在2023年成功打造一支好團隊，實現逆勢增長的企業，他們所遵循的4大邏輯。
一個(ge) 人的命運，既要考慮到個(ge) 人的奮鬥，又要考慮到曆史的進程。
進入市場經濟的洪流，無法避免受到人性起伏的波動，在經濟上行的時候，人們(men) 對未來充滿了信心，大家都會(hui) 躍躍欲試，去創造和參與(yu) 到各種各種的機會(hui) 中去。
經濟繁榮期，必然也會(hui) 存在泡沫，這個(ge) 時候，膽子大的人，往往能夠搶占先機。通常來說，一個(ge) 有機會(hui) 洞察力的老板，會(hui) 給一家組織帶來巨大的發展紅利。
但是，終於(yu) 欲望達到了頂點，黑暗時刻到來，繁花似錦終將謝幕，凜冬將至，新的時代來了。
在經濟的下行期，賺錢的邏輯發生了變化，人們(men) 對於(yu) 概念性的東(dong) 西，開始有了免疫力，而更加看重實用性，有效性和持續性，這樣的市場導向，對於(yu) 從(cong) 業(ye) 者來說，提出了更高的要求，你得貼地飛行，你不僅(jin) 要有洞察力，還得要非常有耐心的去做服務，去迭代產(chan) 品。
振臂一呼的時代過去了，單個(ge) 好老板的效用越來越低，因為(wei) 產(chan) 品、技術、服務都是極其瑣碎的事情，需要團隊擰成一股繩，上下同欲來去爭(zheng) 取。
但是，組織內(nei) 的轉變，從(cong) 來不可能輕易完成，就像革命很難不流血一樣。現在走進各大中國企業(ye) ，就會(hui) 發現，互相抱怨，推進困難，人心不齊的情況非常普遍——以前的招數不管用了，那麽(me) 是誰的問題，一定是除了我，以及不認同我之外的所有人的問題。
提一個(ge) 需求，總是半天不響應；
人人都在爭(zheng) 功，而很少有人去真的純粹做事情；
管理層離業(ye) 務越來越遠，但是他們(men) 卻掌握著話語權；
互相之間部門牆嚴(yan) 重，總是存在三不管地帶，導致真正重要的事情，無人關(guan) 心……
老模式失效，新環境難以適應，這樣下去何談增長？半年後，可能都要重新找工作了，而現在找工作也是一個(ge) 極難的事情。
幸好的是，星巴克的店，已經開進了社區，我們(men) 隻需一杯30元的拿鐵，就能在咖啡館枯坐一天，盯著電腦思考，到底我的未來在哪裏。
01
時代變遷，老板和團隊的窘境
1. 好老板的窘境
過去10年，中國的創業(ye) 公司的1號位，大都是靠自身的能力幹出來的，毫無疑問，從(cong) 膽識，洞察力和行動力，他們(men) 都是人傑。可惜的是，英雄都是有保質期的，因為(wei) 時代一旦發生了轉變，你所積累的經驗，或將成為(wei) 負累。
我曾聽過多位創業(ye) 者說：當公司發生了危機之後，我深刻的認識到，轉型必須從(cong) 我自身著手，如果我自己都不能幹出來，就別指望團隊會(hui) 發生什麽(me) 轉變，然而，這樣的1號位親(qin) 自下場的模式，成功的概率很小。
為(wei) 什麽(me) 呢？第一，這個(ge) 時候的1號位，已經不再像當年那麽(me) 純粹，可以徹夜在一個(ge) 車庫裏琢磨，把那個(ge) 價(jia) 值點給打磨出來，那個(ge) 時候誰也不知道你是誰，誰也不會(hui) 打擾你，因為(wei) 沒人在乎你，更沒有人對你有期待，你有完美的條件，去純粹的做一件事。
而現在的一號位，手頭有多條業(ye) 務線，即便這條創新的業(ye) 務線出不來，也不會(hui) 馬上死掉，還有一棒子兄弟等著你，希望你能帶著大家出人頭地。
另外還有很多社會(hui) 關(guan) 係，對你寄予厚望，甚至10年前的你，還是一個(ge) 體(ti) 重隻有120斤的單身小夥(huo) 子，而現在你有160斤已婚中年，你還需要考慮如何平衡好家庭與(yu) 工作。
另外，因為(wei) 你打了幾場勝仗，你有了大量的經驗，你知道你隻要做了A，就一定會(hui) 有B，可怕的是，現在你做A，不會(hui) 再有B了，但是你的下屬們(men) ，會(hui) 製造假的B給你看，等你發現為(wei) 時已晚，成本和精力都花出去了。
一切都變了。
1號位親(qin) 自下場引領轉型的模式，本身沒有問題，但是當各項因素都發生了變化之後，如果不能實事求是，親(qin) 自下場，也是枉然。
2. 好團隊的前進阻礙
如果1號位親(qin) 自下場帶不來改變，那麽(me) 讓團隊上怎麽(me) 樣呢？尤其是過去的管理層們(men) ，畢竟，在野黨(dang) 也是有野望的。
人非常有意思的是，合作模式也會(hui) 固化，臣子很難變成天子，因為(wei) 臣子的領先優(you) 勢是執行和聽話，他們(men) 會(hui) 不斷強化他們(men) 的優(you) 勢。雖然這不代表全部，但是我們(men) 會(hui) 發現，時代真正終結之時，往往取而代之的，是一個(ge) 名不見經傳(chuan) 的鄉(xiang) 野村夫。
管理層很難扭轉模式，去完全擔責。長達數年的合作，讓大多數管理層會(hui) 固化地認為(wei) 最後的結局，應該是1號位承擔，他們(men) 需要一號位給評價(jia) ，給正反饋，如果1號位不能給到方向，他們(men) 寸步難行，他們(men) 容易陷入到細節裏，並繼續繁衍出大量的細節，最終迷失在細節裏。當詢問到底發生了什麽(me) 的時候，管理層回答通常是，我在全力以赴，我不知道到底怎麽(me) 了，我認為(wei) 責任不在我。
發展的機會(hui) ，生機往往是在一線孕育的，因為(wei) 他們(men) 沒有過去的經驗和模式的負累，他們(men) 每天都在跟客戶打交道，他們(men) 是最有機會(hui) 去純粹做事情的人。優(you) 秀的企業(ye) ，優(you) 秀的老板，管理層麵，這個(ge) 時候，最核心的思考，應該考慮，如何打造一支有活力的團隊。
如果說上一個(ge) 時代，對於(yu) 好老板的定義(yi) 為(wei) ，你可以自己創造奇跡，那麽(me) 當前的這個(ge) 時代，對於(yu) 好老板的全新定義(yi) 為(wei) ，你如何激發大家創造奇跡，打造一個(ge) 好團隊。
02
重生的關鍵：思想解綁
到底是業(ye) 務重要，還是人更重要，這是一個(ge) 雞生蛋，蛋生雞的問題。沒有好的業(ye) 務洞察，也不會(hui) 有人的機會(hui) ，沒有人的全力以赴，優(you) 秀的業(ye) 務也做不出來。
那麽(me) 業(ye) 務洞察是誰做出來的呢，還是人，所以，做企業(ye) 還是要以人為(wei) 本。
在充分的信息同頻之後，我們(men) 需要在組織裏營造一種做事的氛圍——你可以在這家公司，這個(ge) 組織裏實現自我，你可以在這個(ge) 組織裏得到成長和提升，甚至這個(ge) 機會(hui) 都不需要外在給你，而是你自己去爭(zheng) 取，怎麽(me) 爭(zheng) 取，第一，去找到對的事情；第二，把事情做對。
高效的協作助攻和優(you) 異的業(ye) 務成績，是一個(ge) 人永遠不會(hui) 過時的金字招牌，除此之外，一切都是虛無。
所以，你，不需要等待；不要把時間花在抱怨上；隻需要純粹的做事情，如果有任何阻礙，你可以沒有心理負擔的，把問題說出來，大家一起解決(jue) 。當你獲得了成績，組織不會(hui) 讓雷鋒吃虧(kui) 。
這麽(me) 說來，做上一個(ge) 階段的好老板，是累在體(ti) 力上，因為(wei) 要靠你做出業(ye) 績來；這個(ge) 階段需要的好老板，是累腦子，累在心，如何打造文化，創建機製，盤活組織資源。而好處就在於(yu) ，以前的你需要一直累，一直在一線，現在的你，一旦將好團隊塑造成功，團隊將會(hui) 自運轉，盡管這個(ge) 過程並不容易，而且需要漫長的積累。
這無論對於(yu) 老板，對於(yu) 團隊來說，都是一次，思想的解綁。
03
好老板，去打造好團隊的關鍵
經濟下行的階段，不一定都是問題，因為(wei) 下行期泡沫少，沒有假動作的舞台，據說現在行業(ye) 會(hui) 議，開得都很少了，因為(wei) 老板們(men) 都知道，參會(hui) 了也沒用。這個(ge) 時候，是靜下心來，夯實基本功的好時節。
活在當下，如果有一個(ge) 保命附身符的話，那就是——以價(jia) 值為(wei) 本，實事求是。
老板們(men) ，應該帶著團隊一起，回到你們(men) 生意的基本麵去做深度會(hui) 談，你們(men) 做的是什麽(me) 生意，麵向的是什麽(me) 客戶，為(wei) 客戶解決(jue) 什麽(me) 樣的問題，憑什麽(me) 客戶選擇你們(men) ，你們(men) 的優(you) 勢是什麽(me) 。如何觸達客戶，使成交更容易發生。一切圍繞成交來展開業(ye) 務模式的設計。
基於(yu) 這樣的大背景，我來介紹我看到的，在2023年成功打造一支好團隊，實現逆勢增長的企業(ye) ，他們(men) 所遵循的4大邏輯：
1. 向下要增長，人人都發力
企業(ye) 存在，就要賺錢。不賺錢，就沒有錢給員工發工資，給國家繳稅。那麽(me) ，問題來了，錢應該從(cong) 哪裏來，這個(ge) 問題說出來，大家可能覺得可笑，這還用問嗎？但是很多企業(ye) 到現在，對此還沒搞明白。
過去10年熱錢湧動，咖啡館裏聊的都是幾個(ge) 億(yi) 的生意，大家等不起去靠給客戶提供服務、產(chan) 品，一筆筆交易去賺錢。大家期待的是融一筆大錢，馬上就能上頭條，或是做成概念股，到二級市場快速變現、收割股民。
剛剛去世的芒格說，人都接受不了慢慢變得有錢，都希望快速致富。因為(wei) 通過打造追求極致的產(chan) 品，以及用心的服務好客戶，從(cong) 而在目標用戶群建立護城河這件事，不是大家不會(hui) 做，而是大家不願意去做，因為(wei) 見效慢，累，辛苦。
但到了經濟周期下行的時候，如果你想活著，並且想活得很好——彎下腰去服務客戶，研究客戶，才是逆勢增長的關(guan) 鍵，盡管他見效慢，但是一旦見效，就會(hui) 養(yang) 成護城河，別人就很難攻下來，而且具有很持久的長尾效應。
最重要的是，向上要資源，這不是每一個(ge) 普通人都能夠得著的，但是向下要增長，是團隊裏每一個(ge) 人都能參與(yu) ，比如海底撈的員工，他們(men) 的增長來自於(yu) 客戶的滿意度，那麽(me) 每一個(ge) 服務員都可以真心的微笑，真心的去思考客戶的滿意度。
我們(men) 每一家正常的企業(ye) ，何嚐來說，增長不是來自於(yu) 客戶的滿意度呢？
一旦客戶的認同形成，你的營銷費用都能省掉很多。
某家最近持續增長的企業(ye) 說，他們(men) 幾乎不打廣告，但在用戶服務的界麵上，每天用上億(yi) 的費用，去讓客戶感受到他們(men) 的真誠與(yu) 用心，這筆錢花在客戶感受得到的地方，最終客戶將會(hui) 通過複購，老帶新加倍回報給你。
向上攀登很美好，可以成為(wei) 市場上的花火，但是如果沒有業(ye) 務基本盤的打造，則不會(hui) 長久。唯有以客戶為(wei) 中心，成為(wei) 客戶某種需求下的第一選擇，這樣的企業(ye) 才會(hui) 是幸福企業(ye) ，因為(wei) 這才是代表了生產(chan) 力的先進性，你有強勁的生產(chan) 力，都不怕資產(chan) 市場的拋棄，更不怕流量們(men) 的拋棄，因為(wei) 你有基本盤。
客戶的持續認可，才是最有價(jia) 值的資產(chan) 。
2. 不閉門造車，與客戶共創
產(chan) 品滯銷，服務滯銷，你們(men) 會(hui) 議上，無論再罵市場營銷部都沒用。如果你們(men) 真的以客戶為(wei) 導向，那麽(me) 搞定客戶，服務好客戶，這都需要“巷戰“。巷戰的特點，一是敵我短兵相接、貼身肉搏，殘酷性大，二是敵我彼此混雜、犬牙交錯，危險性強。
我們(men) 和客戶的關(guan) 係，不是敵我的關(guan) 係，是服務關(guan) 係。但同樣需要貼身肉搏，你要切切實實了解他的需求，深入溝通，進行提煉總結。有可能你實驗幾次都是錯的，第10次成功前，要失敗9次，所以殘酷性很大。而且你千錘百煉提交的方案，也不一定對，客戶不經意間說的話，有可能才是真正的答案，所以彼此混雜，犬牙交錯。
這樣一個(ge) 艱難的交互過程，恰好是能量積聚的時候，假以時日，最終你們(men) 和客戶之間，就能建立深刻的綁定，情感也會(hui) 讓他們(men) 更願意選擇你們(men) ，因為(wei) 他們(men) 的意見被你們(men) 參考和接納，最終的服務方案和產(chan) 品，他們(men) 也是建設者。
成功的機會(hui) 在哪裏，一定在一線，隻有具有洞察力，對待客戶非常敏銳的人，才能把重新增長的密碼挖掘出來。
清朝的名將年羹堯，就是甄嬛傳(chuan) 裏華妃的哥哥，有一次帶兵在野外安營紮寨，突然，半夜，年羹堯傳(chuan) 令說：“兩(liang) 個(ge) 時辰內(nei) 會(hui) 有敵軍(jun) 來偷襲，要做好戰鬥準備。”大家將信將疑，但隻能照做。
後來，果然如年羹堯所料，敵人半夜前來突擊，沒想到年羹堯早已準備妥當，最終敵人大敗。別人問，年羹堯是如何知道敵人會(hui) 來的，年羹堯說，“是敵人給我送了信，隻是你們(men) 都沒察覺到。”
大家一頭霧水，年羹堯接著解釋：“昨天深夜，我聽到雁群飛鳴，猜想一定是敵軍(jun) 行進驚動了它們(men) 。大雁喜歡生活在水邊，這裏離我們(men) 最近的水泊有一百多裏，是敵軍(jun) 必經之地。雁群飛得快而急，所以我料定敵軍(jun) 會(hui) 在兩(liang) 個(ge) 時辰內(nei) 來偷襲。”大家聽完，對年羹堯佩服不已。
我們(men) 做生意和打仗性質不一樣，打仗是以消滅對手為(wei) 目的，做生意是以成交為(wei) 目的；而兩(liang) 者的相似之處，都是要成功，成功的源頭，就在你洞察對方的細節之中。
隻有當你們(men) 與(yu) 客戶的關(guan) 係積累到了一定的程度，這個(ge) 時候，所謂的市場營銷，所謂的品牌推廣，才會(hui) 有根據地，才會(hui) 有發酵的可能性。
所以，到了年底，我們(men) 講逆勢增長，在這樣一個(ge) 時間節點，品牌營銷一定不是關(guan) 鍵點，品牌營銷隻能是支撐點，最關(guan) 鍵的是，如何一個(ge) 個(ge) 客戶談進來，由量變成為(wei) 質變。
如何與(yu) 客戶共創，這個(ge) 也是團隊成員能夠發力，能夠爭(zheng) 取的，也是好團隊的發展驅動力。
3. 塑造下一代英雄，激活一線
判斷一家企業(ye) 有沒有未來，就看他們(men) 一線員工的狀態。
當一家企業(ye) 的經營模式，還在向上追逐新概念，新資源和新站位的時候，那麽(me) 員工的地位一定不高，因為(wei) 這些“新”的東(dong) 西，是普通人很難企及的東(dong) 西，那麽(me) 這樣的公司，很難說發動群眾(zhong) 的力量，這個(ge) 時候員工最佳的模式，就是助手模式，助手幫助核心人物，把那個(ge) 新概念，新資源拿到，是follow的狀態。
但是到了現在，新概念和新資源已經很難支撐企業(ye) 發展了，很多公司當前都有一個(ge) 命題，要從(cong) 產(chan) 品公司，或者說品牌公司，轉變為(wei) 服務公司，一旦“服務”這個(ge) 詞，成為(wei) 了公司的主旋律，那麽(me) 這個(ge) 時候員工才能真正昂首挺胸，當家作主了，因為(wei) 服務這件事，是普通人能觸及，能做到，也能生發的。
比如以服務能力著稱的海底撈，華為(wei) ，胖東(dong) 來，阿那亞(ya) ，你去看他們(men) 的一線員工的精神麵貌，就知道，服務真的是他們(men) 的戰略。
光靠公司的領導層做服務，一定力量微弱，因為(wei) 一線的客戶需求瞬息萬(wan) 變，你不僅(jin) 要提供給客戶產(chan) 品，還要提供服務，更要建立關(guan) 係與(yu) 情感，這個(ge) 時候，就必須要讓公司的文化與(yu) 製度，去激發團隊的創造力和能動性。
凡是能夠給客戶創造價(jia) 值的，我們(men) 都應該全力支持，並且做出案例來，讓大家看到，按照這樣子做，公司就會(hui) 獎勵，也會(hui) 看到。已經到現在了，如果一線員工去創造一件什麽(me) 事情，還需要層層審批，還要察言觀色，那麽(me) 這樣的企業(ye) ，一定很難賺錢。
逆勢增長，密碼在客戶選擇你，為(wei) 什麽(me) 客戶選擇你，因為(wei) 你的員工提供的產(chan) 品和服務真的很好，所以，你的文化，製度和流程，要保證一線員工能夠發揮出來，而不是處處掣肘。並且將能夠貫徹公司優(you) 質產(chan) 品、優(you) 質服務的員工塑造成公司的榜樣，引領大家往前走。
4. 靈活架構，良將如潮
華為(wei) 成立於(yu) 1987年，距今已經36年，中間也遇到過很多次的挑戰，比如“知名的華為(wei) 的冬天”。
任正非還得過抑鬱症，曾經，他的很多決(jue) 策都是錯的，後來，他痛定思痛，打造了華為(wei) 的輪值製度，讓班子代替一言堂，避免權力過度集中，從(cong) 而實現公司治理的多元化。
據說華為(wei) 的輪值製度設置的啟發，來源於(yu) 《會(hui) 飛的水牛》這本書(shu) 。這本書(shu) 講，落後的體(ti) 製，就像水牛群一樣，頭牛站在最前麵，其他的牛都跟著他，一旦頭牛掉進了懸崖，其他的牛就會(hui) 不知所措，甚至跟著一起跳下懸崖。如果獵人想圍獵這個(ge) 水牛群，隻需要把頭牛控製住，其他牛就會(hui) 束手就擒。
更高級的體(ti) 製，是大雁體(ti) 製，頭雁領航的時候，會(hui) 非常消耗體(ti) 力，智力，因為(wei) 它要持續做方向判斷，就會(hui) 很累，它累了之後，會(hui) 有其他小夥(huo) 伴跟它換位置，所以大雁往南飛的時候，總會(hui) 有夥(huo) 伴來代替頭雁的位置，它們(men) 是輪流坐莊的。
所以，不成功的組織，很容易出現的情況，就是牽頭人永遠是那幾個(ge) 人，沒有靈活的空間。這幾個(ge) 人當年一定是高效能的，所以他上去了，可是，從(cong) 此之後他就不下來了，如果他的認知發生了錯誤，對於(yu) 一線的感知不準確了，但他還在頭雁的位置上，這就會(hui) 導致整個(ge) 群體(ti) 的效能和效率非常低。
而總能夠打勝仗的組織，就具備大雁陣型的特色，能夠讓做事的人跑到最前麵，讓聽得到炮火的人去決(jue) 策。不管這個(ge) 人在什麽(me) 位置，隻要他能創造價(jia) 值，他就上去。這種以價(jia) 值創造為(wei) 導向的靈活性組織，是成功必備的條件。
當下的很多互聯網公司，創新公司，很多已經有了近10年的曆史了，創始人從(cong) 青年，已經步入了中年，跟隨自己打天下的班底，成為(wei) 了高管團隊。升職是好事，但是升職也會(hui) 導致，會(hui) 脫離業(ye) 務本身，以及進入到自己不擅長的領域——管理。
做管理者，既是一門科學，也是一門藝術，更需要公司製度的保障。很多不能勝任管理者的人，升到了管理者的位置後，反而讓公司的人才長不出來，業(ye) 務也殺不出來。
所以，一家擁有好團隊的公司，一定是良將如潮、生生不息的——讓願意幹活，能把活兒(er) 幹成的人，有機會(hui) 從(cong) 底層，中層冒出來，每一年你的公司能夠長出2-3位，最好是3-5位這樣的悍將，你就不愁公司的增長問題。
作為(wei) 一把手，你自己去一線，也許能夠解一時的燃眉之急，但更重要的，還是打造組織，建立文化，匹配製度，讓人才能夠進來，湧現，建功立業(ye) 。
04
結語
經濟周期下行，但經濟不會(hui) 永遠糟糕，即便在不好的時候，也會(hui) 有好的東(dong) 西出現。我們(men) 永遠無法準確預測未來，但是我們(men) 盡量避免去做愚蠢的事情。帶領一支團隊，創辦一家企業(ye) ，歸根結底，不是一個(ge) 人的遊戲，而是一群人的遊戲。
作為(wei) 企業(ye) 的決(jue) 策者，管理者都需要回答一個(ge) 問題，那就是，我們(men) 如何讓“一群有價(jia) 值的人，去做一件有意義(yi) ，有挑戰的事兒(er) ”。這也是一個(ge) 老板一定會(hui) 麵對的終極問題。
當業(ye) 務方向定了之後，吸引優(you) 秀的人，打造文化，建立以目標為(wei) 導向的企業(ye) 文化、建立一支好團隊，就是最重要的事情了。
在《贏在目標落地》裏，我從(cong) 理目標，用人才，建共識，抓執行到盤根因，五個(ge) 基本功，入手，幫助個(ge) 人打造基本盤，幫助企業(ye) 打造經營的基本盤，從(cong) 而更好的在當前，去發揮每個(ge) 人的能動性，去找到逆勢增長的密碼。
我相信，如果團隊裏不斷有能把事情想清楚，幹明白的人湧現，那麽(me) 你們(men) 的業(ye) 務就不會(hui) 太差，逆勢增長不是天方夜譚，而將實際發生，因為(wei) 事在人為(wei) 。
