作為(wei) 企業(ye) ，講究的主要是貼合自身實際，並能夠落地。個(ge) 人認為(wei) ，要科學落地，搞懂這五點，比你知道很多大家的理論重要得多。
01
定好年度戰略目標
既要抬頭看天也要低頭做事
戰略目標分為(wei) 三個(ge) 階段
一是企業(ye) 長期的戰略目標，即我們(men) 使命願景的表達。
二是企業(ye) 中期的戰略目標，我們(men) 通常指未來3-5年的目標。
三是企業(ye) 短期的戰略目標，即年度的戰略目標。
現今商業(ye) 環境動蕩大，不確定性越來越強。對於(yu) 大型企業(ye) 而言，尚且可以去詳細製定3-5年的戰略目標，因為(wei) 大型企業(ye) 在自己的賽道當中是相對確定的環境。對於(yu) 中小企業(ye) ，建議重點花在年度的戰略目標上，重點聚焦把眼前的事情做好，以應對外部巨大的不確定性。
過去不少企業(ye) 認為(wei) 戰略目標就是拍腦袋說個(ge) 營業(ye) 額數字，實際上這數字能不能完成，他心裏完全沒有數，空有一廂情願。坦白講，這樣拍腦製定戰略目標的，99%都失敗了，剩下的1%，那僅(jin) 僅(jin) 因為(wei) 運氣好。
這樣有2個(ge) 問題
1、隻關(guan) 心結果指標，從(cong) 不關(guan) 注過程指標。道理很簡單，所有的結果指標都是過程指標構成的，如果我們(men) 一味的去盯著結果指標，那我們(men) 永遠不可能達成結果指標本身。
2、戰略目標不是隻有財務指標，還有非財務指標。隻盯著財務指標看，必定導致戰略資源投入的失衡，一定就會(hui) 影響其它板塊的投入，影響最後戰略的成功。
戰略目標≠年度營業(ye) 額
如何來科學製定年度戰略目標？
年度戰略目標一定包含財務指標和非財務指標。我們(men) 可以借鑒平衡計分卡理論體(ti) 係指標維度，個(ge) 人從(cong) 過去的使用經驗看，相對而言還是很科學的。平衡計分卡一級指標包括財務指標、客戶指標、內(nei) 部體(ti) 係建設指標、團隊學習(xi) 和發展的指標。
我們(men) 從(cong) 兩(liang) 個(ge) 層麵描述目標，首先是定性的描述以上4個(ge) 方麵目標，在此基礎上再進行定量描述，明確指標。例如關(guan) 於(yu) 團隊學習(xi) 和發展，我們(men) 需要全麵全員銷售能力，具體(ti) 的完成情況如何，我們(men) 可以通過人均產(chan) 能、銷售員個(ge) 人指標完成達標率、客戶推薦成功率、客戶複購率、客單價(jia) 等指標進行量化評價(jia) 。
其次我們(men) 的衡量指標要做到係統、全麵。例如財務盈利指標，我們(men) 需要從(cong) 幾個(ge) 方麵看，財務指標盈利指標反映了財務結果，在此基礎上還需要看財務盈利是否可持續，以及是否存在風險的，是不是健康的。
最後，我也送出幾個(ge) 基於(yu) 戰略製定年度目標的原則
1、年度目標要基於(yu) 明天看今天，不要基於(yu) 曆史看未來；
2、年度目標要基於(yu) 行業(ye) 看空間，不要基於(yu) 自身看成長；
3、年度目標要基於(yu) 長期看影響，不要基於(yu) 短期看調整；
4、年度目標要基於(yu) 結果看方法，不要基於(yu) 困難看取舍。
02
，人人身上扛指標
在一級指標的基礎上，我們(men) 還要進行細分二級、三級、甚至四級指標，具體(ti) 根據企業(ye) 規模決(jue) 定，規模越大，指標設計層級越多，指標的構成維度也越多。
比如我們(men) 的盈利能力，如何來體(ti) 現盈利能力呢？我們(men) 不難來看到盈利能力，像營業(ye) 額，利潤率，業(ye) 務增長率，成本控製，資金運轉、資金投資回報等等。
再比如營業(ye) 額可以細分幾個(ge) 維度，從(cong) 產(chan) 品的維度來去分營業(ye) 額，如果我們(men) 是以產(chan) 品線條為(wei) 主的，那我們(men) 就按產(chan) 品線條來去分營業(ye) 額，比如說，我們(men) 的有兩(liang) 種產(chan) 品，A產(chan) 品的營業(ye) 額是多少，B產(chan) 品的營業(ye) 額是多少。
如果按照傳(chuan) 統的架構去設計，比如說銷售1部的營業(ye) 額，銷售2部的營業(ye) 額等等，就所有能產(chan) 生銷售額的部門都要算進去。
要根據公司的實際情況來製定四級指標。
我們(men) 需要清晰了解四級指標具體(ti) 的定義(yi) ，如果定義(yi) 不清晰，我們(men) 就會(hui) 出現這個(ge) 指標之下，數據從(cong) 哪裏來的問題。搞不清楚這個(ge) 問題，數據就沒法統計，那這個(ge) 指標設計就失去了意義(yi) 。
例如我們(men) 算部門銷售達標率，你要求整個(ge) 部門銷售總額達標就算達標是一種算法，要求部門銷售總額達標就算達標且必須每個(ge) 個(ge) 人也完成才能算達成目標，同樣的銷售達標率，在兩(liang) 種指標達成的定義(yi) 下，要統計的數據就完全不同。
隻有指標定義(yi) 清晰的情況之下，我們(men) 才好去設計指標計算公式，指標計算公式清晰，我們(men) 才知道這個(ge) 指標由哪幾個(ge) 數據構成，每一項數據從(cong) 哪裏來。
我們(men) 從(cong) 大的戰略指標設計好是怎樣的，然後把指標的一級變成二級，二級變成三級，三級變成四級，最後對最後一層的指標進行定義(yi) ，確定指標核算公式和數據來源。例如上麵的GMV拆解公式，引入訂單金額GMV的變化，是由瀏覽UV、轉化率以及客單價(jia) 三方麵決(jue) 定的。如果目標是要提升GMV，則可以從(cong) 這三個(ge) 方麵入手擊破。
最後一步，把最後一層級的指標根據指標定義(yi) ，指定歸屬部門。通過這樣一張表，我們(men) 就很清晰每個(ge) 部門在公司整體(ti) 的戰略目標的重要程度，同時各部門的績效考核明細也出來了，就可以根據部門的績效貢獻來配人、配錢、配資源。
03
找到關鍵要素，打蛇打七寸
通過第二點，每個(ge) 部門都領到了自己部門的考核指標項及比重。問題來了，這些細化的目標，如何才能達成？
針對細分目標，分析它達成的關(guan) 鍵要素。
以大家最熟悉的銷售舉(ju) 個(ge) 例子：
假如我要完成一個(ge) 銷售額的目標，通過分析我們(men) 發現這個(ge) 銷售額目標的達成有以下幾個(ge) 關(guan) 鍵要素。
顯然銷售目標的達成過程指標包括意向客戶邀約成功率、上門率、成交率、單次購買(mai) 金額、複購率、推薦率。假設我們(men) 根據曆史數據分析發現邀約成功率、複購率、推薦率三個(ge) 過程指標一直達不成，對結果的影響很大。
我們(men) 的邀約手段包括電話外呼、微信邀約、網站邀約
進一步的分析要看這三種邀約效果差是因為(wei) 客戶質量差，還是客戶對邀約方式無感，亦或者是在邀約執行當中話術有問題，再者邀約過程中對客戶的回答、應答處理不夠的能夠讓客戶滿意。
假設最終發現因為(wei) 話術多年不改，老化陳舊，把過去用在70、80後的話術，用在了90、95後身上。
顯然銷售目標達成的關(guan) 鍵要素就是話術設計和話術使用。
04
搞定關鍵要素，拿結果
接下來那這個(ge) 話術該如何來製定呢？
第一、根據客群定話術
不同群體(ti) ，對於(yu) 的話術這個(ge) 要求是不一樣的。同樣的話術，有些人有感，有些人無感。
首先要對目標客戶群體(ti) 進行細分，比如可以按照地域去細分；也可以按照年齡段去細分；也可以按照購買(mai) 產(chan) 品的類型進行細分；也可以按照購買(mai) 產(chan) 品的金額進行細分。
看看不同分發下客戶群體(ti) 之間的差異點多大。如果差異點不大，其實這樣的分類維度意義(yi) 就不大。相反，那需要把這個(ge) 重點拎出來，客戶分類的依據。
第二、與客戶麵對麵進行溝通做驗證
還要去細分目標客戶群體(ti) 的基礎之上，去與(yu) 客戶進行麵對麵的溝通，或者是遠程演示，看看這個(ge) 溝通過程當中，哪種話術對他們(men) 來說是最有感覺的，然後逐步形成對於(yu) 這個(ge) 人群的有效話術。
第三、內部進行演練，做到靈活運用
個(ge) 話術隻是擺在上麵的文案，是一個(ge) 參考模版，沒有絕對的標準，銷售員執行隻要不偏離主義(yi) 下讓客戶有感的表達都是好話術。
這個(ge) 過程，對定期對隊伍進行訓練，不斷從(cong) 這個(ge) 模擬訓練當中形成條件反射，那真正需要上戰場時，才能運用自如。
第四、定期檢測和更新，確保有效性
話術不是死的，它是活的，要定期對話術的有效性進行檢查。它在某一段時間內(nei) 對某個(ge) 人群有感，但也可能在某個(ge) 時間後就無感了，我們(men) 要定期進行更新。
第五、智慧提取，經驗遷移
通過這個(ge) 實踐的過程，形成對於(yu) 客戶群體(ti) 話術製定的經驗，以便在以後麵對類似的場景的時候，可以快速的來進行同樣的過程，這個(ge) 叫做知識經驗的沉澱遷移。
05
投好錢，分好工，各司其職
在目標清晰、關(guan) 鍵要素及實現步驟也都了如指掌的情況下，我們(men) 就要針對開展的工作明確投入的預算，並在部門內(nei) 部細化分工到個(ge) 人，從(cong) 上到下製定具體(ti) 的落地計劃。
以上麵的達成銷售目標的最後的落地舉(ju) 措舉(ju) 例：
第一、要對目標進行多維度的細分
去進行客戶的細分，內(nei) 部要拿到一定量的客戶，然後來進行一個(ge) 多維度的細分，這個(ge) 工作預算幾乎沒有。
第二、目標客戶話術有效性的調查和驗證
找到目標客戶進行麵對麵的溝通、電話溝通，從(cong) 麵對麵和電話溝通當中，有些可能要去上門尋找目標客戶，有些可能要專(zhuan) 門預約目標客戶來進行固定場所的溝通。
那這個(ge) 需要花一定的成本，甚至有可能因為(wei) 自己不專(zhuan) 業(ye) ，要邀請專(zhuan) 業(ye) 的三方公司來協助。
第三、內訓培訓師的獎勵、外部培訓師的獎勵
企業(ye) 要培訓演練內(nei) 部培訓師？外部培訓？
內(nei) 部培訓師要涉及到：內(nei) 訓師的獎勵等；外部培訓師：有專(zhuan) 門的專(zhuan) 項費用。
為(wei) 了提升團隊執行的積極性，我們(men) 采取內(nei) 部PK，形成這個(ge) 團隊良性的競爭(zheng) 氛圍。那麽(me) 這種情況之下，我們(men) 也要有適當的激勵的設置，確保我們(men) 團隊有動力去更新相關(guan) 的話術。
第四、製定公司、部門、個人年度、季度、月、周計劃
當能具體(ti) 地把每一個(ge) 舉(ju) 措要去如何開展，把開展的時間、投入的人力、投入的物力及其它相關(guan) 費用，每一個(ge) 明細列出來，那麽(me) 每一個(ge) 落地執行的動作預算就清晰了。然後把年度目標細分到季、月、周跟蹤執行。
這樣整一個(ge) 戰略就變成從(cong) 戰略目標的製定、到目標的細分拆分、到目標達成的關(guan) 鍵要素，以及關(guan) 鍵要素達成具體(ti) 的舉(ju) 措，完成每個(ge) 舉(ju) 措需要投入的人力物力，落地計劃都一清二楚，這樣的戰略落地就不虛。
結語
看再多戰略設計的書(shu) ，還不如去實踐搞懂這五點。
學習(xi) 理論體(ti) 係並不是最終的目的，解決(jue) 現實的問題是目的。
祝願你的企業(ye) 新一年的戰略落地成果非凡。
