通過以人為(wei) 本的組織文化與(yu) 價(jia) 值觀，發現共同使命、開啟共同願景。
隨著人工智能技術的飛速發展，許多工作崗位受到衝(chong) 擊，員工與(yu) 人工智能的關(guan) 係、員工與(yu) 組織的關(guan) 係也將受到影響。“心”是人與(yu) 人工智能的重要區別，企業(ye) 管理中對心力資源管理的研究變得越來越重要。
以心為(wei) 本，戰勝挑戰
如今，“心”受到許多企業(ye) 領導者的重視，如亞(ya) 洲獨角獸(shou) 企業(ye) Freshworks的首席執行官、創始人吉裏什·馬特魯布瑟姆提出，“在 Freshworks 工作的領導者，通過以心為(wei) 導向的方法贏得信任，將人而不是商業(ye) 動機放首位，並讓他們(men) 做正確的事情，這是一種有效的領導方式。”
稻盛和夫在創業(ye) 之初麵臨(lin) 公司資金短缺、技術不成熟的局麵，這種情況下如何保障事業(ye) 成功？他提出“以心為(wei) 本”這一經營哲學，其出發點是將人的需求、感受和發展置於(yu) 核心地位，讓員工如親(qin) 人般相互信任、直言相諫、心靈相通，他通過這一經營理念克服了公司資金、技術上的短板。隨著事業(ye) 不斷發展，稻盛和夫逐步完善“以心為(wei) 本”的經營哲學，並通過盛和塾進行推廣。
“以心為(wei) 本”強調把關(guan) 心員工放在重要位置，真誠對待員工，尊重員工利益。稻盛和夫的成功方程式也是其中的重要部分，即人生與(yu) 事業(ye) 的結果=人格理念×熱情×能力。其中人格理念最為(wei) 重要，為(wei) 正負100分之間，熱情和能力則是0到100分之間。關(guan) 於(yu) 人格修煉，稻盛和夫提出的“六項精進”也被許多企業(ye) 領導者推崇，包括“付出不亞(ya) 於(yu) 任何人的努力”“積善行，思利他”“活著，就要說感謝”“要謙虛，不要驕傲”等,部分內(nei) 容與(yu) 吉姆·柯林斯提出的第五級領導的兩(liang) 個(ge) 核心特征，即極度謙遜和強烈的職業(ye) 意誌高度契合。
心智模式塑造我們(men) 的感知方法，在學習(xi) 型組織的理論與(yu) 實踐中，建立改變心智模式的反思型文化是學習(xi) 型組織五項修煉中的重要環節。對心智模式的管理和修煉包括浮現、觀察、測試和改善，如果某一個(ge) 組織能做到或者努力實踐這些步驟,對建設學習(xi) 型組織將是一個(ge) 重大突破。
彼得·聖吉在其關(guan) 於(yu) 學習(xi) 型組織的理論中，強調個(ge) 人和組織的心智模式、共同願景等對於(yu) 組織學習(xi) 和發展的重要性。他認為(wei) 人們(men) 的信念、價(jia) 值觀以及對理想與(yu) 現實差異的認知會(hui) 深刻地影響組織和個(ge) 人的行為(wei) 與(yu) 學習(xi) 。信念與(yu) 價(jia) 值觀背後都包含了內(nei) 心蘊藏的基本假設，這種基本假設往往是不可挑戰和無需討論的，想要改變基本假設非常困難，需要重新挖掘、審視並且盡可能改變一些我們(men) 認知結構中更為(wei) 深層的部分。
從(cong) 人力資源管理到心力資源管理
經典的人力資源管理定義(yi) 為(wei) 獲取、培訓、評價(jia) 員工以及向員工支付薪酬的過程，同時也是一個(ge) 關(guan) 注勞資關(guan) 係、健康和安全、公平等方麵問題的過程。在人力資源管理的勝任素質冰山模型中，冰山底層的自我認知、人格特質、價(jia) 值觀與(yu) 動機等，被認為(wei) 是難以通過外界影響而改變的部分，這些是決(jue) 定個(ge) 人發展的最底層要素，多被應用於(yu) 人才選拔；冰山以上部分主要包括技能和知識，這些是勝任能力最表層的內(nei) 容，企業(ye) 培訓的重點通常在這一部分。
傳(chuan) 統人力資源管理也包含對冰山底層的研究，具有以交易為(wei) 勞動關(guan) 係的主要特征，是以追求個(ge) 人效用最大化為(wei) 前提的人力資源管理製度機製體(ti) 係，更側(ce) 重於(yu) 外部激勵，如薪酬體(ti) 係、晉升體(ti) 係、獎懲機製等。
人的行為(wei) 受內(nei) 在動機和外在動機的雙重影響，許多研究者發現，工資、獎金、晉升等外在動機很可能會(hui) 削弱員工工作本身的內(nei) 在動機。隨著人類經濟發展與(yu) 物質文明的進步，內(nei) 在動機變得越來越重要。相對於(yu) 以交易和控製為(wei) 主要特征的傳(chuan) 統管理模式，德魯克早期就批判了利用人性弱點的管理方式即“胡蘿卜加大棒”，指出這種方式已經落伍，管理者必須激發員工的內(nei) 在動機和責任感。
德魯克認為(wei) 工作是人個(ge) 性的擴展，是人的成就，是人用來界定和衡量自身價(jia) 值的一種方法。管理者不能隻是通過知識、能力和技巧進行領導部署，而是要用願景、勇氣、責任感和誠實正直的品格激發點燃員工心火。管理者必須認真考慮每項企業(ye) 決(jue) 策和行動可能對社會(hui) 產(chan) 生的影響，盡力增進公眾(zhong) 福利，為(wei) 社會(hui) 的安定、和諧及強大做出自己的貢獻。
許多現代西方管理學家對東(dong) 方優(you) 秀文化越來越重視，彼得·聖吉就曾經跟隨南懷瑾學習(xi) 東(dong) 方智慧，提出要“把中國傳(chuan) 統文化對係統世界觀和個(ge) 人修煉的理解，轉變為(wei) 在真實組織環境中的實踐”。
中華優(you) 秀傳(chuan) 統文化中，“心”是一個(ge) 重要概念，早在《尚書(shu) ·大禹謨》中，就提出十六字心法“人心惟危，道心惟微。惟精惟一，允執厥中。”中華優(you) 秀傳(chuan) 統文化始終重視內(nei) 在“德”的修養(yang) ，儒家思想中的核心概念“仁”，就是一個(ge) 不斷提升自我德性修養(yang) 的過程。在對“心”的研究中，以王陽明的心學影響最廣，是中華優(you) 秀傳(chuan) 統文化的精華，包含“致良知”“心即理”“知行合一”等一係列思想，他將“致良知”作為(wei) 根本，並在晚年提出著名的四句教：“無善無惡心之體(ti) ，有善有惡意之動，知善知惡是良知，為(wei) 善去惡是格物。” 他還將“心”作為(wei) 處理各種事務的根本，在內(nei) 心與(yu) 事務上省察克治，以天地萬(wan) 物一體(ti) 之心時時“去私欲、存天理”。
稻盛和夫“以心為(wei) 本”的經營深受王陽明心學的影響，關(guan) 於(yu) 如何提高心性，稻盛和夫說：“我從(cong) 中國傳(chuan) 統文化中學到的最核心的一條就是致良知，人有良知和私心，有利他和利己之心，兩(liang) 者同時存在，抑製私心利己心，發揚良心利他心，就是提高心性。”
綜上所述，相較於(yu) 傳(chuan) 統人力資源管理，心力資源管理可定義(yi) 為(wei) 人力資源管理、組織行為(wei) 與(yu) 戰略管理的一個(ge) 交叉領域。心力資源管理高度重視人內(nei) 在動機的激發，超越了以機製為(wei) 主要整合紐帶、以交易為(wei) 勞動關(guan) 係主要特征的管理模式，強調組織不同層級的部門與(yu) 成員之間心的連接與(yu) 溝通，通過以人為(wei) 本的組織文化與(yu) 價(jia) 值觀，發現共同使命、開啟共同願景，建立和改善全體(ti) 成員利他的心智模式，持續激發人性向上、向善的潛力，賦能並激發人自我實現的內(nei) 在動機，激發員工承擔績效責任的熱情，並通過組織的成長帶動個(ge) 人的發展與(yu) 自我實現。圖1為(wei) 筆者初步構建的心力資源管理模型。
心力資源管理重點
1.領導者以身作則與(yu) 自我超越
以心為(wei) 本的心力資源管理首先需要領導者以身作則和自我超越，提升使命責任意識，包括對員工、對組織、對社會(hui) 的使命感和責任感，將集體(ti) 目標置於(yu) 個(ge) 人目標之上。在鼓勵員工勇於(yu) 挑戰的同時，率先為(wei) 自己設定有難度的挑戰性目標。領導者應將員工當作合作夥(huo) 伴，而非以薪酬購買(mai) 的“勞動力載體(ti) ”，在關(guan) 鍵時刻能夠將他人利益置於(yu) 個(ge) 人利益之前，最終贏得員工發自內(nei) 心的追隨與(yu) 信任，超越勞動交易關(guan) 係，彼此建立心的連接。
2.共啟願景，共享使命
在戰略管理和組織文化中，使命和願景都具有重要意義(yi) 。在心力資源管理中，使命和願景不是以領導者個(ge) 人偏好為(wei) 核心，而是全員共享的使命願景，它既與(yu) 每個(ge) 人內(nei) 心的憧憬有交疊，又超越個(ge) 體(ti) 的個(ge) 性化理想，既能夠作為(wei) 指引全體(ti) 員工行為(wei) 的總體(ti) 方向，同時又是連接全體(ti) 員工凝聚力的精神紐帶，能夠激發員工為(wei) 之奮鬥的熱情與(yu) 動力。共啟願景使命，可以借助深度會(hui) 談等方法，讓成員能夠開誠布公地溝通。
3.利他與(yu) 做出績效貢獻的價(jia) 值觀
與(yu) 傳(chuan) 統人力資源管理不同，心力資源管理更重視建設利他與(yu) 以做出績效貢獻為(wei) 導向的共同價(jia) 值觀。這種價(jia) 值觀的建設，不是管理者對下級的要求，不是本崗位對其他橫向部門或崗位同事的要求，而是全體(ti) 成員共享的一種價(jia) 值觀，需要領導者的榜樣引領、契合的製度體(ti) 係等。人類的行為(wei) 動機普遍具有互惠特征，往往都希望對方能先行利他與(yu) 做貢獻，對此，領導者能否成為(wei) “破冰者”就變得至關(guan) 重要。
4.深度反思的學習(xi) 型文化與(yu) 反求諸己的組織氛圍
心力資源管理強調內(nei) 心深處的超越與(yu) 突破，這種超越與(yu) 突破需要建立以深度反思為(wei) 核心的深度學習(xi) 型文化，變傳(chuan) 統單環學習(xi) 模式為(wei) 雙環學習(xi) 模式，即高度重視對行為(wei) 假設、前提信念的深度反思。人的行為(wei) 受心智模式影響，這種深度反思則是對自我內(nei) 在心智模式的反思與(yu) 超越。反求諸己的組織氛圍包括兩(liang) 個(ge) 方麵的含義(yi) ，一是改變遇到問題將手指指向對方的慣性行為(wei) 模式，二是將超越自我既有心智模式作為(wei) 解決(jue) 問題的首要環節。
5.提煉準則，製作員工手冊(ce)
“心”普通又複雜，需轉化為(wei) 全體(ti) 成員都能理解的內(nei) 容。例如，稻盛和夫認為(wei) 應以“作為(wei) 人，何為(wei) 正確”為(wei) 解決(jue) 問題的根本原則。“作為(wei) 人，何為(wei) 正確”不是深奧複雜的哲學思考，而是小時候老師和父母教給大家的關(guan) 於(yu) 是非善惡等的基本道理，如正直、善良、誠實等。對於(yu) 一些複雜問題，可以整理提煉出基本準則，製作成企業(ye) 手冊(ce) ，將其融入員工日常工作，領導者應做好表率及開展員工教育培訓。
6.將基本原則轉化為(wei) 執行機製
超越交易關(guan) 係、以心的連接為(wei) 核心的心力資源管理，需要突破以勞動交易關(guan) 係為(wei) 特征的傳(chuan) 統機製。以稻盛和夫的阿米巴模式為(wei) 例，阿米巴強調每個(ge) 人都是經營者，鼓勵每個(ge) 人成為(wei) 輸出價(jia) 值的中心，精確核算每個(ge) 小單位的利潤貢獻並高度透明。但是高利潤的單位當年並不一定獲得高額獎金，低利潤的一般也不會(hui) 有太多扣發。由於(yu) 製度的高度透明，對於(yu) 高利潤的單位來說，能夠照顧低利潤單位的員工收益並為(wei) 此感到自豪；低利潤的單位在表達感謝的同時奮起直追，表達他們(men) 的感恩之心和進取精神。讓員工超越勞動交易關(guan) 係而相互信任、直言相諫、心靈相通，增強整個(ge) 企業(ye) 的凝聚力和向心力。
7.讓不合適的人“下車”
利他與(yu) 做出績效貢獻這種價(jia) 值觀的形成，需要全體(ti) 成員相互信任、坦誠和支持，任何背離這一價(jia) 值觀的行為(wei) 都可能對這種文化造成破壞，尤其是在文化轉型升級的初始階段，更需要領導者在嚴(yan) 格要求自己的同時，還要堅持原則，必要時讓不合適的人“下車”，及時製止其對組織文化的破壞和整體(ti) 利益的損害。
