針對企業(ye) 文化競爭(zheng) 力，德勤調研分析了286家行業(ye) 、資產(chan) 性質各異、業(ye) 務範圍廣泛的企業(ye) ，涉及科技傳(chuan) 媒和電信、製造、消費與(yu) 運輸、房地產(chan) 等八大主要行業(ye) ，國有、民營、外資和中外合資四類企業(ye) ，本地區、全國、跨國三類企業(ye) 。調研框架及分析指標包括文化管理、文化驅動、文化先進、文化平衡、理念清晰、內(nei) 外認知、員工認同、製度匹配、員工踐行九大方麵。
調查顯示，中國企業(ye) 文化競爭(zheng) 力整體(ti) 得分54%，低於(yu) 經驗及格值60%，其中“文化管理”和“文化驅動”是九大維度中的短板，得分僅(jin) 37%。企業(ye) 文化競爭(zheng) 力總得分90分位級以上的優(you) 秀企業(ye) ，與(yu) 得分90分位以下的一般企業(ye) ，相差高達30%。分項對比中，優(you) 秀企業(ye) 與(yu) 一般企業(ye) 差距更為(wei) 明顯：市場對標（差距56%）、文化培訓（差距51%）、文化案例收集（差距48%）、薪酬競爭(zheng) 力（差距46%）、戰略溝通與(yu) 傳(chuan) 遞（差距44%）、文化理念外化到VI體(ti) 係（差距44%）。總體(ti) 上，中國企業(ye) 更關(guan) 注市場、客戶和變革創新等價(jia) 值觀的塑造，86%的企業(ye) 反饋關(guan) 注客戶和市場，86%的企業(ye) 認為(wei) 自身市場口碑良好，80%的企業(ye) 關(guan) 注創新變革。
與(yu) 此同時，中國企業(ye) 的人才激勵保留效果不佳，關(guan) 鍵人才保留得分僅(jin) 19%，管理者的保留得分僅(jin) 15%，優(you) 秀企業(ye) 和一般企業(ye) 在人才保留方麵的效果都不佳；中國企業(ye) 的社會(hui) 責任感也亟待加強，對公益活動的積極性僅(jin) 17%，承擔社會(hui) 責任的主動性不足，不利於(yu) 樹立良好的社會(hui) 形象。
針對上述調研發現，我們(men) 與(yu) 德勤管理谘詢領導力與(yu) 人才管理業(ye) 務線合夥(huo) 人王拓軒、德勤管理谘詢領導力與(yu) 人才管理業(ye) 務線副總監李亞(ya) 珠進行了探討。
HBR中文版：如何理解企業(ye) 文化的競爭(zheng) 力？
王拓軒：企業(ye) 文化就像空氣一樣，空氣質量好、不汙染的時候，員工心情會(hui) 好一點、工作效率就會(hui) 更高。中國企業(ye) 以前比較關(guan) 注做大做強，但現在中國企業(ye) 特別是民營企業(ye) 已經發展到了新階段，很多企業(ye) 開始關(guan) 注做長，希望做百年老店，做到基業(ye) 常青。這其實就是關(guan) 注企業(ye) 文化建設的過程。做大做強相對容易一點：有時候你找到合適的人，業(ye) 績一下子就能翻幾倍；如果能關(guan) 注組織?結構，建設一些IT係統，進行更多資本操作，管理上能夠有所提升，企業(ye) 也可以做得比較強。但是企業(ye) 要做長不容易。歐洲很多小型企業(ye) 不大，但是業(ye) 務持續了幾百年，美國一些大企業(ye) 也都有很長的發展曆史。好的組織文化就像企業(ye) 的靈魂一樣，能夠支撐起企業(ye) 的長期發展。所以說，人才可以讓企業(ye) 做大，組織可以讓企業(ye) 做強，文化可以讓企業(ye) 做長。
企業(ye) 文化就像一座冰山。露出水麵的部分是公司的表象和行為(wei) 模式，但冰山的大部分是在水麵之下的，起作用的是企業(ye) 的遊戲規則或者組織行為(wei) 標準、不斷證明是正確並灌輸給員工的思考定式和假設，以及占統治地位的企業(ye) 核心價(jia) 值觀和信仰。這些無形的東(dong) 西正是企業(ye) 文化的核心所在。
HBR中文版：大家比較容易理解企業(ye) 文化的宏觀影響力，但具體(ti) 的作用是什麽(me) 呢？
王拓軒：一個(ge) 比較形象的描述是，在任何一家企業(ye) 、特別是創業(ye) 性企業(ye) 和快速成長企業(ye) ，他們(men) 往往會(hui) 麵臨(lin) 一下子進來很多新人的局麵，這些人有一個(ge) 磨合成本的問題。這些員工來自於(yu) 不同背景、想法和做事行為(wei) 方式都不盡相同。如果他們(men) 仍然往不同方向想、往不同方麵使勁，那麽(me) ，這個(ge) 企業(ye) 就走不太快。企業(ye) 文化的一個(ge) 具體(ti) 作用就是，通過企業(ye) 文化的統領，讓大家思想統一、行為(wei) 統一、力量統一，打造形成一個(ge) 團隊，最終塑造出企業(ye) 競爭(zheng) 優(you) 勢。
HBR中文版：對於(yu) 中國企業(ye) 的領導者來說，他們(men) 很容易理解創新等領域的重要性，但常常會(hui) 忽視企業(ye) 文化的建設。企業(ye) 文化建設也是“一把手工程”嗎？
王拓軒：企業(ye) 文化就是一個(ge) 上行下效的模式。中國企業(ye) 領導者經常談員工的行為(wei) 模式，但是其實忽視了前麵一句話，誰導致了員工的行為(wei) 模式？是領導者自己！我們(men) 調研發現，企業(ye) 文化70%的部分來自於(yu) 企業(ye) 最高管理者，因為(wei) 管理者在企業(ye) 文化裏扮演著非常重要的角色，最高層領導人尤其重要。高管層在企業(ye) 文化建設中起著核心作用，普通員工都是看管理層怎麽(me) 做的。在現實管理中，企業(ye) 經常跟員工宣傳(chuan) 應該怎麽(me) 怎麽(me) 做，但其實這些東(dong) 西說了沒什麽(me) 作用，員工都是看管理者怎麽(me) 做的。從(cong) 這個(ge) 意義(yi) 上講，企業(ye) 文化建設確實也是“一把手工程”，必須建設一種良性的上行下效的模式。
HBR中文版：由於(yu) 特殊的國情和社會(hui) 文化特點，中國企業(ye) 在進行企業(ye) 文化建設中，往往會(hui) 出現口號化的現象。你們(men) 的調研還發現哪些值得注意的誤區？
王拓軒：本次調研共分析了將近300家企業(ye) 。企業(ye) 文化牆麵化、政治化、文學化、文體(ti) 化等現象是比較嚴(yan) 重的。具體(ti) 而言，包括以下誤區：1、把企業(ye) 文化做成口號、標語高高掛起；2、把企業(ye) 文化當成政治鬥爭(zheng) 和政治宣傳(chuan) 的工具；3、一味追求企業(ye) 文化理念的文采和意境，不接地氣；4、把企業(ye) 文化作為(wei) 員工文體(ti) 活動的代名詞；5、管理製度與(yu) 企業(ye) 文化理念兩(liang) 張皮不匹配；6、缺乏定期評估文化驅動力的機製，放任不合時宜的文化阻礙發展；7、和業(ye) 務發展相比，文化永遠處於(yu) 排在後麵；8、社會(hui) 公益、員工關(guan) 懷等文化工作被當成近期的消費，而不是遠期的投資；9、等待出了問題才想到文化管理，期盼文化立竿見影地解決(jue) 迫在眉睫的經營問題；10、領導人的言行不一破壞價(jia) 值觀的權威性。
HBR中文版：調研指標中涉及到“內(nei) 外認知”這一項。我們(men) 想知道，企業(ye) 對自己企業(ye) 文化的認識，與(yu) 公眾(zhong) 、社會(hui) 對這些企業(ye) 文化的認識之間，差距有多大？問題出在什麽(me) 地方？
李亞(ya) 珠：我們(men) 這次主要對企業(ye) 文化運營管理機製的有效性進行了調研，我們(men) 假設企業(ye) 文化運行機製相對是比較有效的，其對外宣傳(chuan) 各方麵的效果是比較合適的。但最終來講，企業(ye) 文化表現內(nei) 外有別的現象，其實屬於(yu) 說到沒做到，歸根到底還是沒有把企業(ye) 文化融入到日常質量管理和一係列管理規範體(ti) 係中。“內(nei) 外有別”反映出來的還是企業(ye) 文化管理機製的欠缺，文化運行機製的失效。從(cong) 調研情況看，這種差距是比較大的，我們(men) 剛才談企業(ye) 文化建設誤區時就有所歸納。
HBR中文版：我們注意到在你們所調研的國有企業、民營企業、外資企業和中外合資企業中，整體得分最低的企業是中外合資企業，為什麽會出現這種情況？相對來說，中外合資企業在中西文化交流、製度建設方麵，都比民營企業質量更優一些。李亞(ya) 珠：在很多情況下，中外合資企業(ye) 麵臨(lin) 的文化衝(chong) 突和融合問題，是非常典型的。從(cong) 我們(men) 的谘詢經驗來看，合資股份是51%還是49%，宣導的內(nei) 容和整體(ti) 行事風格會(hui) 有極大的差異，最終導致的文化格局是迥然不同的。股權結構決(jue) 定了誰在主導業(ye) 務、誰在主管管理。由於(yu) 中西方的理念差異和行事風格差異，中外合資企業(ye) 往往會(hui) 在溝通協調上消耗過多資源和時間精力。
王拓軒：中外合資企業(ye) 有一個(ge) 很有意思的現象，最近這兩(liang) 年中外合資企業(ye) 業(ye) 績出現下滑，因為(wei) 雙方都是勢均力敵的股份，這導致他們(men) 衝(chong) 突太大。目前企業(ye) 更多開始選擇獨資形式，或者一方把所有股份買(mai) 回來。出現這種情況，重要原因之一就是文化差異。剛開始合資的時候大家都挺好的，因為(wei) 互相了解、充滿新奇感，那時候企業(ye) 文化反而是不錯的；但是之後的內(nei) 耗和轉型，就會(hui) 透支原先的企業(ye) 文化。當然，這與(yu) 整個(ge) 社會(hui) 的外資政策走向、商業(ye) 環境變化也有關(guan) 係。
HBR中文版：基於(yu) 本次調研，你們(men) 對中國企業(ye) 的文化建設提出了哪些改進建議？
李亞(ya) 珠：結合我們(men) 的谘詢和專(zhuan) 業(ye) 研究經驗，我們(men) 建議中國企業(ye) 從(cong) 以下幾個(ge) 方麵著力提升文化管理的狀態，最終提升企業(ye) 文化競爭(zheng) 力：
首先應該從(cong) 戰略前瞻的角度，厘清價(jia) 值導向，或者從(cong) 企業(ye) 文化的角度，厘清戰略，審視並更新企業(ye) 文化理念體(ti) 係，確保文化與(yu) 戰略的匹配。很多時候，企業(ye) 領導者覺得文化建設無處下手，原因在於(yu) 他們(men) 不知道從(cong) 哪裏找出文化提升的需求。如果企業(ye) 未來發展需求、戰略發展需求清楚明確，管理者就能確認文化變革的方向和需求點應該在哪裏，從(cong) 而識別出企業(ye) 文化的傳(chuan) 承和創新點應該在哪兒(er) 。應當保留什麽(me) 、應當創新什麽(me) 、應當導入什麽(me) ，這些具體(ti) 問題就清楚了。
第二，要從(cong) 領導力建設入手，完善領導力提升和培訓體(ti) 係，加強後備管理隊伍建設。領導力應包含雙重概念，所有領導人員首先應該是價(jia) 值觀的典範，其整體(ti) 形象、行為(wei) 模式應與(yu) 企業(ye) 價(jia) 值觀要求相一致；另一方麵，領導力本身也是全方位的，無論是對團隊建設、業(ye) 務運營和文化變革等方麵。企業(ye) 文化是凝聚人心、提升整體(ti) 團隊戰鬥力的有效工具，需要領導者在這些方麵發揮作用。
第三，應建立全方位立體(ti) 傳(chuan) 播體(ti) 係。除了傳(chuan) 統意義(yi) 上的平麵媒體(ti) 傳(chuan) 播形式，還應該涵括新媒體(ti) 形式。目前很多企業(ye) 已經開始專(zhuan) 門在微信平台上討論企業(ye) 文化熱點問題，這些是很好的文化建設方式。還應該細分傳(chuan) 播渠道，麵對客戶應該有什麽(me) 傳(chuan) 播手段和方式、麵對公眾(zhong) 有什麽(me) 傳(chuan) 播手段和方式，這都需要形成專(zhuan) 業(ye) 化的開發和管理。同時，應積極參與(yu) 社會(hui) 公益活動，有意識地提升社會(hui) 影響力，樹立良好的企業(ye) 公民形象，確保企業(ye) 文化內(nei) 外認知的一致性。
第四，進行製度匹配建設。企業(ye) 文化說起來很甜、聽起來很美，但這並不重要，重要的是企業(ye) 要說到做到。企業(ye) 文化一定要融入到日常管理和製度體(ti) 係中，否則就變成了無根之木，最終難以成活，隻停留在表麵上。
最後，如同我們(men) 在其他管理領域所強調的，企業(ye) 文化建設也應該形成閉環管理，要建立對員工和管理者行為(wei) 的監測機製，周期性地監測、評估、回顧文化建設的狀態是否適應未來的發展需求，哪些地方要進一步進行微調和調整，哪些新的內(nei) 涵需要導入，需不需要創新型的管理模式納入到文化管理視野中。
