge) 領袖，一個(ge) 主義(yi)
在組織建設中，最成功的一定是政黨(dang) 。縱觀曆史上所有政黨(dang) ，基本都秉承“一個(ge) 政黨(dang) 、一個(ge) 領袖、一個(ge) 主義(yi) ”的原則思想。這樣才能高度保持組織的凝聚力及戰鬥力。對於(yu) 商業(ye) 組織而言，也需要這樣。
在海底撈，張勇就是神，張勇的話就是“語錄”，就是製度。對於(yu) 海底撈而言，能夠在短時間內(nei) 快速開店，和高效、強有力的執行團隊是分不開的。而高效的執行團隊絕對源於(yu) 高度的思想統一，對領導者思想價(jia) 值體(ti) 係的高度認可，他說什麽(me) 就信什麽(me) ，然後把領袖意誌落實到實處。
企業(ye) 領袖都擅長把個(ge) 人意誌轉變為(wei) 組織意誌。
當然，這種絕對的權威有其崗位本身所賦予的權力之外，還在於(yu) 領導者本人的魅力，比如切實的關(guan) 心員工。在海底撈有一個(ge) 不成文的企業(ye) 文化，那就是：領導罵你說明是重視你，罵你，你才能進步。也許對於(yu) 高知而言，我們(men) 是很難接受領導的打罵的，但對於(yu) 這些服務人員而言，他們(men) 堅信著“打是親(qin) ，罵是愛”這樣樸實的人情關(guan) 係理念。比如，送你去進修、逼迫你不斷的學習(xi) 、不斷的提升自己；比如，言出必行，說到做到。你真正發自內(nei) 心對員工好，員工都是能夠感受的到的；而不像大多數服務行業(ye) 的老板，嘴上一套，行為(wei) 一套，骨子裏瞧不起自己的員工，覺得這些人都是沒思想、沒文化的人，很多做的都是表麵的工作。其實，人都是用心感知這個(ge) 世界和人的，和文化及受程度沒多大關(guan) 係。
領袖的氣質最關(guan) 鍵的在於(yu) ：以行踐言！
自問：你是這個(ge) 企業(ye) 的領袖嗎？你有領袖的魅力與(yu) 氣質嗎？員工是真心實意的跟著你，還是生活所迫？
七、傳(chuan) 統人情管理與(yu) 現代企業(ye) 管理
管理沒有好壞，隻有合適與(yu) 不合適！
中國自古就是一個(ge) 人情原鄉(xiang) ，講究的是人際關(guan) 係，在鄉(xiang) 講家族，在外講老鄉(xiang) ，出門靠朋友；古代的晉商、徽商也曾創造了商界傳(chuan) 奇，尤其是晉商，綿延繁榮達500年之久，商路蹤跡遍布全國和近鄰俄羅斯、日本、蒙古等國，從(cong) 晉商中產(chan) 生的機構票號，執晚清中國金融牛耳百餘(yu) 年，號稱“匯通天下”，即使當下，也有蜚聲國際的浙商，溫州人更是被賦予“東(dong) 方猶太人”之稱。而現代企業(ye) 管理是個(ge) 舶來品，是工業(ye) 化之後企業(ye) 經營管理實踐的產(chan) 物，有其固有的文化土壤，核心是圍繞製度、流程、標準化而構建的一整套企業(ye) 管理體(ti) 係。
對於(yu) 現代的餐飲服務而言，其即傳(chuan) 承了古有的師徒傳(chuan) 幫帶製，同時在管理運營上又必須與(yu) 時代接軌，采用現代企業(ye) 運營管理製度，盡可能的讓運營管理做到標準化，因為(wei) 隻有標準化才能做到快速的複製擴張，以麥當勞與(yu) 肯德基為(wei) 代表的西式餐飲就是憑此在全球迅速擴張的，這也是張勇的擔心，也是張勇認為(wei) 海底撈重重的原因。因為(wei) 當店少的時候，他自己能夠親(qin) 自搭理，店多了，人治的問題就出來了，很多服務行業(ye) 都麵臨(lin) 這樣的問題，或者說是運營管理上的不足才是服務連鎖企業(ye) 的天花板，在這點上，深有體(ti) 會(hui) 。因曾服務的一家美容連鎖企業(ye) 也麵臨(lin) 這個(ge) 難題。運營管理跟不上，但市場擴張步伐又大，最終導致企業(ye) 問題百出。
德魯克認為(wei) ：管理是一門實踐的藝術。既然是實踐，那一定是企業(ye) 根據實際情況來做運管管理上的提升，而不是那書(shu) 本上理論那一套套進來。目標管理、KPI、360度、平衡計分卡，這些管理工具都很好，但並不一定試用於(yu) 所有企業(ye) 。矩陣式管理的開創者是通用，隻是後麵被教授們(men) 給總結成理論，得以廣為(wei) 傳(chuan) 播。
同時，既然是一門藝術，那與(yu) 生俱來的創新性就是其必備的，所以，所有管理的創新都是實踐的創新。比如，在海底撈，對服務的考核，既有製度上的考核，但更多的是人為(wei) 主觀的考核。同時定性的主觀考核也不是上級說了算，他們(men) 也琢磨出了一套驗證流程和標準，比如抽查和神秘訪客以對各店的考核進行複查，同時還有越級投訴機製等。
比如如何考核一個(ge) 管理者對人的培養(yang) 能力？這裏就不僅(jin) 僅(jin) 是現代企業(ye) 管理的那一套，更多的是師徒傳(chuan) 幫帶機製和現代管理二者的融合與(yu) 創新。首先店長和小區經理是一體(ti) 的師徒關(guan) 係，這樣能保證服務品質以及文化傳(chuan) 承；但在具體(ti) 考核上又有總指標和一些細分指標，這裏又做到了客觀；最後，這些考核還不算，還有總部及其它平行小區經理或大區經理的考評。海底撈的幹部把這些考評，稱為(wei) 21座大山。
又比如服務業(ye) 常用的現場檢查、審核、和指導，當然這些檢查既有一套標準的檢查指標，但更多的是檢查者以往的經驗，因為(wei) 這些管理者就是從(cong) 這些基層崗位做起來的，你做的好不好，他比誰都清楚。
比如，不考核利潤，考核顧客滿意度、員工積極性、幹部培養(yang) 。從(cong) 現代企業(ye) 管理角度而言，這些能考核嗎？在海底撈，這些都可以。
諸如此，就是管理創新。
在管理的世界裏，沒有黑貓與(yu) 白貓，也沒有非黑即白！管理是實踐的藝術！
八、打造學習(xi) 型組織
也許很多人會(hui) 說服務行業(ye) 是勞動密集型行業(ye) ，學習(xi) 不學習(xi) 無關(guan) 重要，隻要高效執行即可。但是，高效執行從(cong) 何而已，源於(yu) 覺悟，覺悟從(cong) 何而來，源於(yu) 不斷的自我學習(xi) 。當然從(cong) 根本上來說，打造學習(xi) 型組織，不在於(yu) 具體(ti) 的學習(xi) 方式和活動，而在於(yu) 營造了一種積極向上的文化。
在海底撈，有《海底撈文化月刊》，這裏是員工的天地，更是企業(ye) 管理心得的經驗總結，同時也應該是企業(ye) 打造學習(xi) 型組織的陣地，很多企業(ye) 文化內(nei) 刊流於(yu) 形式。
在海底撈，張勇會(hui) 逼著管理層去學，經常指定一些書(shu) 給員工讀，比如《把信送給加西亞(ya) 》、《性格決(jue) 定命運》等，還要求寫(xie) 工作日記、學電腦。這也可以理解，為(wei) 什麽(me) 海底撈的管理層都是從(cong) 底層做起來的，而不需要空降兵，因為(wei) 他們(men) 好學，雖然沒有大學發的文憑，但有社會(hui) 發的文憑，同時擁有能力和文化雙文憑。
在海底撈，用製度強迫幹部走出去同外界接觸，比如，店經理以上的幹部，必須要到外麵吃飯；每周要同客戶吃一次飯，同客人交朋友、同客人一起玩；小區經理都要讀MBA，大區經理都要讀EMBA，而這些費用都是公司出。
作為(wei) 服務業(ye) ，因為(wei) 整體(ti) 文化水平較低，越沒文化的人越好學，越好學的人越覺得自己文化水平低，這是一條沒有退路的不歸路。
九、鼓勵創新
打敗對手最有效的策略，往往來自一線的創造；
一線的創新，才是真正能夠有效改善實際工作、落地實施的創新；因為(wei) 其創新的初衷就是因為(wei) 遇到了問題，基於(yu) 解決(jue) 問題的目的，才有了創新優(you) 化。
在海底撈，鼓勵創新，並以員工的名字命名一項創新，這種精神上的鼓勵比物質鼓勵作用更大。創新和成就感能夠大大提高員工的積極性，及參與(yu) 到組織運營管理者中，改善、優(you) 化日常的工作。
海底撈的豆花架、方便上菜的萬(wan) 能架、小酒精爐、給小孩使用的隔熱碗，能夠將豆花一次性分成35塊的切割豆花工具、在門口等座區安裝插座、在擦鞋處準備502、以及在洗漱處準備一次性牙刷、吃火鍋時給顧客準備的手機塑料袋…
這些看上去微不足道，但這些微不足道的東(dong) 西匯集在一起，就形成了海底撈的獨特競爭(zheng) 力。
創新往往從(cong) 細微之處開始。
