合弄製從(cong) 之前的默默無名，到現在炙手可熱，與(yu) 亞(ya) 馬遜旗下的鞋類電商Zappos有關(guan) 。Zappos是目前為(wei) 止全麵實行合弄製管理模式的規模最大的公司。CNN采訪Zappos CEO謝家華，謝家華問了記者一個(ge) 問題：“為(wei) 什麽(me) 城市規模每擴大一倍，人均創新力或生產(chan) 力提升15%；然而企業(ye) 員工的創新力或生產(chan) 力會(hui) 隨著企業(ye) 規模的增大而降低？”因為(wei) 城市中人和商業(ye) 都是自主導向的，一個(ge) 自由職業(ye) 者要做什麽(me) ，一個(ge) 企業(ye) 要賣什麽(me) ，都是自己結合市場情況，不受別人過多的幹涉，獨立思考得出結論。思維不僵化的自由個(ge) 體(ti) 越多，思維火花碰撞的可能性就越高，創新能力當然越強。企業(ye) 規模越大，業(ye) 務模式越成熟，一定追求企業(ye) 平穩運營。創新最大的問題是要承擔風險。大公司同時運營著成熟業(ye) 務與(yu) 創新業(ye) 務，與(yu) 成熟業(ye) 務相比，創新業(ye) 務在短時間內(nei) 不能取得較大收益。企業(ye) 為(wei) 了追逐經濟利益，最後很有可能放棄創新業(ye) 務，將資源給那些成熟業(ye) 務，創新力越低。“合弄製”推行就是針對此問題的大膽嚐試。
“合弄製”到底是什麽(me) ？
合弄製是借鑒了Arthur Koestler的思想：“自然界的東(dong) 西大多是由‘合弄結構’層層嵌套組成的，比如人體(ti) 、**、組織、細胞等，每個(ge) 合弄結構中有‘合弄’，合弄是獨立自主的個(ge) 體(ti) ，但是它們(men) 又為(wei) 了所在合弄結構的功用而互相協作。”合弄製是一種新型的組織結構與(yu) 管理思想，在此模式下，取消公司部門製度，工作按照功能劃分，建立一個(ge) 個(ge) 工作小組（在合弄製中又被稱為(wei) “圈子”）。公司員工每個(ge) 人通過對自己能力的定位進入數個(ge) “圈子”，以發揮自己的長處來完成工作任務，提高公司效率。
合弄製的運行機製
這裏有兩(liang) 種機製。
第一個(ge) 機製是“管治會(hui) 議”。
公司通過管治委員會(hui) 開管治會(hui) 議，綜合考慮公司戰略、公司文化、公司發展情況等因素，將工作劃分成一個(ge) 個(ge) 具體(ti) 的職能，成立一個(ge) 個(ge) 工作“圈子”。同時決(jue) 定每個(ge) 圈子中需要的“角色”，並定義(yi) 每個(ge) 角色的崗位職責。另外，如果員工對如何開展工作產(chan) 生分歧，他們(men) 能在定期舉(ju) 行的管治會(hui) 議上提出，管治委員會(hui) 委員通過協調、溝通，最後做出仲裁。
第二個(ge) 機製是“圈子”。
“圈子”由管治委員會(hui) 劃分。每個(ge) 圈子有一個(ge) “鏈長”，鏈長對自己的工作沒有決(jue) 定權，他唯一的權力是人事任免權。他綜合考慮個(ge) 人與(yu) 崗位角色的匹配程度，邀請員工進入他的圈子。鏈長可以在全公司範圍內(nei) 邀請任何員工加入他的圈子，即便是公司的CEO也不例外。“沒有任何人可以命令你幹什麽(me) ，你根據自己的角色和權力自己決(jue) 定幹什麽(me) ”，但是如果不能勝任角色，影響圈子工作效率，鏈長有權請員工離開。
每個(ge) 圈子還可以由圈內(nei) 的管治委員會(hui) 討論是否有需要在圈子中再成立“子圈”。還會(hui) 由委員會(hui) 製定每個(ge) 子圈的功用和子圈中的角色，並由上層圈子鏈長指定下層子圈鏈長。子圈中還可以存在更小範圍的子圈，如此層層包含，就如同人體(ti) 內(nei) 存在**、**有分為(wei) 無數小組織、組織內(nei) 含有細胞一般。
合弄製的一個(ge) 妙處在實現了理論上的平等，避免了官僚主義(yi) ，充分發揮員工潛在價(jia) 值。由於(yu) 合弄製的特殊性質，每個(ge) 人可以同時擁有多個(ge) 不同的角色，你可以是某個(ge) 圈子的鏈長，又同時是某幾個(ge) 圈子的普通角色。這就出現一個(ge) 非常奇怪而有趣現象：一個(ge) 人可以成為(wei) 另一個(ge) 人的上級，同時也是這個(ge) 人的下級。互為(wei) 上下級關(guan) 係避免了領導給員工“穿小鞋”的情況，保證員工之間處於(yu) 平等地位。
為(wei) 什麽(me) 選擇合弄製？
在推行合弄製的創始人們(men) 看來，解決(jue) 大公司問題的出路所在就是效法城市，卸除員工思維上與(yu) 行動上的枷鎖，讓他們(men) 能夠自主管理，自由發揮，為(wei) 思維火花的摩擦創造有利條件，提高企業(ye) 創新能力，促使組織變得更加靈活、更具效率。
1.動態分工代替靜態定崗。傳(chuan) 統公司組織結構比較固定，員工被固定在某個(ge) 崗位上，每天幾乎都在大量重複相同的工作，隻了解本部門或本行業(ye) 的工作情況，思維近乎僵化，缺少創新。在合弄製下，工作職責比較固定，員工在不同的“圈子”中工作，擁有多重角色，接觸到不同的工作業(ye) 務，更全麵地了解公司業(ye) 務流程，員工借鑒某一“圈子”中的工作知識或經驗，觸類旁通，舉(ju) 一反三，解決(jue) 另一“圈子”業(ye) 務問題，提出改進方法。
2.分配權利代替領導授權。在合弄製的框架下，企業(ye) 領導者或CEO 要放棄自己的決(jue) 定權，真正地將權力分配給員工。決(jue) 策不再是從(cong) 上至下，而是由圈內(nei) 員工自己討論拍板。規避了層級製結構中員工的想法或工作行為(wei) 需要得到上層領導的認可或批準才能開展的問題，避免了傳(chuan) 統管理模式中，領導畏懼員工鋒芒畢露，能力超過自己而打壓員工的不好現象，提高了公司對市場的反應速度和工作效率。
存在問題
從(cong) 合弄製的特點和運作機製上可以看出，合弄製是一個(ge) 非常複雜的組織管理模式，對員工素質具有較高的要求，所以華恒智信認為(wei) 它並不是所有企業(ye) 的萬(wan) 能良藥。
1.無法激勵依從(cong) 性強員工
個(ge) 人沒有固定的科室與(yu) 崗位，同時擁有多個(ge) 不同角色是合弄製的特點。對於(yu) 那些學習(xi) 能力強、自主導向型的員工而言，合弄製不僅(jin) 讓他的時間、思想等自由，更不會(hui) 因為(wei) 上級領導的打壓而限製其能力的發揮。這類員工能夠很好的適應合弄製，並在合弄製的平台發揮自己最大的潛力。而對於(yu) 那些依從(cong) 性強、追求安定性的員工來說，合弄製不受上級領導的指揮，增加了較多的不確定性，工作流程也不是那麽(me) 的簡單、機械、重複，這樣就會(hui) 導致這部分員工難以適應，最終選擇離職。所以在合弄製的組織框架下，要求員工有較強的學習(xi) 能力和適應能力，保證對多重崗位與(yu) 多重角色的勝任。而且還要求員工能實現自我控製、自我督導，按質按量完成工作任務。從(cong) 目前中國市場情況來看，員工能力能到達上述程度的數量少，隻有高科技產(chan) 業(ye) 公司的人力資源狀況能符合這一要求。
2.領導權利欲過強無法實現分權
合弄製模式下，企業(ye) 領導者或CEO 不是授權，而是要真正地將權力分配至基層員工。對於(yu) 那些有著較強權利欲望的管理者而言，他們(men) 極有可能不願意放棄權利欲與(yu) 公司地位，不會(hui) 輕易分散自己的權力，更不願意參與(yu) 到基層的“圈子”中。對於(yu) 初創公司而言，CEO 及領導者管理幅度小，業(ye) 內(nei) 名氣小，研發新產(chan) 品或開拓市場帶來的成就感比頭銜所帶來的成就感大，因此也容易實現合弄製。
總而言之，合弄製讓公司職權透明，提高工作效率，同時，公司能提高柔性與(yu) 創新能力。但是推行合弄製對公司員工素質與(yu) 企業(ye) 文化有著較高的要求，從(cong) 目前的中國經濟市場中企業(ye) 的情況看來，隻有少數公司能達到上述程度。所以企業(ye) 在進行組織結構與(yu) 管理方式改革時，必須綜合分析市場具體(ti) 經濟狀況、公司戰略與(yu) 文化、公司經營特質、員工素質與(yu) 權力欲望等因素，慎重選擇合弄製。
